Tri thức chuyên ngành

TS. Trần Tuấn Hưng

1. Truyền thông hợp nhất và lợi ích

Trong ngôn ngữ của ngành công nghệ viễn thông nói riêng và công nghệ thông tin nói chung, truyền thông hợp nhất (Unified Communications hay UC) là thuật ngữ để chỉ đến môi trường hợp nhất dùng cho kết nối và phối hợp tương tác. Sự hợp nhất có thể được nhìn nhận từ hai khía cạnh, hoặc liên quan đến sự hợp nhất của các công nghệ truyền thông trên một  nền tảng chung, hoặc là sự hợp nhất của nhiều tính năng, giải pháp phục vụ liên hệ tương tác giữa các cá nhân, giữa các bộ phận trong cùng một doanh nghiệp (DN), tổ chức.

Trong ngôn ngữ của ngành công nghệ viễn thông nói riêng và công nghệ thông tin nói chung, truyền thông hợp nhất (Unified Communications hay UC) là thuật ngữ để chỉ đến môi trường hợp nhất dùng cho kết nối và phối hợp tương tác. Sự hợp nhất có thể được nhìn nhận từ hai khía cạnh, hoặc liên quan đến sự hợp nhất của các công nghệ truyền thông trên một  nền tảng chung, hoặc là sự hợp nhất của nhiều tính năng, giải pháp phục vụ liên hệ tương tác giữa các cá nhân, giữa các bộ phận trong cùng một doanh nghiệp (DN), tổ chức.

Ảnh minh họa: executivebrief

Từ khía cạnh thứ nhất, khi nói về UC, chúng ta nói về một nền tảng công nghệ hạ tầng chung cung cấp các dịch vụ truyền thông khác nhau. Hiện nay, khi truyền thông trên nền giao thức IP đang chiếm ưu thế tuyệt đối trên lĩnh vực công nghệ, phát triển nền tảng truyền thông IP hợp nhất là hướng đi đầy triển vọng mà các công ty cung cấp sản phẩm và dịch vụ truyền thông đang theo đuổi.

Xét từ khía cạnh thứ hai, UC là hiện thân của một tập hợp các giải pháp, công cụ và tính năng phục vụ cho quá trình phối hợp hoạt động, liên hệ, thảo luận, chia sẻ thông tin trong phạm vi một DN hoặc giữa các DN với nhau. Một hệ thống UC điển hình sẽ bao gồm những giải pháp tiện ích như cho phép theo dõi, hiển thị trạng thái có/vắng mặt của từng cá nhân trong tổ chức, thiết lập mạng thoại, thiết lập hội nghị thoại, hội nghị truyền hình, sử dụng chung trang Web hoặc cơ sở dữ liệu (CSDL) hợp nhất cho thoại, email, fax. Các hệ thống UC được thiết kế và phát triển với giao diện tiện lợi, dễ sử dụng cho người dùng, tạo điều kiện cho họ có thể khai thác tối đa những thành phần/ứng dụng trong hệ thống. Một vài ví dụ gần gũi về các giải pháp có hỗ trợ UC là hệ thống thư điện tử Exchange 2007 của Microsoft hay Lotus Domino UC của IBM, cho phép hợp nhất các hình thức thư điện tử, thư thoại (voice mail), fax trong cùng một CSDL, và cho phép truy cập đến các nội dung đó từ các thiết bị đầu cuối khác nhau (máy tính, PDA, điện thoại di động).

Với hai khía cạnh trình bày ở trên, khi nhắc đến một môi trường UC, về mặt công nghệ chúng ta có thể đề cập đến một hoặc nhiều thành phần chủ chốt như sau:

- Các giải pháp hạ tầng mạng IP

- Các giải pháp thoại trên nền IP (còn được biết đến với tên gọi IP telephony hay VoIP)

- Các ứng dụng/phần mềm cung cấp tính năng trao đổi công việc, phối hợp hoạt động, chia sẻ thông tin trên nền tảng IP

- Trung tâm liên hệ và chăm sóc khách hàng (contact center)

Nếu độc giả tìm hiểu các bài viết phân tích và quảng bá UC có trên Internet, có thể tổng hợp được rất nhiều lý do khác nhau giải thích tại sao DN nên đầu tư xây dựng hệ thống UC trong hoạt động của mình. Xét trên quan điểm kinh doanh và doanh thu, một loạt các yếu tố hấp dẫn có thể được liệt kê, nhưng tựu trung lại thì lý do cốt lõi là UC hoàn thiện và tăng cường khả năng kết nối, trao đổi, truyền tải nhanh thông tin giữa các cá nhân của một DN, hoặc giữa các DN với nhau. Điều này làm tăng hiệu quả hoạt động của DN và từ đó tăng giá trị kinh doanh cho DN.

Trong cơ cấu tổ chức của một DN thường có nhiều ban phòng, tổ chức với chức năng khác nhau. Quy mô DN càng lớn thì mạng lưới các ban phòng càng trở nên phức tạp hơn. Do tính năng kinh doanh rộng, một công việc hay dự án cần có sự hợp sức giải quyết của nhiều bộ phận khác nhau trong DN. Một phần lớn thời gian cho những công việc mang tính dự án như vậy là thời gian dành cho họp bàn (thống nhất lịch trình công việc, xem xét tiến độ công việc, giải quyết các vấn đề tồn đọng hoặc phát sinh…). Môi trường UC sẽ giúp quá trình và phương thức phối hợp hành động, họp bàn trở nên dễ dàng, tiện lợi và nhanh chóng hơn. Các công cụ, ứng dụng của UC cho phép thảo luận công việc trực tuyến theo các phương thức sống động và đa dạng (như thoại có hình ảnh, hội nghị truyền hình, hội nghị qua Web), mang lại sự thuận tiện tối đa. Những người liên quan trong dự án có thể tham gia vào công việc thảo luận chung mà không bị cản trở bởi vị trí vật lý thực tế của họ trong khuôn viên của DN. Nói cách khác, họ có thể thảo luận và hội họp từ xa không khác gì khi tất cả mọi người tập trung tại một địa điểm phòng họp.

Hình 1. Sử dụng các ứng dụng UC trong quy trình hoạt động của dự án

Hình 1 là một ví dụ sử dụng nền tảng và các ứng dụng UC để giải quyết nhanh các vấn đề phát sinh trong dự án [1]. Tất cả các quá trình từ lúc người quản trị dự án nhận được yêu cầu thay đổi (change request) đến khi anh ta tổ chức thành công và kết thúc cuộc họp trực tuyến đưa ra giải pháp được diễn ra nhanh chóng. Đó là do người quản trị dự án đã sử dụng tối đa tiện lợi của các ứng dụng UC, thiết lập hội nghị truyền hình qua Web, thảo luận và đưa ra quyết định qua phương pháp trực tuyến. Đồng thời còn ghi lại nội dung cuộc họp trực tuyến dưới dạng tệp (file) để gửi cho những cá nhân vắng mặt có thể xem lại và cùng cập nhật. Như vậy, thay vì phải tốn nhiều thời gian cho công việc tổ chức họp theo cách truyền thống là triệu tập mọi người đến cùng một phòng họp, UC đã làm giảm đáng kể thời gian xử lý tình huống.

Tổng kết lại, UC tăng cường khả năng:

- kết nối mọi lúc mọi nơi

- phản ứng nhanh của nhóm làm việc trước những biến đổi đợt xuất trong kế hoạch công việc

- chia sẻ kịp thời thông tin giữa các thành viên trong nhóm

- họp bàn trực tuyến thảo luận và thống nhất công việc. 

Nói một cách khác, UC thúc đẩy và tối ưu hóa các tính năng 3C (Connect, Communnication, Collaborate): kết nối, trao đổi thông tin và phối hợp hoạt động. Điều này mang lại khả năng phản ứng nhanh, nhạy bén của DN trong môi trường kinh doanh nhiều biến động, một yếu tố không thể thiếu cho thành công của DN.

2. Cùng xây dựng sự nhìn nhận chính xác về UC

Nhu cầu và tầm quan trọng của sự phối hợp hoạt động giữa các các cá nhân, giữa các bộ phận trong một DN hay tổ chức đã luôn luôn tồn tại, và đã được (hoặc ít nhất là phần nào đã được) giải quyết. Các hệ thống điện thoại cố định nội bộ PBX (Private Branch Exchange) đã được đưa vào sử dụng từ lâu. Vì thế câu hỏi thường được đặt ra từ phía các nhà điều hành DN là vậy có gì là động lực và động lực đó lớn đến đâu để đầu tư xây dựng một hệ thống UC trên nền tảng IP? Nhiều DN vẫn còn chần chừ trong việc đầu tư xây dựng và triển khai UC. Chủ yếu là do họ đang có những nhận định chưa hoàn toàn chính xác về UC. Trong phần này của bài viết, chúng ta cùng điểm qua về những nhận định thường gặp như vậy về UC và xem xét các lập luận phản biện đánh giá đúng bản chất của vấn đề [2].  

Nhận định thường gặp: Nếu không có sự cố gì xảy ra, không có lý do để sửa chữa. Vì vậy nếu DN đã có sẵn hệ thống PBX và hệ thống này đang hoạt động tốt thì không cần thiết phải chuyển đổi hệ thống sang UC trên nền tảng IP.

Lập luận phản biện: Với xu hướng hội tụ trong công nghệ, thực tế hiện nay là tất cả các hệ thống và hạ tầng truyền thông đều được đặt trên nền móng hạ tầng IP. Với hệ thống PBX trên nền tảng công nghệ TDM (Time Division Multiplexing), tuy rất thích hợp cho hệ thống điện thoại, DN sẽ không có được những tính năng nổi trội do công nghệ IP mang lại. Đó là các tính năng linh hoạt và mềm dẻo trong việc sử dụng tài nguyên mạng, chưa kể đến các tính năng không dây và di động. Sự phối hợp hoạt động có hiệu quả cao (điều mà với các hệ thống PBX chỉ đáp ứng được phần nào) do nền tảng IP và truyền thống hợp nhất mang lại sẽ giảm đáng kể thời gian và chi phí cho các chu trình hoạt động. Từ đó làm tăng giá trị kinh doanh của DN. 

Nhận định thường gặp: Công nghệ truyền thông bản chất là lưu chuyển thông tin. Vì thế giao thức lưu chuyển là IP hay TDM thì đều như nhau.

Lập luận phản biện: UC về bản chất là tập hợp những công nghệ bao phủ các thuộc tính rộng hơn rất nhiều so với các giao thức lưu chuyển thông thường. Truyền thông hợp nhất được tích hợp vào sự phối hợp trong nội bộ công ty, tích hợp với CRM (Customer Relationship Management), cho phép điều khiển và quản lý nguồn lực, giám sát thời gian và cung cấp một loạt các chức năng hoạt động khác. Một giao thức lưu chuyển thông thường không có được những tính năng như vậy.

Nhận định thường gặp: VoIP là ứng dụng cho người sử dụng (NSD) đầu cuối đơn lẻ, không nên dùng cho các công ty lớn vì thiếu tính bảo mật và độ tin cậy.

Lập luận phản biện: Skype, Yahoo Messenger và những ứng dụng trò chuyện trực tuyến khác cho phép NSD đầu cuối nói chuyện thoại với nhau dựa trên công nghệ VoIP. Tất nhiên khi lưu lượng VoIP được chuyển qua mạng Internet diện rộng, việc áp dụng các chính sách bảo mật và đảm bảo chất lượng dịch vụ là tương đối khó khăn và chưa được thực thi 100% tại thời điểm hiện nay. UC tuy cũng hoạt động trên nền tảng VoIP, nhưng được sử dụng trong mạng nội bộ (hoăc mạng LAN nội bộ hoặc sử dụng mạng WAN nhưng với những công nghệ thích hợp như mạng riêng ảo VPN) nằm trong tầm kiểm soát của DN. Khi sử dụng một giải pháp tổng thể về UC, các thiết bị định tuyến (router), các phần mềm ứng dụng đều có tính năng hỗ trợ quản lý và kiểm soát chất lượng và mức độ bảo mật của kết nối VoIP. NSD đầu cuối bên cạnh đó còn được cung cấp độ tương tác cao hơn các chương trình trò chuyện (chatting) thông thường. Ví dụ như các thiết bị điện thoại IP đầu cuối đều cung cấp giao diện hiển thị đa năng, cho phép NSD có thể tự thực hiện các điều chỉnh cấu hình một cách dễ dàng.

Nhận định thường gặp: VoIP là một trong những ứng dụng mạng của UC. Sự triển khai của VoIP sẽ làm giảm nhu cầu về các nhân lực đang có kỹ năng chuyên sâu trong lĩnh vực thoại.

Lập luận phản biện: Đây là sự lo ngại của các chuyên gia về thoại. Theo nhận định ở trên, khi UC được triển khai, thoại cũng sẽ chỉ là một ứng dụng trên nền IP như bao ứng dụng khác. Vai trò và nhu cầu cho kiến thức chuyên môn về thoại sẽ không cần nữa, dẫn đến sự thất sủng của các chuyên gia về thoại. Tuy nhiên, thực tế không phải như vậy. Để đảm bảo đáp ứng nhu cầu NSD, vẫn rất cần có các chuyên gia có kiến thức chuyên sâu về đặc tính của thoại. Có như vậy mới có thể đảm bảo được tốt nhất tính bảo mật cũng như chất lượng thoại trên nền IP. Vai trò và tầm quan trọng của các chuyên gia công nghệ thoại vì thế vẫn rất quan trọng và cần thiết.

Nhận định thường gặp: Quá trình chuẩn hóa cho UC trên nền tảng IP vẫn đang còn tiếp diễn. Vì vậy, cách khôn ngoan là đợi đến khi quá trình chuẩn hóa thật sự kết thúc thì mới nên triển khai UC trên nền IP

Lập luận phản biện:  DN lo ngại rằng sự phát triển nhanh của công nghệ sẽ làm lỗi thời và thay đổi các chuẩn hiện hành, dẫn đến những đầu tư cho UC hôm nay có thể sẽ bị nhanh chóng thay thế hoàn toàn, kéo theo sự lãng phí lớn về đầu tư. Tuy nhiên, thực tế không phải như vậy. Một mặt, đúng là sự phát triển của công nghệ IP làm xuất hiện những giao thức, công nghệ mới. Nhưng mặt khác những phát triển đó đều mang tính chất kế thừa, xuất phát từ các nền tảng đã có. Ví dụ SIP (Sesion Inition Protocol), IMS (IP Multimedis Subsystem), LDAP (Lightway Directory Access Protocol) là những công nghệ được sử dụng trong UC, đều đã có nguồn gốc từ lâu trong nền công nghệ IP. Chúng đều giữ được tính đồng hoạt động và có thể tích hợp thêm vào hạ tầng IP sẵn có mà không cần tái đầu tư toàn bộ. 

Nhận định thường gặp: Về mặt bảo mật, các hệ thống truyền thông trên nền tảng IP dễ bị tấn công hơn là những hệ thống truyền thông cổ điển thông thường.

Lập luận phản biện:  Thực tế không phải như vậy. Trong hệ thống UC, nhiều biện pháp và giải pháp bảo mật được đưa vào sử dụng cho cả tầng IP, tầng ứng dụng, và hệ thống thoại. Đó là những biện pháp tăng cường tính bảo mật như mã hõa luồng lưu lượng thoại, dùng cơ chế AES (Advanced Encryption Standard), các cơ chế xác thực, giải pháp tích hợp hạ tầng PKI (Public Key Infrastructure), các giải pháp điều khiển đầu vào (Network Admission Control). Ngoài ra, ngay cả luồng thông tin báo hiệu (signalling) cũng được bảo vệ, mã hóa bằng nhiều công nghệ như Transport Layer Security (TLS), Secure Sockets Layer (SSL), Secure Real-Time Protocol (SRTP).

Nhận định thường gặp: Để xây dựng hệ thống UC trên nền tảng IP, toàn bộ các tài nguyên của hệ thống hiện tại cần phải được thay thế, đầu tư mới.

Lập luận phản biện: Với một lộ trình xây dựng hợp lý, có sự tư vấn của các hãng cung cấp giải pháp, việc thay thế sẽ không xảy ra tức thời. Thay vào đó là sự chuyển đổi dần dần theo nhu cầu, vẫn đảm bảo không phí phạm sự đầu tư của hệ thống cũ, nhưng từng bước cung cấp được các tính năng của môi trường UC. 

3. Các nhà cung cấp giải pháp UC

Các công ty hàng đầu về cung cấp giải pháp và sản phẩm mạng (Cisco, Nortel, Avaya, Siemens, Alcatel…) cũng như phần mềm hệ thống (IBM, Microsoft,..) đều đang thúc đẩy mạnh mẽ quá trình hoàn thiện và quảng bá các sản phẩm UC. Minh chứng rõ ràng nhất là mỗi công ty đều thành lập bộ phận chuyên sâu về các giải pháp UC: Microsoft có nhóm Unified Communications Group, Cisco có Unified Communications Business Unit, Avaya có Unified Communications Division.

Microsoft và Nortel đã công bố hợp tác trong lĩnh vực UC từ tháng 7/2006. Tính từ thời điểm đó Nortel và MS có công bố sự xuất hiện của các thiết bị phần cứng của Nortel (dòng Communications Softswitch) được tích hợp các công cụ phần mềm UC của Microsoft như Microsoft's Live Communications Server.

IBM và Cisco công bố kế hoạch hợp tác trong lĩnh vực UC vào tháng 3/2007. Theo đó, nền tảng công nghệ chung được đặt tên là UC2 (Unified Communication and Collaboration). Trong khuôn khổ của sự hợp tác, Lotus Sametime client sẽ được tích hợp vào Cisco IP phones, voice mail và công nghệ hội nghị. Hai bên cũng lên kế hoạch thiết kế client chuẩn bao gồm API (Application Programming Interface) của cả 2 bên và tạo ra nền tảng cho các kỹ sư phát triển có thể sáng chế ra những ứng dụng UC mới. Cũng nằm trong chiến lược phát triển UC, tháng 3/2007 Cisco đã bỏ ra 3.2 tỷ USD để mua lại WebEx Communications, một công ty chuyên về các giải pháp hội nghị qua Web. Để củng cố thêm vị thế của mình trong mảng công nghệ UC, IBM cũng đã mua lại WebDialogs, một công ty khác chuyên về cung cấp giải pháp hội nghị qua Web và các dịch vụ truyền thông với 500.000 thuê bao trên toàn cầu vào tháng 8/2007.

Đi sâu vào các sản phẩm UC cụ thể, Microsoft cung cấp các sản phẩm như sau:

- Microsoft Office Communications Server 2007 (tên mới của Live Communications Server)

- Microsoft Office Communicator 2007: đây là UC client dùng với Communications Server 2007 thiết lập VoIP qua softphone

- Microsoft Office Live Meeting: cho phép tạo lập hội nghị thoại hoặc hội nghị video từ PC

- Exchange 2007 có hỗ trợ Unified Communication cho phép sử dụng mail, fax, voice trong cùng 1 hộp thư (mailbox) duy nhất.

Hãng Cisco phân loại các sản phẩm UC của mình theo các lĩnh vực:

- Các ứng dụng UC (Unified Communications Applications)

- Thoại trên nền tảng IP (IP  Telephony)

- Kết nối liên lạc tới khách hàng (Customer Contact)

- Quản trị mạng thoại (Voice Network Management)

- Hạ tầng cơ sở của mạng truyền thông (Communications Infrastructure)

Trong mỗi lĩnh vực như vậy, Cisco cung cấp một dải sản phẩm rộng và phong phú, đáp ứng nhu cầu của từng quy mô DN cụ thể. Sản phẩm UC tiêu biểu của Cisco là Cisco Unified Communications System phiên bản 6.0 (ra mắt tháng 3/2007), một bộ các sản phẩm và ứng dụng UC, bao hàm từ hạ tầng mạng, bảo mật, tính di động, quản lý mạng, đến quản lý vòng đời.

Alcatel cung cấp OmniTouch Unified Communication, một tập hợp của các ứng dụng trên nền mạng IP, cho phép sử dụng và điều khiển các cuộc gọi, tin nhắn, thư điện tử, các thư viện, các công cụ cho phối hợp hoạt động và thông tin từ địa điểm bất kỳ, sử dụng bất cứ thiết bị đầu cuối nào và với bất cứ giao diện phần mềm nào.

Một thực tế là trong nhận thức của các DN, các hãng sản xuất cung cấp sản phẩm và giải pháp UC đã có một vị thế nhất định. Thống kê các câu trả lời cho câu hỏi “hãng sản xuất nào được DN đánh giá là nhà cung cấp giải pháp/sản phẩm UC hàng đầu?”  theo thăm dò của công ty Market Connections vào tháng 4/2007 (hỏi ý kiến 201 đại diện có tiếng nói quyết định tại các công ty viễn thông ở Mỹ) cho kết quả được hiển thị trong Hình 2 [3]. Theo đó, Cisco và Microsoft đang là những hãng được đánh giá cao nhất, chiếm 63% và 10% trong số các câu trả lời.

Hình 2. Đánh giá các nhà cung cấp giải pháp UC

3. Các bước triển khai UC

Như phân tích ở các phần trước, có sự tồn tại của một số nhận định ít nhiều chưa chính xác về sự cần thiết, tiềm năng và khả năng của UC. Đây cũng là một cản trở cần được khai thông cho sự phát triển hướng tới truyền thông hợp nhất. 

Một khi DN đã có nhận thức rõ về những lợi ích hệ thống UC có thể mang lại cho hoạt động kinh doanh của mình, câu hỏi tiếp theo sẽ là DN nên đi theo lộ trình triển khai nào. Mặc dù trong quá trình thực tế xây dựng UC, rất nhiều công việc và giai đoạn cần phải thực hiện, thậm chí phát sinh, nhưng về mặt tổng quan DN sẽ cần đi qua 4 bước cơ bản:

Bước 1: Đánh giá thực trạng và lượng hóa lợi ích của UC. Trong bước này, trước hết cần đánh giá toàn bộ và kỹ lưỡng thực chất cơ sở hạ tầng của DN, xem đã đáp ứng đến mức nào cho việc triển khai UC. Trên cơ sở đó và dựa vào thực tế các quy trình hoạt động đang diễn ra trong DN, xác định nên tích hợp các giải pháp UC ở mức độ nào, và liên quan đến đó là những lợi ích mà UC mang lại cho DN. Những lợi ích đó, nếu có thể, cần được cụ thể hóa và lượng hóa chi tiết đến mức tối đa (ví dụ như đánh giá các chỉ số về chi phí sở hữu TCO (Totalcost of Ownership), về hoàn vốn đầu tư ROI (Return of Investment) để làm cơ sở cho bước tiếp theo.  

Bước 2: Lựa chọn giải pháp. Sau khi xác định được mức độ UC phù hợp với nhu cầu và khả năng đầu tư, vấn đề tiếp theo là trong các hãng cung cấp giải pháp UC, hãng nào có những sản phẩm phù hợp nhất (bao hàm các mặt kỹ thuật, giá cả và những yếu tố liên quan khác) để lựa chọn. DN có thể lựa chọn giải pháp UC của nhiều nhà cung cấp khác nhau và tích hợp vào cơ sở hạ tầng của mình. Tuy nhiên, để sự đồng nhất trong hoạt động được đảm bảo ở mức độ tốt nhất, không nên chọn quá nhiều hãng cung cấp khác nhau, và thực tế khuyến cáo là không nên chọn nhiều hơn 2 hãng. Cần lưu ý rằng sự lựa chọn sản phẩm cụ thể sẽ có ảnh hưởng trực tiếp đến các chỉ số TCO, ROI (xem ví dụ cách đánh giá tại [4]).

Bước 3: Triển khai tích hợp giải pháp. Bước này tích hợp các giải pháp UC đã được lựa chọn vào cơ sở hạ tầng đang có. Ngoài ra, phạm vi công việc cũng bao gồm việc cung cấp cho NSD đầu cuối các thiết bị UC cần thiết, đào tạo cho họ làm quen và sử dụng môi trường UC cho công việc.

Bước 4: Thử nghiệm và đưa vào hoạt động. Sau khi Bước 3 được thực hiện, hệ thống UC sẽ được đưa vào sử dụng. Khuyến cáo nên sử dụng thử nghiệm ở quy mô nhỏ trước khi sử dụng trong phạm vi toàn DN, đặc biệt là trong trường hợp quy mô của hệ thống UC lớn và phức tạp.

Ví dụ cụ thể cho một DN cỡ nhỏ (có dưới 250 NSD đầu cuối), sau khi phân tích kỹ những lợi ích của UC đã quyết định triển khai (Bước 1). Đánh giá cở sở hạ tầng sẵn có cho thấy UC có thể đạt được bằng việc xây dựng nền tảng VoIP và tích hợp thêm các ứng dụng cung cấp các tính năng đồng hoạt động phối hợp tương tác trên nền tảng đó. Để đạt đến mục đích này, giải pháp tổng thể của hãng Cisco cho môi trường UC của các DN nhỏ được lựa chọn (Bước 2). Đó là sử dụng các máy điện thoại IP (Cisco Unified IP phone) cho người dùng đầu cuối, sử dụng phần mềm điều khiển hệ thống Cisco Unified Communications Manager Express, phần mềm Cisco Unity Express để cung cấp voice mail và các dịch vụ trả lời tự động (automated attendant services), các  bộ chuyển mạch tích hợp (integrated services routers) tầm nhỏ hoặc vừa. Sau khi đã tích hợp các giải pháp và thiết bị trên (Bước 3), quá trình chạy thử nghiệm cho một bộ phận của DN được tiến hành và sau đó là chính thức đưa vào sử dụng (Bước 4).

4. Lời kết

Động lực thúc đẩy sự phát triển của công nghệ IT là để đáp ứng ngày càng tốt hơn những nhu cầu phát sinh trong công việc và cuộc sống. Đó cũng chính là mục đích của xu hướng UC, xét trên cả hai phương diện là nền tảng công nghệ IP chung và là những ứng dụng, giải pháp tích hợp cho phép hợp nhất các hình thái trao đổi thông tin, phối hợp, hợp tác trong nội bộ một tổ chức, DN hay giữa các tổ chức, DN với nhau. Bài viết đã giới thiệu khái niệm UC cùng những lợi ích liên quan, phân tích các nhận định về vai trò và tiềm năng của UC, cũng như giới thiệu ngắn gọn bức tranh toàn cảnh về các hãng cung cấp giải pháp UC.

Hiện nay tại Việt Nam, UC hiện chưa được thật sự chú ý đầu tư, có thể do nhiều nguyên nhân khác nhau:

- quy mô DN và tính chất kinh doanh chưa làm phát sinh nhu cầu thật sự cần thiết về môi trường UC

- một số nhận định chưa chính xác về UC (như đã được trình bày) dẫn đến không/chưa có nhu cầu cho hệ thống UC

- ban lãnh đạo/quản lý DN chưa quan tâm đến UC như một công cụ hữu ích có thể làm tăng đáng kể hiệu quả hoạt động của DN

- phong cách và văn hóa làm việc trong DN  vẫn chưa tiếp nhận ngay cách làm việc hội họp, phối hợp trực tuyến mà không ngồi bàn bạc trực tiếp.

Tiềm năng, cơ hội triển khai UC tại Việt Nam hiện tại chỉ đang tập trung vào mảng thị trường bao gồm các công ty đa quốc gia có đại diện tại Việt Nam và các tổng công ty, DN lớn. Các công ty đa quốc gia có nguồn vốn và có nhu cầu cho UC vì họ yêu cầu sự phối hợp nhanh và hiệu quả giữa các chi nhánh trên toàn cầu. Bên cạnh đó, các DN quy mô lớn trong nước và thực sự có nhu cầu về UC có thể là các hệ thống ngân hàng lớn có mạng lưới rộng trên toàn quốc (nhu cầu xây dựng trung tâm liên hệ, chăm sóc khách hàng), các tổng công ty  lớn như hàng hải, hàng không.

Xét tổng thể cho thị trường trong nước và thế giới, do nắm bắt sát nhu cầu của thực tế, UC đang và sẽ có những bước phát triển nhanh và mạnh trong thời gian tới, chiếm vị thế và tiềm năng ngày càng cao. Khẳng định này càng được củng cố thêm với dự đoán mới đây của công ty nghiên cứu và tư vấn IT có uy tín Gartner, theo đó UC sẽ là một trong mười công nghệ IT chiến lược hàng đầu trong năm 2008 của thế giới [5]. 

Tài liệu tham khảo

[1]. SIP: The Next Step in Converged IP Communications, Cisco White paper

[2]. Debunking the myths of Unified Communication, Cisco White paper  

[3]. Unified Communication Survey, Market Connections Inc, June 2007

[4] Unified Communication ROI for Microsoft Office Communication Server 2007, White Paper, July, 2007

[5] www.gartner.com and http://www.networkworld.com/news/2007/100907-10-strategic-technologies-g...

TS. Đặng Đình Trang, ThS. Nguyễn Sơn Hải

“Hội tụ” dường như là một từ được nhắc đến nhiều nhất trong ngành viễn thông những năm vừa qua. Tuy nhiên, cách nhìn nhận hay lộ trình hướng tới hội tụ không hoàn toàn đồng nhất. Bài viết này giới thiệu tổng quan về hội tụ và các hướng triển khai hiện nay trên thế giới. Thị trường viễn thông Việt Nam và viễn cảnh của nó trên góc diện hội tụ cũng được phân tích nhằm đưa ra những đánh giá, khuyến nghị thực tế, phù hợp với xu thế chung trên thế giới.

1. Tổng quan về hội  tụ cố định - di động

1.1. Giới thiệu về FMC

Khi mới được đề cập đến trong ngành công nghiệp viễn thông, khái niệm hội tụ di động - cố định (Fixed Mobile Convergence - FMC) ngụ ý tới sự tích hợp của các công nghệ mạng có dây và không dây. Ngày nay, FMC không đơn thuần là hình thức hội tụ cụ thể nói trên, nó đã trở thành một khái niệm rộng lớn về sự hội tụ giữa các ngành công nghiệp truyền thông, dữ liệu và viễn thông. FMC cho phép khách hàng truy nhập đến rất nhiều dịch vụ liên lạc, thông tin và/hoặc giải trí với chất lượng dịch vụ ổn định, độc lập với thiết bị truy nhập, mạng truy nhập hay vị trí sử dụng của khách hàng.

Hình 1. Hội tụ cố định - di động FMC [2]

Khuyến nghị Q.1761 của ITU-T [1] định nghĩa FMC là “Cơ chế cho phép khách hàng (IMT-2000) có thể sử dụng dịch vụ thoại cơ bản cũng như các dịch vụ khác (của IMT-2000) thông qua mạng cố định tùy theo lựa chọn hợp đồng công nghệ truy nhập của họ”. Theo ETSI, “FMC liên quan tới khả năng cung cấp dịch vụ mạng độc lập với kỹ thuật truy nhập. Điều này không đòi hỏi nhất thiết có sự hội tụ về mặt vật lý của các mạng. Nó đề cập tới việc phát triển của một cấu hình mạng hội tụ cùng các tiêu chuẩn hỗ trợ. Tập hợp các tiêu chuẩn này có thể được dùng trong quá trình cung cấp dịch vụ cố định, di động hay dịch vụ lai ghép (hybrid services). Một tính năng quan trọng của FMC là sự tách biệt của thuê bao và dịch vụ với các vị trí và thiết bị truy nhập; cho phép khách hàng truy nhập tới các dịch vụ không đổi từ bất cứ thiết bị cố định hay di động nào thông qua các điểm truy nhập tương ứng…”

Để đạt được các mục tiêu của FMC, cần phải có 3 lớp hội tụ sau: (1) hội tụ mạng: sử dụng chung hạ tầng mạng cho các dịch vụ cố định và di động; (2) hội tụ dịch vụ: có thể truy nhập đến cùng một dịch vụ từ các loại thiết bị và mạng khác nhau; (3) hội tụ thiết bị khách hàng: một thiết bị duy nhất có thể dùng để truy nhập tới các dịch vụ khác nhau được các mạng khác nhau cung cấp.

FMC mang lại lợi ích cho cả khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ. Đối với khách hàng, hội tụ dịch vụ hay các gói, kết hợp dịch vụ làm giảm chi phí cho các hình thức liên lạc cơ bản. Kết hợp dịch vụ mang lại rất nhiều thuận tiện cho sử dụng: cài đặt đơn giản, một hóa đơn thanh toán, một hợp đồng thuê bao chung với một nhà khai thác. Bên cạnh đó khách hàng có thể trải nghiệm dịch vụ trơn tru mọi lúc mọi nơi, chỉ bằng khả năng của thiết bị truy nhập. Đối với các nhà khai thác, FMC đưa ra nhiều cơ hội giảm chi phí và tăng lợi nhuận. Các hình thức gói, kết hợp dịch vụ làm giảm lượng khách hàng rời mạng, cho phép nhà cung cấp thiết lập quan hệ mật thiết với khách hàng và có thể dự báo tốt hơn nhu cầu khách hàng. Hội tụ mạng thay thế các mạng tách biệt bằng một mạng lõi duy nhất trên nền IP, tối thiểu hóa sự phức tạp của việc tích hợp và quản lý các thiết bị của nhiều hãng cung cấp khác nhau, giảm chi phí đầu tư và khai thác. Hội tụ cũng cho phép các nhà cung cấp triển khai nhanh và hiệu quả các dịch vụ và ứng dụng mới, tạo nguồn tăng trưởng lợi nhuận mới.

1.2. Các hướng phát triển FMC hiện nay

Tuy nhiên, sự hội tụ thật sự vẫn còn là một tương lai khá xa. Bên cạnh đó, công nghệ và khách hàng vẫn chưa sẵn sàng cho FMC. Cái mà chúng ta có thể nhận thấy hiện nay là các bước chuyển mình phù hợp với thực tế hiện tại, nhưng cũng nhắm tới sự hội tụ trong tương lai. Điều này hoàn toàn đồng nhất với ý kiến của nhiều nhà phân tích: FMC là nói về dịch vụ chứ không phải là công nghệ.

Thị trường cố định cũng như di động đã bão hòa cộng với xu hướng mở cửa thị trường viễn thông cho cạnh tranh trên khắp thế giới đã ngày càng thu hẹp các nguồn lợi nhuận của các công ty viễn thông. Phương án đơn giản là phải cố gắng nắm lấy tối đa các nguồn sinh lợi trên thị trường. Điều đó có thể thấy qua các sự kiện sáp nhập hay mua lại gần đây của các công ty cố định và di động để trở thành một nhà khai thác viễn thông tích hợp hoàn toàn cung cấp đầy đủ dải dịch vụ viễn thông. Thông qua đó, nhà khai thác viễn thông tích hợp có thể hấp dẫn và giữ chân khách hàng với các gói, kết hợp dịch vụ tùy theo nhu cầu của khách hàng, với sự đơn giản và tiện lợi của hình thức “một cửa”. Thông thường các công ty di động với vốn và năng lực lớn tìm cách mua lại các công ty kinh doanh cố định, ví dụ gần đây nhất là SFR sáp nhập với Neuf Cegetel tại Pháp hay VimpelCom mua lại công ty cố định Golden Telecom tại Nga [9].

Với sự hậu thuẫn của cơ quan quản lý nhà nước, một cách khác có thể giúp các nhà khai khác lấp đầy khoảng trống trong cung cấp dịch vụ là các mô hình nhà khai thác ảo (Virtual Network Operator - xVNO). Mô hình khai thác ảo có thể là cố định (FVNO - Fixed VNO) hay di động (MVNO - Mobile VNO). Khi băng thông, đường trục và tần số  không được độc quyền sử dụng, và khi các cơ quan quản lý hậu thuẫn, không có gì ngăn cản nhà khai thác cố định cung cấp dịch vụ di động cũng như nhà khai thác di động chào mời dịch vụ cố định. Các mô hình xVNO khá phổ biến ở châu Âu là nỗ lực của các tổ chức quản lý nhà nước nhằm mở cửa tự do hóa thị trường viễn thông tại châu Âu.

Các nhà khai thác (cố định/di động) không chỉ cạnh tranh với nhau trên thị trường truyền thống của họ mà còn cố gắng thâm nhập vào phần còn lại (thị phần, lợi nhuận hoặc/và khách hàng) của miếng bánh chung - thị trường viễn thông. Sự ra đời của các kỹ thuật, công nghệ mới cho phép các nhà khai thác di động cạnh tranh chiếm lợi nhuận từ các nhà khai thác cố định; theo hướng ngược lại, nhà khai thác cố định cố gắng thâm nhập thị trường di động bằng các dịch vụ tương tự di động. Trường hợp nhà khai thác di động cố gắng dành thị phần của mạng cố định được xem là Di động thay thế Cố định (Fixed Mobile Substitution - FMS); cách các nhà khai thác cố định thu hút một phần lưu lượng của mạng di động là thông qua dịch vụ lai ghép (dual-mode cố định – di động hay còn gọi là VCC, Voice Call Continuity), vì khi đó lưu lượng di động được truyền tải trên các giao thức “di động” tầm ngắn như Wi-Fi hay Bluetooth tới các đường truy nhập cố định. Tuy nhiên, trường hợp sau có vẻ như là gần với FMC tương lai hơn vì nó cần sử dụng hỗn hợp công nghệ hội tụ cho sản phẩm dịch vụ. Mô hình kinh doanh FMS đang nở rộ tại Việt Nam, sẽ được phân tích kỹ trong phần 3 sau đây. VCC đã được nhiều nhà khai thác triển khai như Korea Telecom, BT, T-COM…

Một phương án nữa cho các công ty viễn thông để tạo ra sự “hội tụ” về dịch vụ là mua buôn các sản phẩm dịch vụ từ các nhà cung cấp, từ đó tạo ra các gói, kết hợp dịch vụ phù hợp với nhu cầu của khách hàng và bán lại. True Corp tại Thái Lan là công ty khá thành công trong kinh doanh dịch vụ cho các khách hàng có các phong cách sống khác nhau bằng cách cung cấp năng lực liên lạc, truy nhập thông tin, kiến thức và giải trí dưới các phân loại dịch vụ như TrueMove (di động), TrueOnline (internet), TrueVisions (truyền hình), TrueMoney (thanh toán), và TrueLife (giải trí).

2. Dịch vụ hội tụ và thực tế triển khai

2.1. Phân loại dịch vụ hội tụ

Hiệp hội Hội tụ Di động Cố định (Fixed Mobile Convergence Association - FMCA) [8] được thành lập tháng 6/2004, liên kết các nhà khai thác như: Brazil Telecom, British Telecom, Korea Telecom, NTT Com, Rogers Wireless Inc. và Swisscom với mục tiêu là thúc đẩy sự chấp nhận của các công nghệ Hội tụ thông qua việc khuyến khích sự ổn định, nhất quán của các tiêu chuẩn về sản phẩm và thiết bị. FMCA đưa ra một số các phân loại dịch vụ hội tụ chính như sau:

Danh bạ Hội tụ - Dịch vụ cho phép lưu giữ các địa chỉ liên hệ cá nhân và danh bạ một cách an toàn trên mạng và có thể truy nhập vào từ bất cứ thiết bị nào. Các danh bạ lưu trên mạng được đồng bộ tự động với danh bạ cá nhân trên thiết bị một cách tương ứng.

Dịch vụ đa phương tiện Cá nhân - Dịch vụ cho phép truy nhập vào các nội dung đa phương tiện (được lưu trữ tại nhà hoặc trên mạng) từ bất cứ thiết bị nào, cho phép người sử dụng (NSD) tải lên/xuống nội dung từ bất cứ thiết bị nào, bất cứ lúc nào, vị trí nào. Dịch vụ đảm bảo sẽ chọn mạng lưới phù hợp nhất với tính chất của nội dung, ví dụ nhạc và video thì chỉ được tải xuống khi có kết nối băng rộng tốc độ cao. Dịch vụ còn cho phép cập nhật tự động các dịch vụ nội dung, và tự động tải chúng về khi có kết nối mạng phù hợp.

Dịch vụ Cuộc gọi đa phương tiện và Chia sẻ dữ liệu - Dịch vụ này cho phép NSD chuyển đổi giữa cuộc gọi thuần túy GSM/PSTN với các hình thức liên lạc khác. Dịch vụ tự động tìm kiếm các khả năng liên lạc khác sẵn có (các mạng nội bộ và thiết bị trong phạm vi lân cận), và cung cấp một giao diện đơn giản để quản lý mức độ của nội dung đa phương tiện và sự kết hợp của các phương tiện để sử dụng dịch vụ. Trong khi đàm thoại, người dùng có thể chia sẻ dữ liệu, ví dụ như hình ảnh, âm nhạc, với một người thứ ba. Dịch vụ sẽ tự động tìm kiếm và gửi dữ liệu đến người nhận theo một cách phù hợp nhất. Người dùng cũng có thể chuyển cuộc gọi dễ dàng từ thiết bị di động sang, ví dụ như, một kết nối VoIP/IM trên máy PC ở nhà để có thể cùng truy nhập Web.

Các dịch vụ kết hợp - Các dịch vụ dựa trên sự sẵn có của nhiều kết nối truy nhập (mạch hay dữ liệu) trên mạng hội tụ cố định - di động trong cùng một phiên liên lạc. Sử dụng nhiều kết nối trong cùng một phiên cho phép kết hợp các dòng dữ liệu/phương tiện và các thiết bị khác nhau để tạo ra các dịch vụ mới.

Giải pháp cho mạng hội tụ di động - cố định đảm bảo không có sự khác nhau trong trải nghiệm dịch vụ của khách hàng, độc lập với mạng truy nhập, và độc lập với các dịch vụ khác nhau, các thiết bị khác nhau trên hai môi trường trong một cuộc gọi: ngoài trời - nơi chỉ có mạng GSM/UMTS và trong nhà - nơi có mạng WiFi/Bluetooth/Ethernet và GSM/UMTS.

Dịch vụ Kiểm soát và Theo dõi tự động - Dịch vụ cung cấp khả năng kiểm soát nhiều loại thiết bị gia dụng khác từ máy đầu cuối di động như nhiệt độ, cửa ra vào…, ngoài ra, còn cho phép theo dõi các vấn đề tại nhà như báo trộm, hoặc truyền hình tại nhà. Các dịch vụ hội tụ gắn kết các vấn đề ở nhà vào thiết bị di động người dùng đem theo người.

Dịch vụ Kiểm soát cuộc gọi Hội tụ - Dịch vụ cho phép tự động chuyển hoặc xử lý cuộc gọi theo thông tin của người dùng hoặc theo các thông số, sự kiện bên ngoài. Dựa theo các thông tin trong lịch điện tử của người dùng sẵn có trên mạng và mức độ quan trọng của người gọi, cuộc gọi có thể được định tuyến vào máy điện thoại hoặc xử lý theo một cách khác. Khi có thêm thông tin về vị trí của NSD, vị trí này có thể sẽ được sử dụng để quyết định cách thức mà cuộc gọi sẽ được xử lý. Ví dụ, nếu NSD đi vào đường cao tốc gặp khi trời mưa to hay bão tuyết, dịch vụ sẽ tự động chuyển cuộc gọi vào hộp thư thoại.

Dịch vụ đa phương thức (Multimodal Services) - Phân loại này bao gồm nhiều kịch bản dịch vụ khác nhau trong đó các phiên liên lạc thoại và dữ liệu được kết hợp với nhau. Có thể chia tiếp thành hai loại:

(a) Thoại và dữ liệu nối tiếp - khi cuộc gọi kết thúc thì lập tức khởi tạo phiên truyền hoặc chia sẻ dữ liệu. NSD có thể đặt độ trễ giữa hai hành động, hoặc theo kiểu chất lượng tốt nhất hoặc giá thấp nhất, ví dụ: Cuộc gọi Wi-Fi VoIP hoặc di động được nối tiếp ngay lập tức bằng việc gửi dữ liệu như địa chỉ liên lạc, bản đồ, URL, e-mail hay các dữ liệu đa phương tiện khác như hình ảnh, bài hát, nhạc chuông, video…

(b) Thoại và dữ liệu đồng thời – trong khi gọi điện thoại, một phiên dữ liệu được khởi tạo đồng thời để truyền tải hay chia sẻ dữ liệu. Ví dụ: khi gọi qua VoWLAN hoặc di động, chỉ bấm một phím đơn giản, người nhận cuộc gọi có thể nhận hoặc chia sẻ các dữ liệu như địa chỉ liên lạc, bản đồ, URL, e-mail hay các dữ liệu đa phương tiện khác như ảnh, bài hát, nhạc chuông, video…

2.2. Triển khai FMC trên thế giới

Như đã trình bày ở phần 1.2, có một vài xu hướng phát triển để tiến tới sự hội tụ thật sự trong tương lai. Trong số đó phương thức gần nhất về mặt kỹ thuật với hội tụ cố định - di động là các dịch vụ lai ghép (dual-mode). Phần này chỉ phân tích một vài điển hình triển khai FMC trên thế giới liên quan tới dịch vụ lai ghép.

British Telecom (BT) tung dịch vụ Fuson vào 2005, theo đó công ty cung cấp máy điện thoại di động lai ghép sử dụng công nghệ Truy nhập Di động không cần cấp phép (Unlicensed Mobile Access - UMA) để đóng gói lưu lượng chuyển mạch kênh GSM rồi truyền trên mạng cố định. Ban đầu việc kết nối được thực hiện thông qua Bluetooth tới thiết bị định tuyến DSL, nhưng nay thì được thực hiện qua WiFi hub tại nhà. Do BT không phải là nhà khai thác tích hợp hoàn toàn, công ty này phải kết hợp với Vodafone. Do ban đầu, Fusion là một dịch vụ thuần túy cho khách hàng cá nhân, sau đó được mở rộng sang khu vực doanh nghiệp. Chỉ một phân loại rất nhỏ thiết bị đầu cuối là sẵn có cho các dịch vụ này, như là Nokia 6136 hay Motorola A910. Trong 8 tháng đầu khai trương dịch vụ, chỉ có hơn 20 000 thuê bao đăng ký sử dụng.

Dịch vụ FMC Unico của Brasil Telecom được tung ra đầu năm 2006 và ban đầu dựa trên công nghệ Bluetooth nhưng được chuyển sang WiFi năm 2007. Ban đầu, thuê bao chỉ được sử dụng một thiết bị đầu cuối được gọi là “hệ thống điện thoại cầm tay cá nhân” (PHS), và sau đó vào cuối năm 2007, dịch vụ có thể được sử dụng trên hai máy đầu cuối, cùng một nhà cung cấp máy Motorola. Khi đưa các mẫu máy Motorola giá rẻ hơn, số thuê bao tăng lên đến 30 000 vào tháng 5/2007. Hiện chưa có dịch vụ cho doanh nghiệp vì nhà khai thác đang đánh giá sự  phát triển của thị trường dành cho cá nhân.

Dịch vụ T-One được Deutsche Telekom đưa ra thị trường vào tháng 7/2006, gói gộp ba công nghệ GSM/DSL/WiFi. Dịch vụ này, khác với các ví dụ nói trên, bán trợ giá máy đầu cuối lai ghép dưới thương hiệu của nhà khai thác (T-Com). Với số thuê bao dưới 10000 vào tháng 3/2007, dịch vụ đã bị ngừng cung cấp chỉ sau nửa năm để nhường chỗ cho một dịch vụ FMC khác của T-Mobile, cạnh tranh tốt hơn và thành công hơn. Theo một báo cáo thì dịch vụ T-One không thành công do giá quá đắt, tiếp thị kém và thiếu những tính năng hấp dẫn.

Korea Telecom tung ra thị trường dịch vụ Onephone tập trung vào thoại vào tháng 6/2004, chỉ nhắm vào khách hàng cá nhân. Dịch vụ sử dụng công nghệ không dây (Cordless Telephony Profile - CTP), và bao gồm một máy đầu cuối lai ghép Bluetooth/CDMA và điểm truy cập Bluetooth. Không giống như các nhà khai thác khác, công nghệ Bluetooth không bị thay thế bởi WiFi, mặc dù có nhiều máy đầu cuối được tung ra. Sau một năm kinh doanh, số lượng thuê bao phát triển không đạt được mục tiêu 200 000 vào cuối năm 2006. Dịch vụ đã ngừng cung cấp từ cuối năm 2007.

Có thể thấy thành công của FMC, cụ thể là các dịch vụ lai ghép tới thời điểm hiện tại, trên thế giới không thật sự rõ ràng. Khách hàng chưa sẵn sàng và chưa có nhu cầu thật sự cần thiết cho FMC. FMC hay liên lạc hợp nhất (Unified Communications) được các nhà sản xuất, khai thác thúc đẩy nhằm phản ứng lại các cạnh tranh hay sự thu hẹp của nguồn thu nhập trong môi trường kinh doanh của họ. Nhưng khách hàng không nhất thiết bị cuốn vào vòng xoáy của các nhà cung cấp. Dịch vụ FMC cần trở nên đơn giản, được quảng bá rộng rãi và trên hết rẻ hơn nhiều để có thể cuốn hút được người tiêu dùng. FMC cần thêm thời gian.

3. Thị trường Việt Nam

3.1. FMS

Thị trường viễn thông Việt Nam vẫn trên đà phát triển, tuy tốc độ phát triển đã chậm lại đôi chút. Các mảng chính của dịch vụ viễn thông là cố định, di động và băng rộng đều chưa bão hòa và các nhà khai thác đều cố gắng tập trung vào việc phát triển thuê bao hơn là phát triển dịch vụ. Chưa có nhà khai thác nào cung cấp hay thử nghiệm dịch vụ FMC. Tuy nhiên việc cạnh tranh cung cấp dịch vụ di động thay thế cố định FMS lại đang rất sôi động trên thị trường.

Trên thị trường đã phát triển, các nhà khai thác đều phải cố gắng tìm kiếm các nguồn lợi nhuận có thể trên thị trường. Nhà khai thác tích hợp có vị thế thuận lợi hơn vì họ kinh doanh trên tất cả các mảng chính của thị trường. Nhà khai thác thuần túy cố định hay di động sẽ cố gắng vươn tới các phần còn lại của thị trường: nhà khai thác di động cạnh tranh về lưu lượng cố định và nhà khai thác cố định cung cấp các dịch vụ tương tự di động, cho phép khách hàng lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ duy nhất thay vì chọn riêng nhà khai thác cố định và di động (xem Hình 2). Một trong những cách khá đơn giản để nhà khai thác di động thâm nhập thị trường cố định là cung cấp dịch vụ Di động thay thế Cố định FMS.

 Hình 2. Xu hướng phát triển trên theo hướng hội tụ

Đối mặt với cạnh tranh mới này, nhà khai thác cố định hay tích hợp cần có phản ứng tương xứng để giữ hoặc tăng thị phần. Theo dõi và phòng chống thay thế thuê bao là rất quan trọng đối với nhà khai thác tích hợp, bởi vì mất đi một khách hàng cố định đồng nghĩa với việc mất hoàn toàn mối liên hệ khách hàng cho đối thủ cạnh tranh; toàn bộ doanh thu bình quân trên thuê bao (Average Revenue Per Unit - ARPU) sẽ mất về tay nhà khai thác di động. Các dịch vụ gia tăng giá trị tận dụng rõ nét các lợi thế về băng thông của kết nối cố định là yếu tố quan trọng để thành công đối với các nhà khai thác cố định để khác biệt hóa so với nhà khai thác di động.

FMS do nhà khai thác di động cung cấp thường liên quan đến thiết bị đầu cuối có thể dễ dàng mang ra khỏi nhà và nhắm vào sự thay thế các dịch vụ cố định. Các thiết bị được thiết kế chỉ để sử dụng trong nhà như GPhone (VNPT) và HomePhone (Viettel) là nhằm cung cấp dịch vụ Di động thay thế Cố định. Cung cấp dịch vụ FMS với máy đầu cuối để bàn có ý nghĩa với các vùng mà không có mạng PSTN, các vùng cao, vùng xa, nơi đặc điểm địa hình phức tạp hay mật độ NSD quá thấp dẫn đến chi phí đầu tư quá cao. Nhưng các khách hàng “GSM cố định” này sẽ phải trả thêm tiền để sử dụng các dịch vụ băng rộng do họ trước tiên phải chuyển từ GSM sang PSTN. Để tránh được rào cản này, bảo vệ, khuyến khích đầu tư hạ tầng cố định, tạo cơ sở cho kinh doanh dịch vụ giá trị cao như băng rộng hay IPTV, cho phép cung cấp rộng rãi “GSM cố định” cần phải là một câu hỏi mang tầm chiến lược của cơ quan quản lý viễn thông.

3.2. Viễn cảnh của FMC

Các động lực chính cho việc triển khai FMC và thành công trong kinh doanh là sự gia tăng cạnh tranh do thị trường bão hòa và sự phòng vệ từ phía nhà khai thác cố định hoặc tích hợp đối với các dịch vụ thay thế cố định của nhà khai thác di động.

Hiện nay tại Việt Nam, các dịch vụ Di động thay thế Cố định chủ yếu nhằm nâng mức độ sẵn có của dịch vụ cố định, chưa có dịch vụ sử dụng một thiết bị tại nhà và khi di chuyển. Do đó các máy điện thoại để sử dụng tại nhà, dù là GSM hay CDMA, không đem lại lợi thế cạnh tranh cho nhà khai thác di động, nhưng có thể thay thế các dịch vụ cố định bằng truy nhập di động tại các nơi quá đắt đỏ để kéo cáp hoặc dành cho khách hàng mong muốn GSM cố định. Do không có lợi thế cạnh tranh khi nhà khai thác di động cung cấp dịch vụ thay thế cố định, nhà khai thác tích hợp không nhất thiết cần phải cung cấp dịch vụ hội tụ FMC.

Tuy nhiên tại các vùng đô thị chính như Hà Nội hay TP. HCM, thị trường cố định gần như bão hòa và cạnh tranh có thể sẽ mạnh mẽ khi trong tương lai các nhà khai thác không có hoặc có ít thị phần cố định sẽ cố gắng nhanh chóng thâm nhập thị trường với các dịch vụ Di động thay thế Cố định có giá cước cạnh tranh; từ đó đi trước vào thị trường hội tụ với lợi thế cạnh tranh vượt lên trên nhà khai thác cố định hoặc tích hợp. Với sự dịch chuyển này của nhà khai thác thuần túy di động, các nhà khai thác cố định hoặc tích hợp cần phải chuẩn bị cung cấp dịch vụ hội tụ để giữ vị thế cạnh tranh.

Tại Việt Nam, do giá cước dịch vụ cố định thấp hơn nhiều so với dịch vụ di động, việc phòng chống các dịch vụ Di động thay thế Cố định là khả thi đối với nhà khai thác cố định. Hiện cước nội hạt chỉ từ 40-120đ/phút, trong khi cước di động là 1000-1500đ/phút; nhà khai thác di động khó có thể cung cấp dịch vụ với giá tương tự dịch vụ cố định tại các vùng đô thị đông đúc; lý do khó khăn cho triển khai mạng ở đây không phải là vùng phủ mà là dung lượng phủ sóng. Nếu dịch vụ GSM cố định được cung cấp cho khách hàng ở các vùng nông thôn - nơi hiệu suất sử dụng thấp - thì không cần nâng cấp dung lượng phủ sóng để cung cấp GSM cố định mà lại tận dụng mạng để tăng lợi nhuận. Khi cung cấp dịch vụ Di động thay thế cố định tại các vùng đô thị cần nâng dung lượng phủ sóng và lợi nhuận bổ sung nhờ có FMS phải bù cho chi phí bổ sung về đầu tư và khai thác. Thêm vào đó là yếu điểm về cung cấp dịch vụ băng rộng và mức độ sẵn sàng của FMS so với đường dây cố định. Vì vậy, kể cả khi cơ quan quản lý nhà nước không can thiệp, cung cấp dịch vụ Di động thay thế Cố định rộng rãi ở các vùng đô thị khó có thể xảy ra trong tương lai.

Nếu tính đến các lợi thế về giá cước và chi phí của các dịch vụ cố định và tính nhạy cảm cao về giá tại Việt Nam so với các nước có thu nhập cao, thị phần khách hàng FMC sẽ có thể cao hơn FMS. Tuy nhiên đây chỉ là một xu hướng tương đối, sức mạnh thực sự của FMC và FMS phụ thuộc nhiều vào giá cước hiện có, máy đầu cuối và cách định giá dịch vụ FMC cũng như mức độ cạnh tranh của các đối thủ.

4. Kết luận

Theo những phân tích và dẫn chứng trên đây, hội tụ cố định - di động dường như vừa xa xôi, vừa rất hiện thực, tùy theo quan điểm và cách triển khai trên từng thị trường. Trên bình diện thế giới, việc tìm kiếm các dịch vụ ăn khách, các mô hình kinh doanh phù hợp cho hội tụ là vấn đề lớn và còn thách thức. Tuy vậy, ở rất nhiều nơi, hội tụ lại là thực tế. Ở một mức đơn giản nhưng dễ nhận biết là sự hội tụ về kinh doanh, về tổ chức theo hướng tích hợp, sau đó là hội tụ về công nghệ và dịch vụ khách hàng.

Tại Việt Nam, dường như hội tụ cố định – di động (FMC) hay cạnh tranh thay thế mạng cố định (FMS) đang phát triển nhanh hơn so với các thị trường có cùng mức độ phát triển. Quan điểm và phản ứng của các tác nhân trên thị trường về vấn đề này sẽ là mối quan tâm sát sườn của từng doanh nghiệp và của cả các cơ quan quản lý nhà nước.

Tài liệu tham khảo

[1]. ITU-T Q.1761 “Principle and Requirements for Convergence of Fixed and Existing IMT-2000 Systems”.

[2]. M. V. Upadhayay, “Fixed Mobile Convergence”, White Paper.

[3]. J. V. Srivastava, M. Finger, “Fixed to Mobile Convergence (FMC): technological convergence and the restructuring of the European telecommunications industry”, SPRU 40th Anniversary Conference, Brighton, UK, September 11-13, 2006.

[4]. “FMC Market View”, Qualcomm Incorporated, December 2007.

[5]. “Evolution towards converged services and networks”, Ericsson White Paper, April 2005.

[6]. “Fixed-Mobile Convergence: Let’s keep it simple”, Nokia White Paper.

[7]. “Why Fixed Mobile Convergence?”, Nortel White Paper.

[8]. Fixed Mobile Convergence Association, www.thefmca.com

[9]. Total Telecom, February 2008.

 Giới thiệu chung

Trong vòng hai thập kỷ vừa qua, khái niệm chất lượng dịch vụ (QoS: Quality of Service) trên nền mạng IP đã được đưa vào nhận thức của đông đảo người sử dụng (NSD) cũng như các nhà cung cấp và khai thác dịch vụ mạng. QoS cũng chính là động lực thúc đẩy mạnh mẽ sự đầu tư của các nhà khai thác dịch vụ viễn thông và sự tập trung cao độ của cộng đồng nghiên cứu lĩnh vực mạng, hướng tới các giải pháp có tính ổn định và hiệu quả cao nhằm đảm bảo chất lượng cho các dịch vụ qua mạng.  

Trong nhận thức chung của cộng đồng chuyên ngành mạng, cũng như đã được chuẩn hóa bởi các tổ chức quốc tế có uy tín như Liên minh Viễn thông quốc tế ITU (ITU), QoS trong mạng viễn thông được định nghĩa cụ thể qua các tham số kỹ thuật được lượng hóa rõ ràng. Trên nền mạng IP, QoS được định nghĩa theo mức gói IP hoặc theo mức kết nối. Ở mức gói IP, các tham số QoS điển hình bao gồm độ trễ của các gói IP, độ biến thiên trễ của các gói IP, tỷ lệ mất gói IP. Ở mức kết nối/cuộc gọi, QoS có thể được đánh giá qua các tham số như tỷ lệ cuộc gọi/kết nối bị chặn, tỷ lệ các cuộc gọi/kết nối bị rớt giữa chừng.

Ảnh minh họa: v-net.tv

Tuy nhiên, trong bối cảnh hiện nay, khi các dịch vụ viễn thông trên nền mạng IP, đặc biệt là VoIP (Voice over IP), IPTV (Internet Protocol Television) ngày càng trở nên phổ biến và thông dụng hơn, QoS không còn là yếu tố duy nhất mang tính quyết định trong cuộc cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường giữa các nhà cung cấp dịch vụ. Theo xu hướng chung, yếu tố dần trở nên quan trọng hơn để phân biệt mức độ và đánh giá các nhà cung cấp dịch vụ là những gói dịch vụ được thiết lập tốt đến mức nào theo nhu cầu cá nhân của NSD, có thể được tùy chỉnh theo yêu cầu cá nhân khách hàng đến đâu để thỏa mãn tối đa yêu cầu của họ. Đây chính là tiền đề dẫn đến khái niệm chất lượng trải nghiệm QoE (Quality of Experience), một khái niệm được đưa vào bức tranh cung cấp dịch vụ trong ngành công nghệ viễn thông. Một cách đơn giản nhất, chất lượng trải nghiệm QoE là nhận xét chủ quan của NSD đánh giá về dịch vụ họ đang sử dụng.

So với khái niệm QoS, QoE là khái niệm mới hơn và mới chỉ được đẩy mạnh trong những năm gần đây. Tài liệu [1] thống kê so sánh số lượng các bài báo nghiên cứu viễn thông đã được đăng tải và lưu trữ trong hệ thống cơ sở dữ liệu của tổ chức IEEE (Institute of Electrical and Electronics Engineers), có chứa từ QoS trong phần tóm tắt với số lượng các bài báo có chứa từ QoE trong phần tóm tắt và đưa ra kết quả như trong Bảng 1. Tỷ lệ áp đảo của các bài báo liên quan đến QoS cho thấy QoE chỉ thực sự nằm trong sự quan tâm của các nhà nghiên cứu từ 2006 trở lại đây.

 Bảng 1. Thống kê về sự quan tâm đến khái niệm QoE và QoS

Chiều hướng tương tự cũng được biểu hiện nếu chúng ta thống kê số lượng các kết quả liên quan đến QoS và QoE khi sử dụng các công cụ tìm kiếm như www.google.com (địa chỉ tìm kiếm thông thường) hay http://scholar.google.com (địa chỉ tìm kiếm cho các tài liệu mang tính học đường, hàn lâm). Số các kết quả tìm kiếm liên quan đến QoS nhiều hơn 13 lần (trường hợp dùng google.com) và 50 lần (trường hợp dùng scholar.google.com) so với số lượng các kết quả tìm kiếm liên quan đến QoE.

 Bảng 2. Thống kê về mức độ phổ biến của khái niệm QoE và QoS (8/2008)

Liên quan giữa QoS và QoE

QoS đơn thuần đưa đến NSD những khái niệm kỹ thuật khá khô cứng về chất lượng dịch vụ. QoS chủ yếu tập trung vào mô tả các tiêu chí khách quan, mang tính kỹ thuật mà hạ tầng mạng hay ứng dụng cần phải đạt được để chất lượng dịch vụ được đảm bảo. Nói một cách khác QoS có thể coi là ngôn ngữ kỹ thuật chung của chất lượng mà các ứng dụng và hạ tầng mạng sử dụng.

Vấn đề nằm ở chỗ những khái niệm QoS như độ trễ, tỷ lệ mất của các gói IP không truyền tải những thông tin thiết thực cho đại đa số NSD đầu cuối. Điều mà NSD thật sự quan tâm là cảm nhận đánh giá cá nhân theo một cách diễn giải thông thường khi sử dụng dịch vụ, như chất lượng hình ảnh của đoạn phim có tốt không, hình ảnh và tiếng nói của trong phim có khớp nhau không vv. Xét từ góc độ thương mại cung cấp dịch vụ, mục tiêu cuối cùng của nhà cung cấp dịch vụ phải là sự hài lòng của khách hàng. Đây là yếu tố để thu hút NSD và mở rộng mạng lưới phục vụ của nhà cung cấp. Để đánh giá chất lượng của dịch vụ, rất cần thiết phải đặt tâm điểm vào mức độ hài lòng, yếu tố chủ quan mang tính chất con người của NSD đầu cuối. Chỉ có như vậy thì dịch vụ mới bám sát nhu cầu thị trường và có cơ hội phát triển, mở rộng.

Thực tế đó đòi hỏi phải thiết lập một cách diễn tả chung, dễ hiểu cho người dùng đầu cuối về chất lượng dịch vụ. Đó chính là lý do đưa ra khái niệm QoE. QoE là ngôn ngữ chung để các ứng dụng và NSD đầu cuối sử dụng khi tiếp cận vấn đề chất lượng của dịch vụ. Nói cách khác, QoE là thước đo sự hài lòng của NSD với dịch vụ họ đang sử dụng, dựa trên những đánh giá chủ quan. Như vậy, cũng có thể nhìn nhận QoE được tổng hợp từ các tham số thuần túy mang tính kỹ thuật QoS và các yếu tố khác không mang tính kỹ thuật như các đặc tính của hệ thống thị giác và thính giác con người, sự đơn giản khi đăng ký sử dụng dịch vụ, giá cả dịch vụ, nội dung dịch vụ, tính sẵn sàng hỗ trợ từ nhà cung cấp. QoE thường được biểu hiện bằng những đánh giá mang tính cảm nhận cá nhân như “xuất sắc”, “tốt”, “trung bình”, “tạm chấp nhận”, “kém”. 

Chúng ta cùng xem xét một ví dụ điển hình về vai trò của những yếu tố con người trong sự đánh giá chất lượng [2]. Trên Hình 1 có hai bức tranh về cùng một phong cảnh. Tham số QoS đo tỷ lệ giữa tín hiệu và nhiễu (PSNR: Peak-Signal-to-Noise-Ratio) của hai bức tranh được giữ ở mức như nhau. Như vậy, nếu chỉ thuần túy dựa trên tham số kỹ thuật PSNR thì hai bức tranh sẽ được đánh giá có chất lượng như nhau. Nhưng với hệ giác quan của NSD đầu cuối, tức là người trực tiếp xem hai bức tranh, rõ ràng là chất lượng của bức tranh bên trái tốt hơn nhiều so với bức tranh bên phải. NSD có thể xếp bức tranh bên trái vào mức “tạm chấp nhận”, thậm chí “trung bình”, nhưng bức tranh bên phải chỉ ở mức “kém”. Tại sao lại như vậy?

Cả hai bức tranh đều bị nhiễu. Tuy nhiên, bức tranh bên trái có nhiễu tần số cao, bức tranh bên phải có nhiễu ở tần số thấp. Hệ giác quan con người không cảm nhận được tốt (nói cách khác là “không nhìn thấy”) các nhiễu ở tần số cao như đối với nhiễu ở tần số thấp, do đó NSD hài lòng với bức tranh bên trái hơn so với bức tranh bên phải. Bên cạnh đó là nội dung của bức tranh. Nhiễu của bức tranh bên trái chỉ nằm ở phần dưới bức tranh (nơi có các khối đá xám, nước biển, với nhiều góc cạnh trên hình ảnh). Trên nền nội dung như vậy mắt thường của NSD rất khó nhận ra lỗi. Ngược lại, trong bức tranh bên phải, nhiễu có ở phần trên của bức tranh, nơi chi có thuần cảnh bầu trời mây xanh. Trên nền nội dung như vậy, tác động của nhiễu dễ dàng được mắt thường quan sát thấy. Như vậy nội dung của bức tranh, địa điểm có nhiễu xuất hiện, cũng rất quan trọng và có ảnh hưởng đến đánh giá của NSD.

Hình 1. Đánh giá theo hệ thị giác chủ quan của NSD

QoS như chúng ta đều biết có thể được thực hiện bằng các giải pháp, cơ chế áp dụng trong mạng, ví dụ như như điều khiển đầu vào (CAC Call Admisson Control), phân loại chất lượng dịch vụ, quản lý tài nguyên (resource management) hay cung ứng thừa tài nguyên (over-provisioning)... Các giải pháp QoS về bản chất là công cụ mà các nhà quản trị và khai thác mạng áp dụng để đem lại QoE. Tuy vậy, nếu chỉ đảm bảo đáp ứng tốt các tham số QoS chưa chắc chắn đã đem lại sự hài lòng về dịch vụ cho NSD vì như đã thảo luận ở trên, QoE còn bao hàm các nhân tố khác ngoài các tham số QoS. Cũng vì thế, đối với các nhà cung cấp dịch vụ, việc đo kiểm được QoE của người dùng và sau đó sửa đổi phù hợp dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của NSD là rất quan trọng.

Đo đạc và kiểm soát QoE

Mặc dù mang tính chủ quan của người đánh giá, QoE cũng nên được lượng hóa đến một mức độ nhất định để có thể được sử dụng hữu ích cho các mục đích khác nhau như đưa vào hợp đồng thống nhất mức dịch vụ (Service Level Agreement - SLA) ký kết giữa nhà cung cấp và khách hàng, NSD. Phương pháp để đánh giá mức độ hài lòng QoE một mặt cần bao hàm những yếu tố mang tính tâm lý chủ quan của NSD, mặt khác cần phải đưa ra những kết quả sát thực tiễn và có thể tái dựng lại khi có nhu cầu. Điều này trước tiên đòi hỏi sự thấu hiểu về nhu cầu mà NSD đang có, nắm được yếu tố nào là nhân tố ảnh hưởng đến sự đánh giá chủ quan của NSD cho loại hình dịch vụ mà họ sử dụng.    

Phát triển các phương pháp để có thể đo đạc, lượng hóa QoE không phải là vấn đề đơn giản vì ngoài các yếu tố thuần túy kỹ thuật (như trong trường hợp QoS) còn cần phải xem xét những yếu tố mang tính con người. Để đánh giá QoE có thể đi theo phương thức là tạo ra ánh xạ từ các thông số kỹ thuật thuần túy QoS sang thông số mang tính chủ quan QoE. Sau đó chỉ cần đo đạc và kiểm soát các thông số QoS để qua đó kiểm soát và điều chỉnh QoE. Khó khăn lớn nhất của phương thức này là tạo ra cách ánh xạ phản ánh được chân thực nhất những yếu tố mang tính chủ quan của NSD, ví dụ như những tính chất của hệ thị giác con người. Hơn thế nữa, phải tổng hợp nhiều tham số QoS mới có thể ánh xạ sang QoE một cách hợp lý. Sự ánh xạ đòi hỏi phải có sự đúc kết từ nhiều thử nghiệm thực tế. Bảng 3 là một ví dụ về cách ánh xạ từ các tham số QoS bao gồm độ trễ (end-to-end delay), tỷ lệ mất gói (packet loss ratio), thông lượng trung bình (mean throughput) sang các mức độ QoE bao gồm xuất sắc (excellent), rất tốt (very good), trung bình (average), tạm chấp nhận được (fair), và kém (poor), dùng cho dịch vụ truy nhập web sử dụng WAP/ xHTML trong mạng di động [3].

Bảng 3: Ánh xạ từ các tham số QoS sang QoE của dịch vụ truy nhập web sử dụng WAP/ xHTML
trong mạng di động

Như đã đề cập, QoE được quan tâm nhiều nhất trong lĩnh vực VoIP và IPTV. Đây là hai mảng dịch vụ có thể nói là đầu tàu của các nhà khai thác viễn thông trên nền mạng IP hiện nay. Khái niệm QoE cho VoIP có thể được đánh giá bằng cách thực hiện thu thập đánh giá trải nghiệm về dịch vụ VoIP của số lượng lớn NSD và sau đó lượng hóa kết quả qua khái niệm MOS (Mean Opinion Score). MOS là thang điểm từ 1 đến 5. MOS càng cao thì QoE càng tốt, tức là NSD càng hài lòng với chất lượng dịch vụ VoIP. Từ khía cạnh kỹ thuật, để đánh giá QoE cho VoIP còn có thể sử dụng phương pháp “3SQM” được chuẩn hóa trong tài liệu ITU-T Rec. P. 563 (ITU-T Rec. P. 563: Single ended method for objective speech quality asessment in narrow-band telephony applications), hoặc phương pháp “E-model” chuẩn hóa trong tài liệu ITU-T Rec. G.107 (ITU-T Rec. G.107: The E-model, a computational model for use in transmission planning). Các phương pháp này ánh xạ các tham số kỹ thuật QoS của kết nối VoIP sang thang điểm MOS, tham số đánh giá của QoE. Cả hai phương pháp này đều không yêu cầu thực hiện so sánh giữa tín hiệu âm thanh gốc với tín hiệu âm thanh nhận được.

QoE cho IPTV cũng có thể được đánh giá bằng phương pháp mang tính chủ quan qua tham số MOS, định nghĩa trong tài liệu ITU-R BT 500 (ITU-R, “Recommendation BT. 500: Methodology for the subjective assessment of the quality of television pictures”). Một nhóm NSD sẽ được chọn lựa để cùng xem đoạn video và cho điểm chất lượng từ 1 đến 5 (5 tương ứng với chất lượng tốt nhất). Tham số MOS của đoạn video sẽ được lấy trung bình từ các kết quả cho điểm của NSD. Tuy nhiên, cũng giống như trường hợp xác định MOS của VoIP qua ý kiến NSD, phương pháp này chỉ khả thi trong môi trường phòng thí nghiệm, không áp dụng được trong môi trường ứng dụng thời gian thực.

Các phương pháp khác để đánh giá QoE cho IPTV dựa vào nguyên lý hoạt động truyền tải của IPTV nói riêng và của hình ảnh qua mạng IP nói chung. Các gói của luồng video được chuyển từ bộ mã hóa/nén của nguồn ảnh (compression), thành luồng dữ liệu (streaming) đi qua mạng (network) đến bộ đệm của bộ giải mã (de-compression) với tốc độ khác nhau. Bộ đệm có nhiệm vụ cung cấp các gói với tốc độ đều đặn cho bộ giải mã để tái hiện hình ảnh cho người xem. Tác động của mạng (network impairments) gây ra những biến đổi cho các gói trong luồng dữ liệu hình ảnh, làm cho các gói có thể đến bộ đệm với tốc độ nhanh chậm khác nhau, làm ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ hài lòng (QoE) của NSD đầu cuối. Nếu các gói IP đến quá nhanh sẽ làm tràn bộ đệm, dẫn đến hiện tượng các gói bị mất do bộ đệm chỉ có dung lượng giới hạn. Với người xem, ảnh sẽ bị biến dạng và những chi tiết trong ảnh bị nhòe, hoặc bị mất. Ngược lại, nếu các gói IP đến quá chậm thì bộ đệm không có gì để đưa vào bộ giải mã, dẫn đến hiện tượng ngừng hình, giật hình khi xem.

QoE cho IPTV có thể được đánh giá một cách lượng hóa qua tham số MDI (Media Delivery Index). Về bản chất, MDI cũng là một tham số được ánh xạ từ các nhân tố QoS lớp mạng, cụ thể là độ trễ (Delay Factor - DF) và tỷ lệ mất nội dung (Media Loss Rate - MLR). MDI được hiển thị dưới dạng chuẩn DF:MLR. Ưu điểm của MDI là đại lượng này có thể được đo kiểm tại bất cứ điểm nào trên đường truyền từ nguồn ảnh đến người xem (NSD) và từ giá trị MDI có thể ánh xạ đến QoE để có được những hành động, biện pháp xử lý kịp thời. MDI đáp ứng được yêu cầu QoE về ảnh là DF vào khoảng 9-50ms, MLR tối đa là 0.004 cho SDTV (Standard Definition Television: truyền hình độ phân giải thông thường), VOD (Video on Demand: video theo yêu cầu) và 0.0005 cho HDTV (high-definition television: truyền hình phân giải cao) [4].

Hình 2. Mô hình đánh giá QoE cần sự so sánh giữa hình ảnh gốc và hình ảnh đầu nhận

Hình 3. Mô hình MPQM đánh giá QoE của IPTV

MPQM (Moving Picture Quality Metrics) và V-factor là hai mô hình khác để đánh giá QoE của dịch vụ IPTV. MPQM là mô hình đặt nền tảng trên những tính chất của hệ thống thị giác của con người và đánh giá sự suy giảm chất lượng qua vòng đời điển hình của ảnh video (nén, truyền, giải nén) có ảnh hưởng thế nào đến chất lượng hình ảnh qua cảm nhận của NSD đầu cuối [5]. Về mặt cấu trúc hệ thống, vị trí đánh giá MPQM trên đường truyền luồng video được hiển thị trong Hình 3 [6]. Có thể thấy là khác với các giải pháp đánh giá chất lượng video thông thường được phát triển trong môi trường phòng thí nghiệm (xem Hình 2), MPQM không cần đến sự so sánh giữa hình ảnh gốc và hình ảnh nhân được. Điểm cơ bản này mang lại tính khả thi và độ mở rộng cao cho MPQM trong thực tế. Trong môi trường IPTV, địa điểm của hình ảnh nhận được nơi NSD đầu cuối có thể cách xa nhiều cây số so với địa điểm hình ảnh gốc. Hơn thế nữa có rất nhiều kênh IPTV được truyền tải đến NSD sẽ làm cho những phương pháp đánh giá chất lượng hình ảnh cần có so sánh giữa hình ảnh gốc với hình ảnh cuối khó có thể thực hiện được trong thời gian thực (realtime operation).   

Từ đầu vào là xác suất mất gói (Packet Loss Probability), phân tích lượng thông tin được hình ảnh truyền tải (entropy analysis), độ biến thiên trễ (jitter), độ xung gốc (Program Clock Reference), loại mã hóa (MPEG2, H264), MPQM đưa ra thang điểm 5 cho chất lượng IPTV, “Excellent” tương ứng thang điểm 5, “Good” tương ứng thang điểm 4, “Fair” tương ứng thang điểm 3, “Poor” tương ứng thang điểm 2, “Bad” tương ứng thang điểm 1. Hình 4 mô tả mô hình MPQM ở mức tổng quan.

Hình 4. Mô hình MPQM

V-factor cũng là một sự triển khai dựa trên mô hình gốc MPQM. Tuy nhiên, ngoài việc “cho điểm” đánh giá chất lượng của hình ảnh, V-factor còn cung cấp thêm những thông tin cần thiết cho việc theo dõi và phân tích các nguyên nhân gây ra vấn đề chất lượng, ví dụ như các tham số ở lớp mạng được định nghĩa trong tài liệu ITU Y. 1540/1541 (ITU Y. 1540/1541:Network performance objectives for IP-based services) hoặc IETF RFC2330 (RFC 2330: Framework for IP Performance Metrics). Hình 5 mô tả mô hình V-Factor ở mức tổng quan.

Hình 5. Mô hình V-factor

Lời kết

Các nhà khai thác dịch vụ viễn thông trên nền mạng IP cần phải đảm bảo QoE ở mức tối ưu cho các khách hàng mới và cả các khách hàng đang có để giảm thiểu khả năng NSD đổi nhà cung cấp dịch vụ. Theo xu hướng đó, các nhà khai thác dịch vụ cần thiết lập/triển khai các phương pháp kiểm thử để đánh giá QoE của dịch vụ họ cung cấp. Ví dụ như trong lĩnh vực IPTV, hiện đang có khá nhiều các nhà cung cấp giải pháp đo kiểm và giám sát QoE bao gồm những tên tuổi như Agilent Technologies Inc., Bridge Technologies Co. AS, Spirent Communications plc, Symmetricom Inc., Witbe Inc.

Tuy nhiên cũng có nhiều nhận định từ giới chuyên môn cho rằng bức tranh toàn cảnh về QoE và sự chuẩn hóa, đồng nhất các nền tảng liên quan đến QoE trong cộng đồng viễn thông vẫn đang là mục tiêu cần hướng tới của cả giới nghiên cứu và các công ty phát triển sản phẩm, giải pháp, dịch vụ. Sự xuất hiện của khái niệm QoE và tầm quan trọng của nó nhiều khả năng sẽ dẫn đến những thay đổi nhất định trong cách tiếp cận thị trường của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông. Thay vì chỉ tập trung vào QoS, những vấn đề có liên quan đến QoE sẽ được đặt vào tâm điểm chú trọng. Xây dựng và áp dụng SLA với khách hàng trên cơ sở QoE, phát triển và áp dụng các phương pháp tính cước dựa trên QoE, phát triển các biện pháp đo kiểm, giám sát QoE để điều chỉnh chất lượng dịch vụ, phát triển và áp dụng các chính sách điều chỉnh dịch vụ dựa trên QoE là một vài ví dụ đơn cử cho chiều hướng phát triển trong những năm tới.

TS. Trần Tuấn Hưng

Tài liệu tham khảo

[1] K. Kilkki, Next Generation Internet and Quality of Experience, EuroFGI IA.7.6 Workshop on Socio-Economic Issues of NGI, Santander, Spain, June, 2007

[2] S. Winkler, Quality of Experience (QoE): An Important Measure of Success for  IP-based Video Services, Symmetricom white paper, October, 2007

[3] D. Soldani, M. Li, R. Cuny, QoS and QoE Management in UMTS Cellular System, John Wiley & Sons Ltd., 2006

[4] IPTV QoE: Understanding and Interpreting MDI Values, White paper from Agilent Technologies, 2006.

[5] Delivering Quality of Experience to IPTV and TVoIP Customers, White paper from Symmetricom, June, 2007.

[6] Y. Cognet, Measuring IPTV QoS Performance at the Box, Network Systems DesignLine, November, 2006.

TS. Trần Tuấn Hưng

1. Mở đầu

Điện toán đám mây (Cloud Computing, ĐTĐM) là khái niệm được nhắc đến rất nhiều trong thời gian gần đây trên các diễn đàn công nghiệp, trong các nghiên cứu thị trường, các cuộc phỏng vấn báo chí, các hội nghị giới thiệu sản phẩm và giải pháp, và cả trong rất nhiều hội nghị khoa học trong giới hàn lâm. ĐTĐM được đại đa số trong giới CNTT nhìn nhận như là hướng phát triển tất yếu và đầy triển vọng của nền công nghệ IT và là 1 trong số 10 xu hướng công nghệ chiến lược của năm 2010 theo nhận định của Gartner [1]. Vượt qua mức độ chỉ nhắc đến ĐTĐM như là một thành ngữ “nóng” và mang tính thời sự, bài viết này tổng hợp và giới thiệu sâu thêm những khái niệm cơ bản được bao hàm bởi khái niệm ĐTĐM. Từ đó giúp cho bạn đọc đánh giá về mức độ “mới” của khái niệm ĐTĐM từ những khía cạnh khác nhau.  

Ảnh minh họa: www.vedainformatics.com

2. ĐTĐM, ý tưởng và các nhân tố cốt lõi

Nhu cầu thiết yếu của đời sống xã hội bao gồm các nguồn cung ứng hàng ngày về điện, nước, gas, thoại (di động và cố định). Trong một xã hội phát triển, điện toán cũng dần được xây dựng để trở thành nguồn cung ứng hàng ngày như vậy. Trong lộ trình đó, ĐTĐM là một cách tiếp cận mang tính nền tảng và là cấu trúc cơ bản để điện toán trở thành nguồn cung ứng phổ cập và hữu ích, có thể tiếp cận đơn giản trong cuộc sống hàng ngày. Hãy xét cách thông thường mà chúng ta hay sử dụng điện hàng ngày qua một ví dụ đơn giản. Trong những thời điểm nóng nực mùa hè, người sử dụng (NSD) bật điều hòa để sử dụng. NSD tắt điều hòa khi không còn nhu cầu và như thế thời gian chạy điều hòa hoàn toàn tùy thuộc vào ý thích của NSD. Nếu nhìn từ phương diện dịch vụ, thì dịch vụ làm mát dựa trên nguồn điện năng đuợc công ty điện lực cung cấp (qua việc sử dụng điều hòa) thật sự dễ dàng hơn bao giờ hết. Tất cả không có gì khác ngoài việc bật và tắt điều hòa. Mức chi phí (có thể coi là mức phí dịch vụ làm mát) hoàn toàn nằm trong tầm kiểm soát của NSD, vì họ sẽ trả tiền cho công ty điện lực những số điện phát sinh trong thời gian họ dùng điều hòa, không trả nhiều hơn và cũng không ít hơn. Giống như vậy, mục tiêu mà ĐTĐM hướng tới là để điện toán trở thành một nguồn cung cấp các dịch vụ cũng ở mức đơn giản và trả tiền theo mức sử dụng thực tế giống như trường hợp sử dụng điện.

ĐTĐM, như tên gọi của nó, nhìn nhận hạ tầng IT như “đám mây” của tài nguyên, mà từ đó các dịch vụ điện toán được cung cấp đến NSD, theo sát nhu cầu thực tế (pay-per-use) và không phụ thuộc vào vị trí vật lý của họ. Cũng giống như khi nói về điện, nước, NSD ở đây cần được hiểu ở nghĩa rộng. Đối tượng NSD có thể là một người, một cá thể, nhưng cũng có thể là một công ty, hay một tổ chức.

Với những NSD là cá nhân quen dùng Internet, thật ra họ đã làm quen và sử dụng các dịch vụ mang tính ĐTĐM nhiều năm qua như dịch vụ sử dụng hòm thư điện tử qua Hotmail.com, yahoo.com (dịch vụ có thể sử dụng được bất cứ khi nào NSD có kết nối mạng, dữ liệu email của NSD hoàn toàn được lưu trữ trên hệ thống của nhà cung cấp dịch vụ, NSD trả tiền thuê bao để tăng hoăc giảm dung lượng lưu trữ dành cho họ theo nhu cầu thực tế). Các ứng dụng quen thuộc hàng ngày khác như Twitter, Myspace, Wikipedia, Youtube, Facebook, Linkedin… cũng chính là hiện thân của dịch vụ ĐTĐM cung cấp cho NSD đầu cuối.

Như vậy có thể thấy là các dịch vụ mang tính ĐTĐM đã hiện diện từ cách đây nhiều nắm. Vì thế, mặc dù có nhiều cách diễn đạt khác nhau về khái niệm ĐTĐM được các nhà cung cấp dịch vụ, các công ty tư vấn công nghệ, các tổ chức nghiên cứu thị trường, hoặc giới nghiên cứu khoa học đưa ra, ý tưởng ĐTĐM cũng giống như một chiếc áo mới có tên ĐTĐM, được khoác lên tập hợp của những dịch vụ, công nghệ đã và đang có, cộng thêm những tính năng được bổ sung, được phát triển thêm. Có thể điểm lại một số cách diễn giải, định nghĩa về ĐTĐM như sau [2] (nguyên bản tiếng Anh của các diễn giải được tổng hợp trong phần Phụ lục của bài báo này):

“ĐTĐM là khi tài nguyên và dịch vụ IT được xử lý tách rời khỏi hạ tầng bên dưới và được cung cấp theo nhu cầu của NSD, với quy mô tùy biến và phục vụ cho môi trường nhiều NSD từ cùng một phiên bản triển khai” – diễn giải của Cisco.

“ĐTĐM là một mô hình phát triển, triển khai IT mới, cho phép cung cấp trong thời gian thực các sản phẩm, dịch vụ và giải pháp qua mạng Internet ”- diễn giải của IDC.

“ĐTĐM là một hình thức điện toán mà ở đó các chức năng liên quan đến IT với khả năng mở rộng cao được cung cấp đến NSD và khách hàng dưới dạng các dịch vụ thông qua các công nghệ Internet ”- diễn giải của Gartner.

“Nói đến ĐTĐM là nói đến các ứng dụng được cung cấp dưới dạng dịch vụ qua Internet và được cung cấp bởi hệ thống phần cứng và phần mềm trong các trung tâm dữ liệu. Các ứng dụng này cho đến nay được gọi bằng tên Software-as-a- Service (SaaS). Hệ thống phần cứng và phần mềm trong các trung tâm dữ liệu được gọi là đám mây” - diễn giải (1) của giới khoa học.

“Đám mây là nguồn tài nguyên (phần cứng, nền tảng phát triển, dịch vụ) đã được ảo hóa và có thể dễ dàng tiếp cận và sử dụng. Nguồn tài nguyên này có thể dễ dàng được điều chỉnh cho phù hợp với nhu cầu của NSD để mang lại hiệu suất sử dụng tối đa, và phương thức “dùng bao nhiêu, trả bấy nhiêu” (pay-per-use) là cách mà NSD sẽ dùng nguồn tài nguyên này với chất lượng được đảm bảo thống nhất với nhà cung cấp dịch vụ trong bản SLA giữa hai bên”- diễn giải (2) của giới khoa học.

“ĐTĐM là mô hình triển khai IT trên cở sở áp dụng ảo hóa, trong đó tài nguyên (dưới dạng hạ tầng, hay ứng dụng, hay dữ liệu) được đưa đến NSD qua mạng Internet như những ứng dụng được các nhà cung cấp dịch vụ cung cấp. Các dịch vụ này có tính mềm dẻo, có thể mở rộng theo nhu cầu của NSD và được tính tiền theo phương thức “dùng bao nhiêu, trả bấy nhiêu”  (pay-per-use)- diễn giải (3) của giới khoa học.

Những diễn giải về ĐTĐM ở trên đều đã nhắc tới những tính chất cơ bản của ĐTĐM từ nhiều khía cạnh khác nhau. Các từ khóa cơ bản là “dịch vụ”, “mạng Internet”, “ảo hóa”, “dùng bao nhiêu, trả bấy nhiêu”. Hiểu một cách ngắn gọn, ĐTĐM là khi các dịch vụ điện toán được cung cấp cho NSD từ các nguồn tài nguyên được các trung tâm dữ liệu và công nghệ ảo hóa trong hệ thống và lưu trữ cung cấp. Các dịch vụ ĐTĐM cần đảm bảo được độ ổn định cao, đáp ứng được các yêu cầu nhất định của NSD (thường được lượng hóa và quy định trong bản SLA).

Từ góc nhìn công nghệ, hai yếu tố công nghệ cơ bản nhất của ĐTĐM là i/ kết nối mạng mọi lúc mọi nơi cho NSD và ii/ ảo hóa hạ tầng CNTT được sử dụng để cung cấp dịch vụ. Các dịch vụ mà ĐTĐM mang lại cho NSD được truyền tải qua Internet và vì vậy kết nối mạng là nhân tố không thể tách rời với ĐTĐM. NSD của dịch vụ ĐTĐM trước hết phải được cung cấp khả năng nối mạng ổn định và liên tục với tốc độ đủ lớn. Trong thời đại công nghệ mạng và viễn thông đang có những bước tiến vựợt bậc như ngày nay, các công nghệ mạng LAN, WAN, cùng với những công nghệ truy nhập tốc độ cao như ADSL, FTTH, 3G, 4G, HSDPA (High-Speed Downlink Packet Access) đều đã đạt mức chín muồi nhất định để đáp ứng được nhân tố cốt lõi thứ nhất của dịch vụ ĐTĐM.     

Ảo hóa, nhân tố cốt lõi thứ hai của dịch vụ ĐTĐM, là biện pháp để hợp nhất nguồn tài nguyên hệ thống. Khi trong hệ thống IT có nhiều thiết bị vật lý riêng rẽ, độc lập với nhau về mặt vật lý (ví dụ các máy chủ, các tủ lưu trữ, các thiết bị mạng), áp dụng ảo hóa sẽ giúp cho NSD nhìn thấy một nguồn tài nguyên chung, duy nhất được hợp thành từ những thiết bị độc lập. Không những chỉ nhìn thấy, NSD/ứng dụng còn được trao cho khả năng chia sẻ theo ý muốn nguồn tài nguyên hợp nhất đó mà không cần quan tâm đến vị trí vật lý thật sự của nguồn tài nguyên. Nói cách khác, điều phối nguồn tài nguyên được tách rời khỏi hạ tầng vật lý và có thể được xử lý linh hoạt theo yêu cầu.  

Việc kết hợp công nghệ ảo hóa và hợp nhất giữa các trung tâm dữ liệu để tạo thành nguồn tài nguyên chung cung cấp dịch vụ cho NSD thực ra đã được các nhà cung cấp dịch vụ như Amazon, Google, IBM, Microsoft áp dụng từ một số năm trở lại đây. Khái niệm và xu hướng ảo hóa và hợp nhất, tối ưu hệ thống đã có từ nhiều năm nay. Tuy nhiên đến ngày nay, những tiến bộ trong công nghệ ảo hóa và hợp nhất tiếp tục mang lại những thành quả mới trong dich vụ và vì thế góp phần làm cho ĐTĐM trở thành một khái niệm chín muồi hơn. Một lần nữa, có thể thấy rằng, xét trên khía cạnh công nghệ, ĐTĐM thật ra không phải là một sự đột phá về mặt bản chất, vì ĐTĐM có thể coi là sự tổng hợp của những công nghệ đã và đang tồn tại để cung cấp một số tính năng mới.

Ngoài hai nhân tố cơ bản là kết nối mạng và ảo hóa, tất nhiên còn có các công nghệ và giải pháp liên quan khác cũng cần được quan tâm và phát triển cho các dịch vụ ĐTĐM. Chất lượng dịch vụ thể hiện qua hiệu năng hoạt động (performance), mức độ sẵn sàng của dịch vụ (service availability), vấn đề bảo mật dữ liệu và thông tin của NSD khi họ tin tưởng giao phó cho nhà cung cấp dịch vụ ĐTĐM là những điểm nóng vẫn đang thu hút sự đầu tư phát triển giải pháp của các nhà cung cấp dịch vụ hướng tới mảng thị trường ĐTĐM. Những sự quan tâm này cũng là những vấn đề truyền thống cần giải quyết trong CNTT và viễn thông, nên cũng không nên nhìn nhận là mới.    

 3. ĐTĐM, mô hình và thể loại cung cấp

Điều mới mẻ mang tính đột phá của ĐTĐM không nằm ở bản chất công nghệ, mà là mô hình hướng dịch vụ, và mang lại sự thay đổi trong nhận thức về cách cung cấp dịch vụ (cho nhà cung cấp) và cách thuê bao sử dụng dịch vụ (cho NSD). Tất cả được đưa đến NSD dưới hình thức dịch vụ, từ nguồn cung ứng điện toán có hàng ngày, đơn giản giống như những nguồn cung ứng điện, nước.

Trong mô hình cung cầu các dịch vụ ĐTĐM, vai trò tham gia của các bên bao gồm NSD, Nhà cung ứng dịch vụ, Nhà hỗ trợ triển khai dịch vụ và Nhà quy hoạch chính sách.

NSD là các đối tượng trả tiền thuê bao để sử dụng dịch vụ ĐTĐM. Phương thức trả tiền theo cách dùng bao nhiêu, trả bấy nhiêu (pay-per-use). NSD có thể là một cá nhân (ví dụ một NSD dịch vụ hòm thư điện tử của Google, hiện tại dịch vụ này đang được cung cấp miễn phí). NSD cũng có thể là một tổ chức, hoặc một doanh nghiệp (ví dụ một doanh nghiệp muốn sử dụng dịch vụ hệ thống thư điện tử của Microsoft, trong trường hợp này phí thuê bao tính theo đơn vị số hộp thư và theo từng tháng) muốn tận dụng dịch vụ được cung cấp sẵn bởi các nhà cung cấp dịch vụ ĐTĐM, thay vì họ phải tự đầu tư và vận hành những hệ thống IT trong nội bộ để có được những dịch vụ đó.  

Nhà cung ứng dịch vụ là các doanh nghiệp, hãng tin học sở hữu và vận hành hệ thống hạ tầng cho ĐTĐM để cung cấp các dịch vụ khác nhau trên hạ tầng đó đến NSD. Microsoft, IBM, Google… là những ví dụ cho vai trò của nhà cung cấp dịch vụ ĐTĐM.  

Nhà hỗ trợ triển khai dịch vụ là các công ty tin học cung cấp các giải pháp, các sản phẩm và/hoặc dịch vụ để thiết lập và hỗ trợ sự cung cấp các dịch vụ ĐTĐM. Cisco, Symantec, TrenMicro McAfee...là những ví dụ cho vai trò hỗ trợ triển khai dịch vụ ĐTĐM, khi họ cung cấp các giải pháp cho lộ trình hợp nhất và ảo hóa các trung tâm dữ liệu, các kiến trúc hạ tầng liên quan (Cisco), hay các giải pháp bảo mật thông tin cho những dịch vụ cung cấp qua Internet (Cisco, Symantec, Trendmicro). Nhà hỗ trợ triển khai dịch vụ ĐTĐM có thể là các công ty tin học cung cấp các sản phẩm phần mềm sẫn có để Nhà cung ứng dịch vụ đóng gói thành dịch vụ đưa đến NSD. Nhà hỗ trợ triển khai dịch vụ cũng có thể là các công ty cung cấp dịch vụ chuyển đổi cho một tổ chức doanh nghiệp muốn chuyển đổi hệ thống đang được chính họ vận hành sang nền tảng đám mây của các Nhà cung ứng dịch vụ.

Nhà quy hoạch chính sách là các cơ quan quản lý chính phủ, hoặc các tổ chức chuyên ngành quốc tế. Với các điều luật nhất định, những cơ quan, tổ chức này sẽ cho phép hoặc không cho phép việc sử dụng các dịch vụ ĐTĐM. Ví dụ khi một tổ chức thuê bao dich vụ ĐTĐM của nhà cung cấp dịch vụ, dữ liệu của họ sẽ được quản lý bởi nhà cung cấp dịch vụ. Nếu điều này không được chấp thuận bởi cơ quan quản lý chính sách thì tổ chức sẽ không được phép thuê bao dịch vụ ĐTĐM.  

Xét trên yếu tố về đối tượng sử dụng, dịch vụ ĐTĐM có thể được phân loại thành dịch vụ  Cộng đồng (Public) hay dịch vụ Riêng biệt (Private). Dịch vụ cộng đồng được cung cấp đến tất cả mọi đối tượng sử dụng Internet (Amazon Web Services là một ví dụ điển hình). Không giống như vậy, dịch vụ ĐTĐM riêng biệt chỉ được cung cấp cho một nhóm đối tượng nhất định và nhà cung cấp dịch vụ chỉ sử dụng những nguồn tài nguyên hạ tầng của riêng họ. 

Từ quan điểm tính năng dịch vụ (với thành ngữ trong tiếng Anh: as-a-service), các sản phẩm ĐTĐM có thể được chia thành 3 loại hình chính là IaaS, PaaS và SaaS như được minh họa trong  Hình 1 [3]. 

 -  Infrastructure as a Service (IaaS): dịch vụ cung cấp hạ tầng. Dịch vụ này cung cấp cho NSD thuê các tài nguyên hạ tầng (ví dụ như các máy chủ ảo, dung lượng lưu trữ) theo nhu cầu sử dụng. Dịch vụ lưu trữ Amazon S3, hay tài nguyên điện toán Amazon EC2, IBM Blue Cloud là những ví dụ của IaaS. 

- Platform as a Service (PaaS): dịch vụ cung cấp nền tảng. Dịch vụ này cung cấp môi trường phát triển phần mềm đã có sẵn để NSD có thể thiết lập và tự phát triển trên nền tảng đó các ứng dụng hay các dịch vụ của mình. Microsoft Azure, Google App Engine, Amazon Relation Databse Services là những ví dụ của PaaS. 

 - Software as a Service (SaaS): dịch vụ cung cấp phần mềm. Dịch vụ này cung cấp cho NSD các ứng dụng đã được cài đặt và cấu hình sẵn trên ĐTĐM. NSD chỉ việc dùng từ xa các ứng dụng, thay vì phải cài đặt, cấu hình trên các máy trạm của họ. Ví dụ cho loại hình này là các ứng dụng trên nền Web, hoặc các ứng dụng tại chỗ nhưng sử dụng tài nguyên (xử lý, lưu trữ) qua mạng Internet. Google Apps, Gmail, Facebook là một vài ví dụ điển hình của SaaS.  

Hình 1. Các loại hình dịch vụ ĐTĐM

4. ĐTĐM và những lợi ích được xem xét

 Từ quan điểm thị trường, ĐTĐM được cung cấp dưới dạng các dịch vụ. Vì vậy lợi ích của ĐTĐM cần được xét đến trên phương diện của nhà cung cấp dịch vụ và NSD dich vụ. Với các nhà cung cấp dịch vụ, để cung cấp được các dịch vụ ĐTĐM, rõ ràng họ sẽ cần vận hành những trung tâm dữ liệu quy mô rất lớn. Theo khảo sát, giá thành tính trên đơn vị được vận hành đều giảm đáng kể khi quy mô của trung tâm dữ liệu tăng lên. Xét trên các yếu tố mạng, lưu trữ hay chi phí vận hành, tỷ lệ tiết kiệm chi phí (tính trên đơn vị được vận hành) có thể lên đến 5 - 7 lần như trình bày trong Bảng 1 [4].

Bảng 1. Tỷ lệ tiết kiệm chi phí vận hành khi tăng độ lớn của trung tâm dữ liệu

Bên cạnh đó, khi xây dựng và vận hành những trung tâm dữ liệu rất lớn, các nhà cung cấp dịch vụ sẽ tích lũy được kho kinh nghiệm và kỹ năng chuyên môn sâu rộng trong quản trị và vận hành các dịch vụ IT trên diện rộng, hạ tầng cỡ lớn. Những kiến thức chuyên sâu sẽ tiếp tục mang lại sự phát triển dịch vụ, chất lượng dịch vụ, và mở rộng mạng lưới khách hàng sử dụng ĐTĐM, đem lại doanh thu ngày càng cao hơn cho nhà cung cấp dịch vụ.    

Từ quan điểm của NSD, sử dụng dịch vụ IT của ĐTĐM đem lại lợi ích thiết thực nhất về sự kiểm soát chi phí cần phải chi trả cho tài nguyên và dich vụ. Việc tự đầu tư và tự vận hành các tài nguyên hạ tầng CNTT (máy chủ, hệ thống lưu trữ, băng thông mạng vv.) cung cấp các dịch vụ IT nhìn chung tiêu tốn những khoản chi phí không hề nhỏ. Đặc biệt là khi nhu cầu cực đại về tài nguyên sử dụng có thể lớn gấp nhiều lần nhu cầu trung bình, dẫn đến hai trường hợp. Hoặc là có sự đầu tư tài nguyên thừa quá mức cần thiết (tốn kém quá mức cần thiết) nếu muốn đảm bảo chất lượng dịch vụ ngay cả khi nhu cầu cực đại xảy ra. Trường hợp này được hiển thị trong Hình 2a, khi Tài nguyên được đầu tư ở Mức 1. Ngược lại, nếu chỉ đầu tư cho nhu cầu trung bình về tài nguyên thì sẽ có những thời điểm chất lượng dịch vụ không được đảm bảo do nhu cầu thực lớn hơn mức đầu tư, xem Hình 2a khi Tài nguyên được đầu tư ở Mức 2.

Với việc dùng các dịch vụ ĐTĐM do các nhà cung cấp dịch vụ mang lại, ưu điểm nổi trội là NSD sẽ trả (thuê bao) tài nguyên theo sát với nhu cầu thực sự (pay-as-you-go), tránh được sự cứng nhắc về tài nguyên và những lãng phí hoặc không đảm bảo chất lượng dịch vụ do sự cứng nhắc đó. Kiểm soát chi phí nhờ đó cũng sẽ trở nên linh hoạt và theo sát với nhu cầu của doanh nghiệp (Hình 2b).

Hình 2. Tương quan giữa mức tài nguyên được NSD đầu tư (hoặc trả tiền thuê bao) và nhu cầu
sử dụng đầu tư. Bên trái (a): mô hình tự cung cấp dịch vụ bằng hệ thống riêng sẽ dẫn đến tình trạng phải đầu tư thừa tài nguyên (Mức 1) để đảm bảo chất lượng dịch vụ, hoặc đầu tư ít tài nguyên hơn (Mức 2) nhưng phải chấp nhận sẽ có sự suy giảm và không đảm bảo về chất lượng dịch vụ
trong quá trình sử dụng. Bên phải (b): Sử dụng dịch vụ ĐTĐM sẽ tránh được sự cứng nhắc
về đầu tư tài nguyên bằng cách chỉ trả thuê bao theo nhu cầu sử dụng thực tế (pay-as-you-go)
mà vẫn đảm bảo chất lượng dịch vụ.   

Khi thuê bao dịch vụ ĐTĐM, cũng có nghĩa là NSD đặt niềm tin vào những nhà cung cấp dịch vụ có uy tín và sở hữu công nghệ CNTT và viễn thông được liên tục cập nhật. Nói cách khác, thay vì với việc NSD phải tự đầu tư hay phát triển những kiến thức chuyên môn cần thiết cho dich vụ cần có và muốn có, họ sử dụng trình độ chuyên môn và kỹ năng chuyên sâu, chuyên ngành của các nhà cung cấp dịch vụ. Điều này mang lại hiệu quả nhanh hơn và dich vụ cũng được đảm bảo tốt hơn, vì các vấn đề chuyên môn được đưa đến những nhà cung ứng có chuyên môn chuyên sâu và nhiều kinh nghiệm giải quyết.         

5. ĐTĐM và cơ hội tiếp cận

Tại Việt Nam, ĐTĐM đã bắt đầu được giới CNTT, của các nhà cung cấp dịch vụ và cả NSD nhận thức. Đi cùng với xu hướng phát triển CNTT của thế giới, đã có những bước chuyển mình đầu tiên của giới CNTT Việt Nam hướng tới ĐTĐM. Các công ty tin học lớn của Việt Nam sở hữu những trung tâm dữ liệu lớn, khi phối hợp với các hãng công nghệ đi đầu trong lĩnh vực ĐTĐM như Microsoft, IBM…,  hoàn toàn có thể đóng vai trò là nhà cung cấp dịch vụ ĐTĐM cho các hình thức IaaS, PaaS. Đặc biệt là khi nhà cung cấp dịch vụ đồng thời kết hợp được với lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông, truy nhập Internet, sẽ tạo ra lợi thế lớn về tính chủ động và khả năng đáp ứng kỳ vọng của ĐTĐM. Sự hợp tác của công ty FPT và Microsoft với thoả thuận đối tác cùng phát triển các dịch vụ ĐTĐM tại Việt Nam là một ví dụ điển hình [5].    

Các công ty tin học trong nước có thể kết hợp với các nhà cung cấp dịch vụ ĐTĐM để đưa ra thị trường sản phẩm phần mềm đóng gói của mình hay phát triển các ứng dụng trên nền ĐTĐM, đưa ra thị trường cung cấp cho NSD. Đây là hướng đi tiềm năng để cung cấp dịch vụ SaaS.   

Các công ty tin học Việt Nam cũng có thể đóng vai trò hỗ trợ cho các nhà cung cấp dịch vụ trong quá trình triển khai dịch vụ ĐTĐM. Nhà cung cấp dịch vụ ĐTĐM có thể sẽ có nhu cầu về triển khai các công nghệ ảo hóa và hợp nhất tài nguyên trong hệ thống các trung tâm dữ liệu của họ. Ví dụ khác là khi NSD (doanh nghiệp, tổ chức) muốn chuyển sang sử dụng dịch vụ ĐTĐM thay vì tự vận hành hạ tầng riêng của mình cho các dịch vụ, sẽ phát sinh các nhu cầu về chuyển đổi hạ tầng, chuyển đổi ứng dụng/dữ liệu từ các hệ thống tự vận hành của họ về hạ tầng của các nhà cung cấp dịch vụ ĐTĐM. Đó là những ví dụ cụ thể về dịch vụ IT mà các công ty tin học tại Việt Nam có thể tham gia cung cấp, không chỉ trong thị trường Việt Nam mà trên lĩnh vực toàn cầu.     

Theo những nhận định chung, ngoài đối tượng NSD cá nhân đang dùng những dịch vụ quen thuộc của ĐTĐM (Google email, Facebook v.v.), những tổ chức doanh nghiệp cỡ vừa và nhỏ sẽ là đối tượng khách hàng tiềm năng của các dịch vụ ĐTĐM trong thời gian tới. Các dịch vụ ĐTĐM trước mắt có thể được sử dụng nhiều nhất sẽ là những ứng dụng về email và tạo nền tảng để NSD trao đổi thông tin (Microsoft SharePoint, LiveMeeting, Cisco WebEx…). Ví dụ một doanh nghiệp nhỏ muốn sử dụng đầy dủ các tính năng của hệ thống thư điện tử của Microsoft (Microsoft Exchange) sẽ trả tiền thuê bao dịch vụ email trong gói BPOS (Business Productivity Online Suite). BPOS còn cung cấp các ứng dụng cung cấp nền tảng trao đổi thông tin chung như SharePoint, LiveMeeting.  

Liên quan đến ĐTĐM còn rất nhiều mảng công nghệ và chính sách cần được tiếp tục đào sâu và phát triển. Những điểm nóng có thể kể ra bao gồm những vấn đề về bài toán kinh tế của ĐTĐM và phương pháp thu phí dịch vụ tối ưu; đánh giá ảnh hưởng và sự liên quan giữa ĐTĐM và chiến lược IT chung của các tổ chức, doanh nghiệp; chất lượng dịch vụ (Quality of Services: QoS) và chất lượng trải nghiệm cho NSD (Quality of Experience: QoE) trong ĐTĐM; các chính sách và công nghệ bảo mật trong ĐTĐM nhằm mang lại sự tin tưởng và an toàn cho dữ liệu trong môi trường phân tán; vấn đề đón nhận công nghệ ĐTĐM của NSD và phương pháp triển khai tối ưu; các vấn đề về quản lý dịch vụ ĐTĐM, hành lang pháp lý cho mối hợp tác giữa các nhà cung cấp dịch vụ với NSD, giữa các nhà cung cấp dịch vụ với nhau vv… Các vấn đề này sẽ quyết định sự phổ cập của các dịch vụ ĐTĐM trong tương lai gần và điều này không chỉ đúng cho thị trường Việt Nam mà cho cả các thị trường khác trên thế giới.

Tài liệu trích dẫn

[1]. http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1210613

[2]. M. Boehm, S. Leimeister, C. Riedl, H. Krcmar. Cloud Computing and Computing Evolution. In: San Murugesan (ed.) Cloud Computing: Technologies, Business Models, Opportunities and Challenges, CRC Press, 2010.

[3]. David Hilley. Cloud Computing: A Taxonomy of Platform and Infrastructure-level Offerings. CERCS Technical Report (GIT-CERCS-09-13). College of Computing, Georgia Institute of Technology, April 2009

[4]. M. Armbrust, A. Fox, R. Griffith, A. D. Joseph, R. Katz, A. Konwinski, G. Lee, D. Patterson, A. Rabkin, I. Stoica, and M. Zaharia. Above the Clouds: A Berkeley View of Cloud Computing. Technical Report UCB/EECS-2009-28, Electrical Engineering and Computer Sciences, University of California at Berkeley, February 2009.

[5]. http://www.fpt.com.vn/vn/tin_tuc/kinh_doanh/2010/05/24/20285/

 Phụ lục: Các diễn giải về ĐTĐM trong nguyên bản tiếng Anh

ThS. Nguyễn Anh Thư

Bài viết “Hệ thống kinh tế của dịch vụ nội dung di động 3G” đã giới thiệu hệ thống kinh tế của dịch vụ nội dung di động (DVNDDĐ), các nhóm DVNDDĐ 3G. Đó là một cơ sở để các nhà khai thác mạng di động (Telcos) xác định, lựa chọn mô hình kinh doanh – hợp tác kinh doanh DVNDDĐ 3G. Hàn Quốc, Nhật Bản là những quốc gia hàng đầu trên thế giới về việc sử dụng dịch vụ dữ liệu nói chung và dịch vụ nội dung nói riêng với mức tiêu dùng cho dịch vụ dữ liệu bình quân/thuê bao lên tới 25USD/tháng, trong khi đó, con số này ở khu vực Bắc Mỹ và Tây Âu chỉ là 10 - 15 USD/tháng. Vậy điều gì đã tạo nên thành công đó? Bài viết này sẽ giới thiệu kinh nghiệm kinh doanh - hợp tác kinh doanh DVNDDĐ của NTT DoCoMo.

Ảnh minh họa: Internet

I. Tình hình phát triển dịch vụ nội dung di động của NTT Docomo

DVNDDĐ đã được NTT DoCoMo triển khai cung cấp từ năm 1999, với tên gọi i-mode. Đứng từ khía cạnh dịch vụ, i-mode được hiểu là các dịch vụ di động cung cấp trên nền mobile internet. Tại thời điểm tháng 12/2001, cứ 4 người Nhật thì có 1 người sử dụng i-mode. Có thể nói, đây là dịch vụ mobile internet thành công nhất trên thế giới. Tuy nhiên, cũng như trong thế giới PC, internet sẽ không sống được nếu không có các nội dung hữu ích cung cấp cho người sử dụng. Sự thành công rực rỡ của i-mode đến từ việc NTT DoCoMo đã tạo ra nền tảng dịch vụ nói chung và DVNDDĐ nói riêng cực kỳ phong phú cho người sử dụng.  

Bên cạnh đó, NTT DoCoMo cũng không ngừng nâng cấp công nghệ nhằm nâng cao năng lực cung cấp dịch vụ. Từ tháng 10/2001, NTT DoCoMo đã chính thức thương mại hóa các dịch vụ trên nền 3G trên khắp Nhật Bản, dựa trên công nghệ W-CDMA, thương hiệu là FOMA (Freedom of Mobile Multimedia Access). Với 3G, người dùng đi bộ/trong nhà sẽ có thể truy cập dữ liệu với tốc độ 384 kb/giây. Ngay cả khi di chuyển trên các phương tiện cơ giới, họ cũng có thể truy cập thông tin với tốc độ 144 kb/giây. Tốc độ này cho phép triển khai nhiều ứng dụng thú vị. Đầu tiên là kích cỡ của các ứng dụng Java có thể tăng lên cho phép những nhà phát triển dịch vụ, ứng dụng tự do hơn trong việc triển khai sáng tạo. Thế hệ ứng dụng tiếp theo này được trình làng trên i-motion, cho phép tải về (download) và xem các video ngắn và các clip âm thanh từ website của i-mode. Những chiếc điện thoại 3G có thể kết nối Internet nhanh gấp 40 lần so với điện thoại thông thường, khả năng truyền tải dữ liệu lên tới 7,2 Mbps. Nhờ đó mà khả năng cung cấp DVNDDĐ xét cả về số lượng và chất lượng đều tăng gấp bội [3, 4, 5].

Dưới đây là một số DVNDDĐ chính do NTT DoCoMo cung cấp [5]:

Tháng 1/2001, cung cấp dịch vụ i-appli: cho phép các thuê bao tải về và chạy những ứng dụng Java dung lượng nhỏ, đáp ứng cả nhu cầu thông tin lẫn giải trí nơi người dùng. Các ứng dụng này được chia thành 2 loại: Ứng dụng độc lập, kiểu như game, có thể lưu được trong bộ nhớ điện thoại; ứng dụng "trung tâm" sẽ liên tục cập nhật thông tin (thí dụ như bảng giá chứng khoán) về máy. Thông thường, bộ nhớ mỗi máy điện thoại có thể lưu tối thiểu 5 ứng dụng nhưng với 3G, dung lượng và số lượng các ứng dụng của i-Appli đã được tăng lên theo cấp số nhân.

Tháng 6/2001, cung cấp dịch vụ i-area (Location Based Service). Đây là dịch vụ thông tin địa phương dựa trên nền tảng công nghệ định vị GPS. I-area sẽ cung cấp thông tin về thời tiết, quán ăn, tình hình giao thông v..v.... của 419 khu vực trên khắp Nhật Bản, dựa trên mã quay số của điện thoại. Nhờ có i-area, người dùng sẽ tìm kiếm thông tin "địa phương" hết sức nhanh chóng và dễ dàng căn cứ vào vị trí hiện tại của mình. Để truy cập vào dịch vụ, bạn chỉ việc đến trang cổng của i-mode, sau đó click "i-area" để xem danh mục các thông tin cung cấp. Do các trạm phát sóng (BTS) của i-mode tự động nhận dạng mã vùng của điện thoại nên người dùng không cần phải khai báo vị trí hiện tại của mình.

Tháng 11/2001: giới thiệu dịch vụ i–motion (dynamic content video). Dịch vụ này cung cấp cho thuê bao i-mode xem các video clip về những thông tin về những bộ phim ngoài rạp mới nhất, và chi tiết của các tin tức thể thao nóng hổi, dựa trên nền chuyển mạch gói tốc độ cao của FOMA (mạng di động 3G).

Tháng 9/2005: giới thiệu dịch vụ i–channel. Dịch vụ này cung cấp những tin tức, dự báo thời tiết và những thông tin khác tới các thuê bao i-mode có thể sử dụng  i-channel. Thông tin được hiển thị trên màn hình chờ của điện thoại và thuê bao có thể truy cập vào thông tin chi tiết chỉ với một nút bấm vào nút i-channel.

Hiện nay, những dịch vụ đó có thể không còn quá xa lạ với thuê bao di động ở Việt Nam, tuy nhiên, vào năm 1999, đó là một cuộc “cách mạng” trong lĩnh vực di động, mở ra một kỷ nguyên mới bằng việc cung cấp những dịch vụ mới mẻ, thú vị và hữu ích cho người sử dụng di động. Do đó, i-Mode nhanh chóng trở thành... mốt, gây sốt và nổi như cồn. Chỉ trong một năm hoạt động đầu tiên, số lượng thuê bao của DoCoMo đã đạt tới "thành tích" mà NiftyServe của Fujitsu cặm cụi cày cuốc trong suốt 15 năm. Thông qua dịch vụ i-Mode, NTT DoCoMo đã vươn lên trở thành ISP lớn nhất thế giới (tính theo số lượng thuê bao).

Tốc độ phát triển thuê bao của NTT DoCoMo cụ thể như sau [5]:

Biểu đồ số 1: Biểu đồ tăng trưởng thuê bao mobile internet của NTT DoCoMo (i-mode)

Sau khi trình làng mạng di động 3G (FOMA), mất khoảng 1 – 2 năm để định hướng và chinh phục khách hàng, sau đó thì số thuê bao FOMA của NTT DoCoMo cũng đạt được tốc độ tăng trưởng nhanh chóng. Chỉ sau gần 8 năm cung cấp dịch vụ (ngày 11/1/2009), số thuê bao FOMA đã đạt mốc kỷ lục 50 triệu, chiếm 91% tổng số khách hàng của DoCoMo.

Biểu đồ 2. Biểu đồ tăng trưởng thuê bao 3G của NTT DoCoMo (FOMA)

II. Mô hình kinh doanh - hợp tác kinh doanh: bí quyết thành công của NTT Docomo

Nhiều Telcos trên thế giới cũng như chính NTT DoCoMo đã phân tích thành công của I–mode và  đều chỉ ra rằng có nhiều yếu tố tạo nên thành công đó, nhưng mấu chốt là NTT DoCoMo đã đóng vai trò trung tâm trong chuỗi giá trị cung cấp DVNDDĐ. Điều này được hiểu là trong chuỗi giá trị có sự tham gia của nhiều thành phần [1] nhưng là người trực tiếp cung cấp «giá trị tổng thể» của dịch vụ nội dung đến khách hàng, Telco cần đóng vai trò kết hợp tất cả những mối quan hệ trong chuỗi giá trị để cung cấp dịch vụ tốt nhất. Với quan điểm đó, NTT DoCoMo đã đóng vai trò tích cực trong việc phối hợp tất cả các thành phần trong chuỗi giá trị, làm việc thường xuyên với nhà sản xuất thiết bị, nhà cung cấp server, nhà cung cấp nội dung và những bên thử ba cung cấp các giải pháp, trong mô hình kinh doanh «cùng thắng» (The Win – Win Strategic Model), mà ở đó tất cả những người tham gia trong mô hình đều thu được thành công (Hình 1).

Hình 1: Sơ đồ chuỗi giá trị căn bản của i-mode [5]

NTT DoCoMo đóng vai trò tích cực trong việc kết nối tất cả những đối tác khác trong chuỗi giá trị của i–mode với mục đích tạo ra dịch vụ tốt nhất cho khách hàng

Vai trò trung tâm, dẫn dắt chuỗi giá trị của NTT DoCoMo thể hiện như sau:

Đóng vai trò đầu tàu trong việc nghiên cứu phát triển các mẫu điện thoại di động (ĐTDĐ) giàu tính năng, đáp ứng nhu cầu phát triển dịch vụ

Tại châu Âu, nơi các thương hiệu điện thoại gây dựng được một vị thế hết sức vững chắc, với những nhà sản xuất lừng danh như Nokia hay Ericsson. Chính họ sẽ chịu trách nhiệm nghiên cứu và phát triển ra những mẫu điện thoại mới. Ngược lại, tại Nhật, chính các mạng di động mới đi đầu về nghiên cứu và phát triển (R&D). Công viên Nghiên cứu Yokosuka nằm ở ngoại ô Tokyo, do NTT DoCoMo lập ra, là một trong những trung tâm R&D lớn nhất, nổi tiếng nhất thế giới về công nghệ 3G. Nhà sản xuất thiết bị và Telcos hợp tác cùng nhau, để tung ra thị trường những mẫu ĐTDĐ thỏa mãn mọi nhu cầu của người dùng và Telcos chính là những người sở hữu điện thoại (các mẫu điện thoại i-mode). Mối quan hệ khăng khít giữa Telcos với nhà sản xuất điện thoại tại Nhật có đóng góp rất lớn tới mức độ sẵn sàng, tinh vi của công nghệ di động, tạo đà cho sự phát triển các dịch vụ tiên tiến.  

Đi đầu trong nghiên cứu lựa chọn loại công nghệ tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển nội dung 

Có 2 khía cạnh công nghệ chính của i-mode đã dẫn nó tới thành công.

Thứ nhất là mạng chuyển mạch gói cho dịch vụ Internet: Việc kết nối nhanh chóng khiến cho việc truy cập tới dịch vụ tăng lên nhanh chóng. Thêm vào đó, mạng chuyển mạch gói cho phép thiết kế những mô hình tính cước khác nhau cho người sử dụng. Người sử dụng trả cước cho lượng thông tin được tải về chứ không theo số phút mà họ trực tuyến (online). Phương pháp tính cước theo gói nói trên hiệu quả hơn về mặt chi phí đối với người sử dụng.

Thứ hai là lựa chọn loại ứng dụng công nghệ phù hợp tạo điều kiện thuận lợi cho các đối tác phát triển nội dung, ứng dụng: Sau khi nghiên cứu các dịch vụ dựa trên nền HDML ở Mỹ và việc thiếu nội dung ở đó, NTT DoCoMo đã quyết định rằng các nội dung Web phục vụ i-Mode nên sử dụng ngôn ngữ cHTML (phiên bản nhỏ gọn của HTML), vì nó cho phép các CPs tương tác với hệ thống một cách nhẹ nhàng, nhanh chóng, các công ty không cần tập trung quá nhiều vào việc xử lý những vấn đề về công nghệ, mà có thể tập trung vào việc phát triển nội dung phù hợp để đáp ứng nhu cầu của người sử dụng.

Vấn đề này được nêu ra chỉ như một ví dụ để minh chứng cho vai trò dẫn dắt thị trường của NTT DoCoMo, đối với vấn đề lựa chọn, định hướng công nghệ trong phát triển công nghiệp nội dung di động. Tuy nhiên, điều này là hết sức quan trọng đối với sự phát triển của mobile internet tại Nhật Bản thời điểm đó.

Định hướng phát triển các dịch vụ phù hợp

Để có nhiều nội dung cung cấp trên i-mode, NTT DoCoMo đã chủ động tìm đến với các đối tác (từ các CP, các nhà sản xuất, nhà cung cấp dịch vụ,…) nhằm kiếm cơ hội hợp tác kinh doanh, đồng thời dẫn dắt, định hướng phát triển các dịch vụ nội dung phù hợp thông qua đội phát triển nội dung (content team). Công việc của các thành viên trong đội cũng giống như của các biên tập viên: Trước khi dịch vụ được đưa ra, đội phát triển nội dung đã nghiên cứu nhu cầu khách hàng, xem xét những khía cạnh để dịch vụ đó phù hợp với việc sử dụng trên mobile, và sau đó là đề xuất những cải tiến với nội dung. Quá trình này mặc dù thường tốn khá nhiều thời gian nhưng thực sự đã đem lại kết quả tốt, được minh chứng qua sự lớn mạnh về số lượng CP và dịch vụ của i–mode.

Xây dựng mô hình hợp tác kinh doanh với Mô hình chiến lược cùng thắng (The Win - Win Strategic Model)

I–mode là một dịch vụ mobile internet mang đặc thù Nhật Bản, thường được gọi là mobile internet kiểu i–mode. Trên nền mobile internet, thuê bao của NTT DoCoMo có thể truy cập  hàng chục nghìn website được thiết kế cho màn hình nhỏ của mobile, được chia thành 2 loại site là những site chính thức của i–mode (official i–mode site), nằm trong cổng truy cập dịch vụ của NTT DoCoMo & những site không chính thức khác (unofficial sites):   

- Các site chính thức được kiểm định, chấp nhận và được liệt kê bởi NTTDoCoMo. Các site này xuất hiện tự động trong iMenu và bất kỳ điện thoại di động i–mode nào (i–mode mobile phone). Tất cả các nội dung trong i-Menu đều được NTT DoCoMo kiểm soát, chất lượng được duy trì nhờ các chuẩn chất lượng cao và cung cấp các dịch vụ có chất lượng.

- Các site không chính thức thì không được liệt kê trong i-menu, nhưng có thể được truy cập bằng cách gõ trực tiếp URL vào mobile. Những site này không có quan hệ chính thức nào với dịch vụ i – mode của NTT DoCoMo.   

* Có thể thấy, NTT DoCoMo đã tạo sự phong phú cho các đối tác cung cấp nội dung trong việc lựa chọn các cách thức hợp tác (hợp tác “chính thức” hoặc không “chính thức”), đồng thời, thuê bao cũng có quyền tự do lựa chọn sử dụng dịch vụ từ bất kỳ CPs nào. Với việc tạo điều kiện để người dùng truy cập các dịch vụ nội dung, những mạng di động như DoCoMo nhận được phần trăm tiền phí, đồng thời tăng được doanh thu từ lưu lượng truy cập.

* Bên cạnh đó, NTT DoCoMo cũng sử dụng tỷ lệ phân chia doanh thu cao cho CP nhằm tạo đà cho sự phát triển của CP cũng như các dịch vụ nội dung. CP cung cấp những nội dung phong phú và hấp dẫn. Trong khi đó NTT DoCoMo là Telco có sẵn mối quan hệ đối soát - thanh toán cước với khách hàng, nên NTT DoCoMo có thể thực hiện việc này thay cho CPs. Việc thanh toán này được cộng vào hóa đơn cước điện thoại của khách hàng hàng tháng, NTT DoCoMo chỉ giữ có 9% cước nội dung thu từ khách hàng, còn 91% trả cho CP. Nếu CPs không sử dụng cách thức thanh toán này (trên thực tế, chỉ khoảng 30% số site của i–mode dùng đến tiện ích này), thì CPs đó có thể thu tiền trực tiếp từ khách hàng.

Như vậy, NTT DoCoMo và CP phối hợp với nhau để tạo ra mối quan hệ “cùng thắng” cho cả 2 bên. NTT DoCoMo không phải trả tiền cho nội dung còn CP không phải trả phí cho NTT DoCoMo cho việc có tên trên cổng iMenu. CPs hợp tác chính thức với NTT DoCoMo thì nhận được lợi ích từ định hướng việc sáng tạo nội dung thông qua đội phát triển nội dung giàu kinh nghiệm, những người đã làm việc với hàng ngàn ý tưởng về nội dung và thực sự hiểu về ý tưởng nào có tính khả thi, do đó, có thể đưa ra tư vấn hỗ trợ cho sự phát triển kinh doanh của CPs. Khả năng gia tăng lợi nhuận của NTT DoCoMo nằm chính ở sức thu hút của các nội dung được cung cấp, gia tăng mức độ truy cập sử dụng dịch vụ của thuê bao.

III. Bài học kinh nghiệm đối với telcos ở Việt Nam

So sánh với chuỗi giá trị tổng quát [1] & chuỗi giá trị của NTT DoCoMo

Qua so sánh chuỗi giá trị tổng quát đã được trình bày ở bài viết trước và chuỗi giá trị căn bản của NTT DoCoMo được trình bày ở trên, có thể thấy:

- Đối tượng, chức năng trong chuỗi giá trị là tương tự nhau, Telco đều có thể đóng 1 hay hơn nhiều hơn 1 chức năng trong chuỗi giá trị đó.

- Tuy nhiên, chuỗi giá trị tổng quát là chuỗi giá trị “thẳng”, còn chuỗi giá trị của NTT DoCoMo là hình tròn, dạng hướng tâm, phản ánh sự khác biệt về mặt quan điểm của NTT DoCoMo trong việc phát triển kinh doanh và hợp tác kinh doanh: Telco đóng vai trò trung tâm, vừa mang tính kết nối, vừa mang tính chi phối của chuỗi giá trị cung cấp dịch vụ.

Đây là điểm đặc biệt của thị trường di động Nhật Bản và có thể coi là mấu chốt tạo nên thành công rực rỡ trên thị trường nội dung di động của NTT DoCoMo.

Khả năng vận dụng mô hình, kinh nghiệm hợp tác kinh doanh của NTT DoCoMo

Các nội dung trên đã chỉ ra kinh nghiệm kinh doanh – hợp tác kinh doanh của NTT DoCoMo. Vấn đề là với điều kiện cụ thể ở Việt Nam, Telcos có thể học tập, vận dụng được gì từ mô hình kinh doanh – hợp tác kinh doanh, yếu tố mấu chốt tạo nên thành công rực rỡ của hoạt động kinh doanh DVNDDĐ của NTT DoCoMo.

Thứ nhất: với đặc điểm thị trường sản xuất – tiêu thụ điện thoại di động ở Việt Nam, khả năng của Telcos Việt Nam,... thì việc đầu tư nghiên cứu phát triển điện thoại di động ở thời điểm này có thể là không hiệu quả.

Thứ hai: Công nghệ thông tin di động đã có những bước phát triển vượt bậc và việc mua bán công nghệ, thiết bị trở nên dễ dàng với Telcos. Việc định hướng để lựa chọn công nghệ phát triển dịch vụ nội dung cũng không còn nhiều ý nghĩa như tại thời điểm phát triển i – mode. Các kinh nghiệm nói trên chỉ cho thấy một điều là muốn thu được lợi nhuận cao thì phải là người dẫn dắt thị trường. Ở thời điểm năm 1999, để phát triển nội dung cho mobile internet thì NTT DoCoMo đã thực hiện điều đó: đi đầu trong nghiên cứu công nghệ để phát triển dịch vụ, đồng thời lựa chọn chuẩn công nghệ phù hợp cho đối tác để dễ dàng phát triển nội dung.

Thứ ba: Trong hợp tác kinh doanh với các đối tác cung cấp nội dung thì vẫn có những kinh nghiệm lớn của NTT DoCoMo còn nguyên giá trị là:

+ Phải chủ động tìm kiếm đối tác để phát triển dịch vụ, xây dựng mô hình kinh doanh – hợp tác kinh doanh phù hợp. Vấn đề này sẽ được giới thiệu trong một bài viết khác.

+ Định hướng cho đối tác phát triển các nội dung phù hợp với nhu cầu của thị trường. Tăng khả năng thành công cho đối tác là tăng khả năng thu lợi nhuận của Telco.

Mô hình kinh doanh - hợp tác kinh doanh tổng quát của NTT DoCoMo còn mang ý nghĩa khái quát là nên mở ra nhiều sự lựa chọn đối với các đối tác nội dung cũng như thuê bao, tùy theo điều kiện, nhu cầu của các bên.

IV. Kết luận

Dịch vụ nội dung được coi là yếu tố quyết định cho sự thành công của mạng 3G. Kinh doanh là phải hợp tác, do đó, việc xây dựng mô hình hợp tác kinh doanh phù hợp là vô cùng quan trọng. Bài viết đã giới thiệu kinh nghiệm kinh doanh - hợp tác kinh doanh DVNDDĐ của NTT DoCoMo, một trong những nhà khai thác mạng di động được coi là thành công nhất trong kinh doanh dịch vụ nội dung, tại một thị trường di động có tính cạnh tranh cao nhất thế giới và cũng có mức tiêu dùng dịch vụ dữ liệu nói chung và dịch vụ nội dung nói riêng cao nhất thế giới. Trong điều kiện cụ thể của thị trường di động Việt Nam, không phải bài học nào cũng có thể áp dụng được, tuy nhiên, việc hiểu rõ những kinh nghiệm trên là rất hữu ích. Kết quả phân tích cho thấy muốn thành công, chiếm vị trí quan trọng trong thị trường cung cấp dịch vụ nội dung, Telco không thể chỉ đóng vai trò cung cấp kênh truy nhập dịch vụ đơn thuần, cũng như không nhất thiết đóng vai trò CP để cạnh tranh với các CP. Điều mấu chốt là Telco phải đóng vai trò trung tâm trong chuỗi giá trị cung cấp dịch vụ nội dung, vừa mang tính kết nối, vừa mang tính dẫn dắt.

Tài liệu tham khảo

[1]. ThS. Nguyễn Anh Thư (2009) Giới thiệu hệ thống kinh tế của DVNDDĐ 3G, Tạp chí CNTT&TT, Kỳ 1- tháng 3/2010.

[2]. ThS. Nguyễn Anh Thư (2009), Nhiệm vụ KHCN “Xây dựng mô hình hợp tác kinh doanh một số dịch vụ nội dung chủ yếu trên nền công nghệ 3G đối với VNPT”, Mã số 05 - VKT - 2009 – TTBH

[3]. http://www.nttdocomo.com

[4]. Trọng Cầm (2009), Kỳ tích 3G Nhật Bản và vai trò của nội dung số, 23/5/2009, Báo điện tử Vietnamnet.

[5]. Brian E. Menecke & Troy J. Strader (2003), Mobile Commerce – Technology, Theory and Applications’, ISBN 1 - 59140 - 044 - 9, eISBN 1 - 59140 - 090 - 2, IDEA Group Publishing

Bùi Xuân Chung

Lời mở đầu:                                                                             

Để khắc phục sự suy giảm kinh tế, đầu tháng 2/2009, Chính phủ đã thực hiện gói kích cầu khoảng 17.000 tỷ đồng. Lĩnh vực Viễn thông công ích (VTCI) có sứ mệnh tạo lập khả năng truy cập cho hơn 70% dân số Việt Nam ở các vùng sâu, vùng xa và cung cấp dịch vụ VTCI cho xã hội. Thực hiện chủ trương kích cầu trong VTCI là chủ trương đúng đắn vì nó có tác động sâu và rộng đến đời sống xã hội đặc biệt là các vùng sâu và vùng xa. Bài viết này sẽ bàn luận cụ thể về việc kích cầu đầu tư và cầu dịch vụ VTCI tại Việt Nam.

1. Đôi điều về kích cầu

a - Kích cầu dưới giác độ kinh tế Vĩ mô

Giải pháp kích cầu dưới giác độ kinh tế vĩ mô, nền kinh tế đạt cân bằng dài hạn tại điểm E, thực tế mức tổng cầu xã hội đang ở trạng thái đường AD1. Để đạt được mục tiêu tăng trưởng, Chính phủ thực hiện giải pháp kích cầu nhằm dịch chuyển đường cầu từ AD1 về vị trí AD nhằm đạt được mục tiêu phát triển và thực hiện vai trò điều tiết Vĩ mô của mình.

Hình 1. Giái pháp kích cầu

Để thực hiện giả pháp kích cầu Chính phủ sẽ tác động vào các yếu tố cơ bản như chi tiêu hộ gia đình, đầu tư của doanh nghiệp (DN) hoặc chi tiêu tiêu của Chính phủ và giá trị xuất khẩu ròng đem lại.

Giải pháp kích cầu được sử dụng để khắc phục hiện tượng suy thoái kinh tế, khắc phục sự thoái phát trong nền kinh tế hoặc khắc phục tính chu kỳ của nền kinh tế. Khi thực hiện giải pháp kích cầu các vấn đề lạm phát được các nhà hoạch định tài chính vĩ mô quan tâm nhiều, bởi lẽ khi đường Tổng cầu dịch chuyển sang phải đồng thời gây ra sự tăng mức giá chung và là nguyên nhân của lạm phát. Tuy nhiên, bài viết xin đi sâu vào nội dung kích cầu trong VTCI.

b - Chuỗi lợi ích trong cung cấp dịch vụ VTCI

 Để có thể tiếp cận đến nội dung kích cầu trong VTCI, chúng ta bắt đầu xem xét chuỗi giá trị trong cung cấp dịch vụ VTCI để có cơ sở tạo lập các giải pháp thực hiện kích cầu. Hình 2 mô tả chuỗi giá trị hình thành nên sản phẩm và dịch vụ VTCI tại Việt Nam.

Hình 2. Chuỗi giá trị cơ bản trong hình thành dịch vụ VTCI

Từ việc phần tích chuỗi giá trị chúng ta có thể nhận thấy những nhân tố cơ bản của cung cấp dịch vụ VTCI nói riêng và kích cầu với dịch vụ VTCI nói chung phụ thuộc vào nhu cầu của người sử dụng là cơ bản.

c - Chuỗi cung ứng dịch vụ VTCI

Bên cạnh việc nghiên cứu về nhu cầu chúng ta cần nghiên cứu về chuỗi cung ứng dịch vụ VTCI nhằm khai thông các điều kiện cơ bản trong cung cấp dịch vụ dịch vụ VTCI. Chuỗi cung ứng dịch vụ VTCI được hình thành từ Chính sách của Chính phủ, được coi như là một biện pháp can thiệp của Nhà nước vào thị trường Viễn thông và thực hiện chức năng quản lý Vĩ mô của Nhà nước thông qua các chương trình cung cấp dịch vụ VTCI (Giai đoạn hiện nay là chương trình ban hành theo QĐ74/2005/QĐ-TTg).

Trên cơ sở chương trình cung cấp dịch vụ VTCI của Chính phủ, Bộ Thông tin và Truyền thông (TT&TT) ban hành các văn bản hướng dẫn nhằm xác định vùng công ích, đơn giá hỗ trợ, lãi suất cho vay, danh mục dự án vay, danh mục dịch vụ đặt hàng, đấu thầu và các nội dung khác để cụ thể hóa chương trình của Chính phủ.  

Từ nhu cầu của Chính phủ và Bộ TT&TT, Quỹ Dịch vụ VTCI Việt Nam tiến hành các nội dung cho vay ưu đãi, giao kế hoạch, đặt hàng, đấu thầu cung cấp dịch vụ VTCI. Hình 3 sẽ cụ thể chuỗi cung ứng dịch vụ VTCI.

Hình 3. Chuỗi cung ứng  dịch vụ VTCI

Từ việc phân tích chuỗi cung ứng dịch vụ VTCI, chúng ta có thể nhận thấy quy mô, loại hình dịch vụ VTCI dựa trên cơ sở cân đối và chính sách phát triển của Chính phủ và khả năng hoạch định của Bộ TT&TT.

2. Giải pháp kích cầu trong cung cấp dịch vụ VTCI

a. Các giải pháp cơ bản

Từ nội dung phần 1 của bài viết chúng ta có thể nhận thấy hai giải pháp cơ bản thực hiện việc kích cầu trong cung cấp dịch vụ VTCI.

Một là, nhóm giải pháp hướng đến việc khuyến khích đầu tư cho VTCI để từ đó gián tiếp tăng tổng nhu cầu đầu tư xã hội và tăng cường khả năng cung cấp dịch vụ VTCI. Thực hiện giải pháp này thông qua việc cho vay ưu đãi hoặc sử dụng nguồn vốn của Chính phủ và phi chính phủ vào đầu tư cho VTCI, khuyến khích DN viễn thông đầu tư.

Hai là, nhóm giải pháp nhằm khuyến khích người sử dụng gia tăng dịch vụ VTCI. Thực hiện giải pháp này có thể xem xem việc tăng mức hỗ trợ người dân thêm kinh phí trong sử dụng dịch vụ. Tuy nhiên, đối tượng sử dụng dịch vụ là những người có thu nhập thấp nên giải pháp này cần được xem xét một cách cẩn trọng.    

b. Nội dung kinh tế của các giải pháp

Để xem xét việc áp dụng các giải pháp có hiệu quả, bài viết luận bàn thêm về nội dung kinh tế thực hiện kích cầu trong lĩnh vực VTCI. Việc xem xét tác động giải pháp kích cầu được tiếp cận từ giác độ thị trường Viễn thông để đảm bảo tính tổng thể và hệ thống. Hình 4 mô tả các tác động cơ bản của biện pháp kích cầu trong VTCI.

Hình 4. Giải pháp kích cầu trong VTCI

Từ những phân tích tác động kinh tế của giải pháp kích cầu trong lĩnh vực VTCI, chúng ta có thể đưa ra nhận định cơ bản sau:

Thứ nhất, việc kích cầu một mặt gia tăng sản lượng viễn thông mặt khác tạo ra khả năng tăng mức giá chung. Do vậy, việc xem xét biên độ tăng giá (P1è P2) là việc cần xem xét khi thực hiện giải pháp kích cầu.

Thứ hai, để không gây sự xáo trộn, cần thiết xem xét việc gia tăng mức hỗ trợ giá để đảm bảo tính đồng bộ của giải pháp. Để thực hiện giải pháp này chúng ta có thể xem xét việc hạ lãi suất cho vay ưu đãi hoặc gia tăng mức hỗ trợ cho người sử dụng và DN cung cấp dịch vụ VTCI .

Thứ ba, để tạo sự ổn định của phía cung, các kế hoạch và hợp đồng đặt hàng cần có tính ổn định dài hạn nhằm tạo lập lòng tin cho các DN cung cấp dịch vụ VTCI.

3. Thách thức trong thực hiện giải pháp kích cầu với dịch vụ VTCI

Chủ trương kích cầu nhằm ngăn chặn sự suy giảm và tính chu kỳ của nên kính tế là một biện pháp cần thiết của Nhà nước can thiệp vào thị trường. Thực hiện kích cầu trong VTCI là giải pháp sâu và rộng tác động lên bộ phân lớn dân số Việt Nam. Để giải pháp hoàn thiện hơn chúng ta cần xem xét thêm những thách thức cần vượt qua. Từ những nội dung phân tích trên chúng ta có thể khái quát một vài thách thức cơ bản trong thực hiện kích cầu đối với dịch vụ VTCI như sau:

Một là, nguồn lực tài chính để thực hiện: Việc kích cầu tạo ra khả tăng tăng giá, do đó cần có nguồn lực tài chính để hỗ trợ nguy cơ tăng giá để tạo ra sự phát triển bền vững trong phát triển dịch vụ VTCI.  

Hai là, thời gian giao kế hoạch: Khi việc giao kế hoạch và điều chỉnh đơn giá được thực hiện hàng năm sẽ hạn chế việc DN đầu tư dài hạn vào cung cấp dịch vụ VTCI do thông tin về nhu cầu biến động.

Ba là, nhận thức của người sử dụng: Chính sách kích cầu chỉ các tác động thực sự khi nó đi đúng với nguyện vọng và nhu cầu của người dân. Do vậy, công tác quảng bá cần hướng đến việc tuyên truyền tới người dân tránh hiện tượng phải tái phổ cập.

Lời kết

Bài viết này đã khái quát lược đồ tác động kinh tế cơ bản thực hiện kích cầu trong VTCI. Việc nhìn nhận các thách thức là một nội dung cần lưu tâm trong thực hiện kích cầu cung cấp dịch vụ VTCI là cách nhìn hệ thống nhằm gợi ý cho các bên trong xây dựng và thực hiện chính sách, chủ động gỡ bỏ các rào cản để tiến đến phát triển dịch vụ VTCI nói riêng và nên kinh tế nói chung.

Tài liệu tham khảo

[1]. MANKIW (2004), Những nguyên lý của kinh tế học, NXB Lao động xã hội;

[2]. Mishkin (1995), Tiền tệ, ngân hàng và thị trường tài chính, NXB Khoa học kỹ thuật;

[3]. ITU (2000) - Sổ tay quản lý Viễn thông;

                                                                                                Bùi Xuân Chung

Trong bài viết thứ nhất, tác giả đã chỉ ra các nguyên tắc trong việc xác định thù lao của Ban điều hành. Bên cạnh đó, việc phân tích kết quả và giá trị điều hành gắn với các nội dung của các phần hành quản trị sẽ tạo lập các cơ sở quan trọng trong việc đánh giá Ban điều hành của công ty. Bài viết sẽ tổng hợp kinh nghiệm quốc tế và phân tích quan điểm nội dung thù lao của ban điều hành thông qua mô hình công ty Viễn thông điển hình.

Ảnh minh họa: Internet

I. Kinh nghiệm từ nước có nền kinh tế chuyển đổi

1. Kinh nghiệm từ Trung Quốc

Trong khuôn khổ bài báo này, tác giả lựa chọn những kinh nghiệm từ Trung Quốc trong quá trình đổi mới và phát triển kinh tế. Hai tác giả  Hongxia Li và Liming Cui đã có bài nghiên cứu có tên là “Empirical Study of Capital Structure on Agency cost in Chinese Listed Firms” (Tạm dịch là: Nghiên cứu thực nghiệm về cấu trúc vốn và chi phí đại diện tại các DN Trung Quốc niêm yết trên thị trường chứng khoán) đăng trên Tạp chí Nature and Science số 1 tháng 1/2003.

Thông qua việc điều tra 211 DN niêm yết từ trong giai đoạn 1999-2001, các tác giả đưa ra mô hình quan hệ giữa chi phí đại diện và cấu trúc vốn như sau:

 Agency cost =β₀+β₁capitalstructure+β₂Conc+β₃Size +β₄board+Σβ_jDum_jt (1)

ROE=β0+β1 Capital structure +β2Conc +β3 Size +β4 Board +ΣβjDum^­_jt(2)

 Trong đó:

- Agency cost: Chi phí đại diện – Thù lao của ban điều hành

- Capital structure: Cấu trúc vốn tính bằng nợ trên tổng tài sản

- Conc (ownership Concentration): Mức độ vốn nhà nước

- Board (Board size): Quy mô HĐQT

- Size (Firm Size): Quy mô công ty

- Dum (Industries): Ngành nghề kinh doanh

- ROE (return on equity): Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ

 Từ đó các tác giả đã sử dụng công cụ thống kê tính ra được mô hình về mối quan hệ của chi phí đại diện và cấu trúc vốn tại hai loại DN như sau đối với hai loại hình DN có phần vốn nhà nước cao và năm DN có phần vốn Nhà nước cao nhất, kết quả cụ thể như sau:

 Chi phí đại diện đối với DN có phần vốn nhà nước cao:

Agency cost =8,9014+0,1416.capitalstructure+0,02619.Conc +0,1217.Size 0,5538.board

Chi phí đại diện đối với DN có phần vốn nhà nước cao nhất:

Agency cost =7,2598+0,1364.capitalstructure+0,0377.Conc+ 0,1817.Size -0,5447.board

Tác động của cấu trúc vốn, khả năng sinh lợi của vốn chủ (ROE) đối với DN có phần vốn nhà nước cao:

ROE=-25,6625+0,6978.Capital structure +0,1198.Conc +0,1859 Size -0,0179 Board

Tác động của cấu trúc vốn đến khả năng sinh lợi của vốn chủ (ROE) đối với DN có phần vốn nhà nước cao nhất:

ROE=-26,2627+0,6868.Capital structure +0,0895.Conc +0,3490 Size -0,0385.Board

2. Những gợi ý có thể áp dụng đối với Việt Nam

- Kết quả phân tích của các DN Trung Quốc niêm yết chỉ ra thù lao của ban điều hành phụ thuộc vào kết quả và hiệu quả điều hành DN.

- Sự xung đột giữa khả năng điều hành và giá trị điều hành tạo ra giá trị công ty và là cơ sở xác định thù lao của Ban điều hành (Thể hiện qua mối quan hệ ngược dấu giữa  Agency cost và Board).

- Khi Việt Nam vẫn duy trì chế độ lương theo ngạch bậc và có tính chất “cào bằng” sẽ hạn chế và không khuyến khích Ban điều hành làm gia tăng giá trị công ty. Điều này dẫn đến các hệ lụy như: sức cạnh tranh DN giảm sút; công ăn việc làm suy giảm; nguy cơ tụt hậu.

 II. Minh họa về mối quan hệ thù lao của ban điều hành trong một công ty viễn thông

1. Dòng đầu tư và lợi ích luân chuyển trong tập đoàn viễn thông điển hình

- Mạng Viễn thông điển hình được xem xét gồm có mạng PSTN và BISDN được minh họa cụ thể trong hình 2, trong đó:

+ Mạng BISDN (Broadband Integrated Services Digital Network) là mạng thông tin liên kết số đa dịch vụ băng rộng

+ Mạng PSTN (Public Switched Telephone Network) là mạng điện thoại công cộng toàn cầu dựa trên kỹ thuật chuyển mạch (circuit-switched). Trước đây, PSTN dùng để chỉ mạng điện thoại cố định analog, nhưng ngày nay PSTN bao gồm cả mạng điện thoại cố định kỹ thuật số và mạng điện thoại di động (không dùng kỹ thuật chuyển mạch gói).

Hình 2. Dòng đầu tư và lợi ích luân chuyển trong tập đoàn Viễn thông điển hình

 Giả sử giá trị đầu tư cho mạng Viễn thông là 700 triệu USD, doanh thu bình quân mạng đem lại hàng năm mức tích cực là 1.600 triệu USD và bình thường là 800 triệu USD. Mức lợi nhuận trên doanh thu (ROS) trong hai trường hợp tích cực là 20% và bình thường là 11% ; Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ (ROE) trường hợp tích cực là 60% và bình thường là 10%; Tỷ suất Lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) trường hợp tích cực là 28% và bình thường là 15%; Nguồn tài trợ bằng nợ vay trong trường tích cực 600 triệu USD và trường hợp bình thường là 1.000 triệu USD.

2. Nhìn nhận lại giá trị điều hành và chi phí đại diện đối với tập đoàn Viễn thông

Mối quan hệ giữa thù lao với hiệu quả và kết của ban điều hành được tính toán trên cơ sở giá trị gia tăng của công ty tạo ra, thể hiện qua Hình 3.

Hình 3. Quan hệ giữa thù lao với hiệu quả và kết của ban điều hành

Phân tích các trường hợp cận biên dẫn đến thay đổi thù lao của Ban điều hành như sau:

Trường hợp 1- Ban điều hành hoạt động tích cực, chính sách thù lao chưa hợp lý: Trong trường hợp này Ban điều hành có xu hướng điều chỉnh giảm các nỗ lực làm gia tăng giá công ty. Điều này dẫn đến sự trì trệ trong hoạt động của công ty.

Trường hợp 2- Ban điều hành hoạt động bình thường, chính sách thù lao hợp lý: Chính sách thù lao là công cụ quan trọng trong việc gắn kết lợi ích của Ban điều hành với sự phát triển của công ty, đây cũng chính là tiền đề quan trọng trong việc xây dựng văn hóa từ chức.

Trường hợp 3- Ban điều hành hoạt động bình thường, chính sách thù lao chưa hợp lý: Tình huống này là nguyên nhân của việc các tập đoàn kinh tế Việt Nam sẽ thua trên sân nhà.

Trường hợp 4- Ban điều hành hoạt động bình thường, chính sách thù lao hợp lý: Đây cũng có thể là cú hích buộc ban lãnh đạo phải hoạt động hiệu quả hơn, điều này tạo ra tín hiệu tốt trong việc tuyển dụng và đãi ngộ ban điều hành mới.

Thông qua việc phân tích bốn kịch bản cơ bản chúng ta có thể nhân thấy mức thù lao ban điều hành cao không có nghĩa làm giảm hiệu quả hoạt động của DN Nhà nước. Việc duy trì mức thù lao của ban điều hành hợp lý là cơ sở để phát triển các tập đoàn kinh tế và nâng cao năng lực cạnh tranh.

I.  Lời kết

Việc xác định thù lao của Ban điều hành trong việc quản trị của một công ty đã được thực hiện ở nhiều nước trên cơ sở có những nguyên tắc và thông lệ chung. Bài viết này là một nghiên cứu và hy vọng gợi mở và đóng góp cho việc quản trị công ty cũng như sự phát triển bền vững của các tập đoàn kinh tế ở Việt Nam.

Tài liệu tham khảo

[1]. Burton S. Kaliski, Encyclopedia of Business and Finance;

[2]. Stephen A. Ross, Massachusetts Institute of Technology & Randolph W. Westerfield, University of Southern California & Bradford D. Jordan, University of Kentucky - Fundamentals of Corporate Finance;

[3] .Hongxia Li*, Liming Cui, Empirical Study of Capital Structure on Agency Chinese Listed Firms, Nature and Science, 1(1), 2003;

[4]. Michael C. Jensen và William H. Meckling, Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure, Journal of Financial Economics

[5]. Thuật ngữ Viễn thông tại trang web: www.mic.gov.vn.

                                                                                                   Bùi Xuân Chung

Tính đến nay đã hơn ba năm Việt Nam thực hiện việc thí điểm thành lập các tập đoàn kinh tế và mô hình "Công ty mẹ - Công ty con", đã hai năm Việt Nam đã ra nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), những câu chuyện về thành công và hạn chế trong việc xây dựng mô hình tập đoàn kinh tế ở Việt Nam đang được bàn luận và đánh giá dưới những giác độ khác nhau. Bài viết này sẽ đề cập đến vấn đề thù lao của bộ máy điều hành của các tập đoàn (ban điều hành) như một luận cứ quan trọng để phát triển bền vững các tập đoàn kinh tế tại Việt Nam hiện nay.

Ảnh minh họa: Internet

I. Cơ sở việc xác định thù lao của ban điều hành

1. Lý thuyết về chi phí đại điện (agency cost)

Vào năm 1976, Michael C. Jensen và William H. Meckling đã đề cập đến chi phí đại diện qua bài viết ‘Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure’ (tạm dịch là: Lý thuyết về công ty, hành vi quản lý, chi phí đại diện và cấu trúc vốn) trên Tạp chí  Journal of Financial Economics. Trong đó, hai tác giả đã tập trung phân tích mối quan hệ giữa chí phí đại diện với: vốn chủ; nợ vay và đòn bẩy tài chính và cơ cấu vốn. Từ đó, họ đưa ra bốn nhận định cơ bản sau: Chi phí đại diện gắn với cấu trúc vốn hiệu quả; Chi phí đại diện là quan hệ cơ bản giữa người quản lý và ban điều hành; Chi phí đại diện góp phần tối ưu vốn chủ; Chi phí đại diện tối ưu nợ và gia tăng cơ hội đầu tư.

Hiện nay, vấn đề chi phí đại diện đã trở thành một nội dung phổ biến trong quản trị tài chính của các tập đoàn trên thế giới, trong cuốn “Quản trị tài chính công ty” (Fundamentals of Corporate Finance) đã phân tích về chi phí đại diện như một thách thức trong quản trị tài chính công ty (agency problems). Từ việc phân tích mức độ thù lao cho ban điều hành gắn với những giá trị mà người sở hữu công ty thu được thông qua các công ty lớn như Walt Disney, IBM, Eastman Kodak, General Motors, Apple Computer, để đưa ra kết luận nhận định về xung đột giữa giá trị điều hành và yêu cầu của chủ sở hữu tạo ra giá trị gia tăng cho công ty và xác định thù lao của ban điều hành.

Từ việc tìm hiểu về chi phí đại diện, chúng ta có thể khái quát ba nguyên tắc cơ bản trong xác định thù lao hợp lý của ban điều hành: Quy định thù lao đó phải có tác dụng khuyến khích nhà quản lý làm việc với nỗ lực cao nhất. Muốn vậy, mức thù lao phải tỷ lệ thuận với mức độ nỗ lực của nhà quản lý; Quy định thù lao phải khuyến khích nhà quản lý đồng thời quan tâm tới lợi ích ngắn hạn cũng như dài hạn của doanh nghiệp (DN); Phải bảo đảm kiểm soát được mức độ rủi ro đối với DN.

Trên cơ sở nguyên tắc xác định thù lao, chúng ta cũng có thể đưa ra các phương pháp xác định thù lao của ban điều hành theo các phương thức sau: Phương pháp xác định thù lao theo lợi nhuận: Phương pháp này dựa trên giả thiết lợi nhuận của DN tỷ lệ thuận với mức độ nỗ lực của nhà quản lý, do đó mức thù lao cho các nhà quản lý là lợi nhuận hàng năm của DN; Phương pháp xác định thù lao theo mức độ tăng giá cổ phiếu: Trên cơ sở mức tăng giá cổ phiếu xác định mức thù lao của các nhà quản lý; Phương pháp kết hợp giữa lợi nhuận và giá cổ phiếu: Phương pháp này sử dụng đồng thời lợi nhuận kế toán và giá cổ phiểu để xác định thù lao của Ban điều hành nhằm hướng đến sự minh bạch và giảm thiểu sự gian lận và giả mạo số liệu báo cáo như trường hợp tập đoàn Enron gần đây.

2. Thù lao của ban điều hành công ty

Từ việc phân tích các nguyên tắc và phương pháp xác định thù lao của Ban điều hành, chúng ta có thể nhận diện các nhân tố ảnh hưởng đến thù lao của ban điều hành gồm các nhân tố như sau: Lợi nhuận, Giá cổ phiếu (hoặc giá trị thị trường vốn chủ), mức độ rủi ro của DN. Thù lao của nhà quản lý một mặt gắn với kết quả hoạt động của DN (lợi nhuận) và giá trị cổ phiếu, mặt khác rủi ro của DN kéo theo sự không chắc chắn về mức thu nhập.

Ở khía cạnh khác, xung đột giữa giá trị điều hành thể hiện qua mâu thuẫn: thù lao của nhà quản lý hoàn toàn phụ thuộc vào kết quả kinh doanh của DN thì nhà quản lý có xu hướng hạn chế rủi ro cho mình bằng cách từ bỏ những dự án kinh doanh có lợi nhuận tiềm năng cao nhưng mức rủi ro cũng cao để tập trung vào những dự án có mức lợi nhuận vừa phải nhưng ít rủi ro hơn, trong khi các nhà đầu tư thường có xu hướng chấp nhận rủi ro cao hơn với mong muốn thu được lợi nhuận cao. Khi mẫu thuẫn này được giải quyết công ty sẽ tạo ra thêm giá trị.

Từ các phân tích trên chúng ta có thể khái quát quát lại những nhân tố quan trọng trọng trong xác định thù lao của Ban điều hành như trong Bảng 1.

 Bảng 1. Nhân tố quyết định mức thù lao của ban điều hành

I.  Nhìn nhận thù lao của ban điều hành thông qua hệ thống quản trị và việc tái cơ cấu côn ty

1. Tóm tắt mối quan hệ các phần hành quản trị trong công ty

Để có cơ sở xác định các giá trị điều hành và đánh giá mức thù lao của ban điều hành, chúng ta cần mối quan hệ giữa thù lao của ban điều hành và xây dựng hệ thống quản trị để đo lường và đánh giá các kết quả các giá trị mà ban điều hành đem lại cho công ty (Hình 1).

TS. Trần Thị Thập

 Đối với các doanh nghiệp (DN) cung ứng dịch vụ thì khách hàng của họ, bên cạnh vai trò là người tiêu dùng dịch vụ (tương tự như người sử dụng hàng hóa đối với DN sản xuất vật chất), còn đóng vai trò của người tham gia tạo ra dịch vụ. Trong mối quan hệ tạo - chuyển giao dịch vụ giữa DN và khách hàng thì sức sản xuất của DN khác nhau sẽ tạo ra năng suất dịch vụ khác nhau nhưng mặt khác chất lượng khách hàng khác nhau cũng tạo ra năng suất khác nhau. Các DN bưu chính/chuyển phát với đặc tính cơ bản của lĩnh vực dịch vụ cộng thêm đặc tính “chuyển dời nguyên kiện bưu gửi bằng đường vật lý” làm cho phía DN khó có thể phát triển các hình thức cung ứng dịch vụ từ xa (qua Internet hay qua điện thoại…), do vậy quá trình gặp gỡ trực tiếp với khách hàng là tất yếu và vì thế việc quản lý sự tham gia của khách hàng trong quá trình ấy cũng là tất yếu.

1. Hệ thống tạo dịch vụ trong DN dịch vụ

Để cung ứng dịch vụ cho khách hàng, DN dịch vụ phải xây dựng một hệ thống cung ứng dịch vụ. Trong sản xuất hàng hoá hữu hình, ta có các khái niệm như: produce - sản xuất, product - sản phẩm, production - quá trình tạo ra sản phẩm. Trong cung cấp dịch vụ, chúng ta chỉ tìm thấy 2 khái niệm tương tự là serve – sự phục vụ, service - dịch vụ mà không tìm thấy một từ nào có thể dùng để diễn tả quá trình tạo ra dịch vụ (tương ứng với từ production trong sản xuất hàng hóa). Chính vì vậy, Piere Eiglier và Eric Langeard (Đại học Luật, Kinh tế và Khoa học Aix-Maseille – Pháp) đã đề nghị sử dụng một từ mới servuction để diễn tả quá trình tạo ra dịch vụ.

Các yếu tố cấu thành của servuction được xác định trên cơ sở trả lời câu hỏi: cần có gì để chế tạo ra dịch vụ? Tương tự như trong lĩnh vực sản xuất hàng hóa hữu hình, chúng ta dễ dàng nhận thấy ba yếu tố cơ bản đầu tiên đó là: nhân viên cung ứng dịch vụ (nhân viên tiếp xúc), yếu tố vật chất (bàn ghế, nhà cửa, tủ két...) và người hưởng dịch vụ (khách hàng). Nhưng hệ thống servuction khác với hệ thống chế tạo ra một hàng hóa hữu hình ở một điểm cơ bản đó là: khách hàng là một bộ phận cấu thành của hệ thống (Hình 1).

Hình 1: Hệ thống servuction

Trên đây chỉ là hệ thống servuction được mô tả một cách đơn giản nhất, điều đó có nghĩa là với 4 yếu tố trên đặt cạnh nhau là chưa đủ để tạo ra một dịch vụ theo nghĩa đầy đủ, do vậy cần phải thêm vào 2 yếu tố nữa đó là: tổ chức nội bộ của DN dịch vụ và các khách hàng khác. Tổng quan lại, các yếu tố của hệ thống servuction bao gồm: (1) Khách hàng; (2) Cơ sở vật chất; (3) Người cung cấp dịch vụ - nhân viên tiếp xúc; (4) Bản thân dịch vụ; (5) Tổ chức nội bộ trong DN dịch vụ; (6) Các khách hàng khác. Quan hệ giữa các yếu tố của hệ thống được mô tả như Hình 2.

Hình 2: Mối quan hệ giữa các yếu  tố trong hệ thống Servuction

Các vấn đề về quản lý xuất phát từ việc nghiên cứu hệ thống servuction:

(1) Đặc tính chung của hệ thống servuction:

- Hệ thống gồm các yếu tố cấu thành xác định

- Tất cả các yếu tố cấu thành của hệ thống có mối liên hệ tác động qua lại

- Mỗi sự thay đổi ở một yếu tố của hệ thống đều tác động đến các yếu tố khác trong hệ thống

- Hệ thống hoạt động hướng tới một mục tiêu chung

- Hệ thống hoạt động hướng tới trạng thái cân bằng

- Mọi sự thay đổi của một yếu tố sẽ tác động qua lại với các yếu tố khác trong hệ thống và tạo ra một sự thay đổi ở kết quả của hệ thống.

(ii) Chặt chẽ ngay từ giai đoạn đầu thiết kế dịch vụ:

- Servuction phải được nhìn nhận dưới góc độ “hệ thống” với đầy đủ các yếu tố của nó và mục tiêu cơ bản của cả hệ thống là làm thỏa mãn khách hàng và làm dễ dàng cho khách hàng khi chính họ tham gia vào hệ thống.

- Việc thiết kế dịch vụ phức tạp hơn so với việc xây dựng một nhà máy bởi vì yếu tố khách hàng là một yếu tố bên ngoài, khó kiểm soát. Chính vì vậy thiết kế một dịch vụ cần phải thỏa mãn các yêu cầu sau:

+ Phải xác định rõ ràng những kết quả cần đạt tới (dịch vụ với những đặc điểm nào, cấp độ nào sẽ được cung ứng trên thị trường)

+ Phải xác định đầy đủ các yếu tố cần thiết cho việc thực hiện một dịch vụ như: Khách hàng là những người như thế nào? Trình độ chuyên môn, lứa tuổi, giới tính của nhân viên tiếp xúc? Địa điểm, khung cảnh, thiết bị máy móc nào cần trang bị...

+ Phải đưa ra những quyết định về kiểu loại quan hệ giữa các yếu tố của hệ thống.

(iii) Phân biệt giữa “chào hàng” và “cơ sở của chào hàng”: trong đó chào hàng là dịch vụ mà DN đưa ra thị trường, cơ sở của việc chào hàng là các yếu tố của hệ thống servuction mà DN kiểm soát (nhân viên và cơ sở vật chất). Các thay đổi của DN cần phải làm rõ là thay đổi dịch vụ dành cho khách hàng hay thay đổi cách thức tạo ra dịch vụ.

(iv) Cần thiết phải phân đoạn, lựa chọn đoạn khách hàng và biểu đạt sự phân đoạn đó: xuất phát từ sự tham gia của khách hàng trong hệ thống nên sự “đồng đều” của khách hàng có ý nghĩa rất lớn đối với quá trình tạo ra dịch vụ. Bên cạnh đó vì dịch vụ là vô hình nên việc DN lựa chọn đoạn khách hàng nào để phục vụ cũng cần khéo léo thông điệp để khách hàng chủ động đến hoặc không đến với DN.

(v) Các quyết định về công suất của hệ thống (dung lượng): bao nhiêu khách hàng được phục vụ trong một ngày? bao nhiêu khách hàng được phục vụ cùng một lúc? khách hàng phải chờ đợi ở mức độ nào?... có liên quan chặt chẽ đến số lượng, trình độ nhân viên và cơ sở vật chất kỹ thuật sẽ đầu tư.

2. Quản lý sự tham gia của khách hàng trong servuction của DN bưu chính/chuyển phát

a. Vai trò của khách hàng trong quá trình tạo ra dịch vụ:

Trong quá trình cung ứng và tiêu dùng dịch vụ bưu chính, chuyển phát thì vai trò của khách hàng được thể hiện dưới 3 góc độ đó là:

- Người tiêu dùng dịch vụ: khách hàng được hưởng lợi ích từ việc chuyển dời bưu gửi từ nơi này, đến nơi khác.

- Người tham gia tạo ra dịch vụ: khách hàng là người viết lên các ấn phẩm nhận gửi, chuẩn bị nội dung của kiện hàng, trao đổi các thông tin cần thiết với nhân viên cung ứng dịch vụ, ký nhận khi các bưu gửi được giao phát…

- Người kiểm soát dịch vụ và làm chuyển biến dịch vụ: bằng quyền lực tiêu tiền ở nơi khác, các khách hàng khiến DN bưu chính/chuyển phát tự nhìn nhận lại chất lượng cung ứng dịch vụ của mình, lý giải nguyên nhân khiến khách hàng chuyển sang sử dụng dịch vụ của các đối thủ và từ đó tiến hành các hoạt động điều chỉnh.

Dưới bất cứ vai trò nào, thì sự tham gia của khách hàng đều là rất cần thiết.

b. Ý nghĩa về sự tham gia của khách hàng của trong quá trình tạo ra dịch vụ:

- Ý nghĩa về mặt kinh tế:

Dịch vụ bưu chính/chuyển phát là lĩnh vực cần sử dụng nhiều lao động. Trong nhiều trường hợp thì chi phí cho lao động chiếm hơn phần nửa trong tổng chi phí. Điều này ảnh hưởng đến giá cả dịch vụ. Thông thường ở các DN khác thường có xu hướng áp dụng cơ giới hoá để nâng cao năng suất lao động, giảm giá dịch vụ, tăng khả năng cạnh tranh. Tuy nhiên đối với DN bưu chính/chuyển phát, không phải lúc nào cũng thực hiện cơ giới hoá được và do vậy cách khác để khắc phục khó khăn này là lôi kéo khách hàng tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ và thông qua đó làm tăng năng suất cung ứng dịch vụ.

- Tăng cường sự thỏa mãn của khách hàng:

Xuất phát từ vấn đề khách hàng của DN bưu chính/chuyển phát có nhiều loại khác nhau cũng như qui trình tạo ra dịch vụ bao gồm cả những thao tác phức tạp lẫn đơn giản. Đối với một số khách hàng, trong thời gian phải chờ đợi để đến lượt mình được phục vụ thì họ thường có xu hướng muốn tự đảm nhận những phần việc đơn giản mà họ cho rằng mình làm được. Bằng cách đó, khách hàng có thể cảm thấy hài lòng và an tâm hơn. Thêm nữa, với những thủ tục truy vấn về hành trình của bưu gửi phức tạp (nếu khách hàng yêu cầu DN bưu chính, chuyển phát trả lời về vấn đề đó) khiến cho nhiều khách hàng mong muốn có thể tự mình điều tra xem bưu gửi của họ đang ở đâu. Chính vì những lý do trên mà hành động lôi kéo sự tham gia của khách hàng lại nhận được sự ủng hộ nhiều từ phía bản thân khách hàng, và được coi là làm thỏa mãn khách hàng.

c. Một số gợi ý về quản lý sự tham gia tích cực của khách hàng trong DN bưu chính/chuyển phát:

Như trên đã phân tích, DN kinh doanh dịch vụ bưu chính /chuyển phát thông qua nghiên cứu các ứng xử của khách hàng để một mặt thích ứng với họ, mặt khác làm cho họ chuyển biến. Dịch vụ bưu chính, chuyển phát là những dịch vụ có mức độ tiếp xúc cao giữa DN với khách hàng nên DN cung ứng dịch vụ phải theo đuổi cả hai mục tiêu: một là cải thiện năng suất, hai là cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng. Chúng ta sẽ xem xét cách thức đạt được hai mục tiêu trên thông qua các ví dụ cụ thể dưới đây.

Cải thiện năng suất cung ứng dịch vụ bằng việc lôi kéo sự tham gia của khách hàng:

Tình huống 1 - Tăng cường “đào tạo” khách hàng:

Hãy thử hình dung giao dịch nhận gửi một kiện hàng giữa nhân viên và khách hàng sẽ mất bao nhiêu thời gian nếu khách hàng phải viết phiếu gửi vài ba lần do nhầm lẫn. Hoặc trong một tình huống khác, khách hàng đáng ra cần sử dụng dịch vụ khai giá trị cho bưu gửi thì họ lại yêu cầu dịch vụ chuyển phát nhanh chẳng hạn, điều này làm cho toàn bộ giao dịch nhận gửi chuyển phát nhanh bị hủy bỏ. Vấn đề đặt ra là DN bưu chính/ chuyển phát phải tiến hành các hoạt động “đào tạo” khách hàng. Việc “đào tạo” này có thể thực hiện bằng một trong các phương thức sau:

- Sử dụng các thông báo đơn giản, rõ ràng về các loại dịch vụ cùng với các đặc điểm của nó. Các thông báo này được trình bày dưới dạng bảng biểu tại quầy giao dịch hay các tờ gấp giới thiệu dịch vụ.

- Trưng bày các mẫu ấn phẩm đã viết sẵn: thông qua ấn phẩm đã có mẫu viết sẵn theo đúng qui định, khách hàng có thể tự nhận biết mình phải ghi những thông tin gì, ghi vào đâu, ký vào đâu?

Việc sử dụng các thông báo, hướng dẫn cũng trở nên rất có ý nghĩa trong trường hợp khách hàng chỉ đến để hỏi thủ tục, hoặc giá cước dịch vụ chứ chưa gửi thực sự. Ví dụ như khách hàng muốn biết rằng để gửi một đĩa DVD ra nước ngoài thì cần phải làm những thủ tục gì? Hay để gửi một chai nước mắm thì làm thế nào?. Trường hợp này năng suất dịch vụ sẽ bằng 0 nếu nhân viên cung ứng dịch vụ dừng tất cả các giao dịch khác để giải thích, nhân viên này chỉ cần giải thích đối với các khách hàng “đã được đào tạo cơ bản” thông qua các thông báo, hướng dẫn đã có sẵn tại bưu cục.

Tình huống 2 - Điều chỉnh thiết kế hay qui cách dịch vụ do có sự tham gia của khách hàng:

Tại quầy giao dịch có một số tình huống sau:

- Có khi nào nhân viên cung ứng dịch vụ cứ phải cố nói to, hoặc hét lên để khách hàng bên ngoài cửa kính nghe thấy rằng phải đẩy cửa vào chứ không phải kéo cửa ra hay không?

- Một khách hàng chỉ cần mua một con tem gửi thư, ngay khi bước chân vào phòng giao dịch, họ có thể nhận ra ngay là phải đi đến quầy nào không?

- Trong thùng rác đặt tại giao dịch, hay trên sàn nhà có loại ấn phẩm nào bị khách hàng vo tròn lại hoặc xé bỏ nhiều hơn loại ấn phẩm khác không? Nếu có thì vì sao? 

Câu phát biểu “khách hàng luôn luôn đúng” đã trở thành câu sáo ngữ trong thời kỳ này. Khách hàng chỉ luôn là khách hàng nhưng khách hàng thì vẫn có thể sai. Điều chú ý ở đây là nếu khách hàng cứ sai lặp đi lặp lại, hay có nhiều khách hàng mắc phải cùng một lỗi sai thì DN cần phải tự vấn lại, phải điều chỉnh lại thiết kế hay qui cách dịch vụ để tạo điều kiện cho sự tham gia của khách hàng. Các trường hợp cần phải điều chỉnh thiết kế hay qui cách dịch vụ xảy ra với DN bưu chính, chuyển phát được nêu dưới đây:

Giả sử một DN bưu chính, chuyển phát tổ chức riêng 2 quầy giao dịch, một quầy chuyên nhận gửi và một quầy chuyên phát trả. Trong một ngày, nhân viên của mỗi quầy đều phải dừng công việc của mình nhiều lần để hướng dẫn khách hàng sang quầy bên kia (do khách hàng đến để gửi thì lại vào quầy chuyên phát trả hoặc ngược lại). Trường hợp này liên quan đến việc tổ chức các chỉ dẫn cho khách hàng, bưu cục có thể xem xét để điều chỉnh lại.

Trong một ví dụ khác, các phiếu gửi do khách hàng viết thường không đạt yêu cầu và phải viết lại gây chậm trễ quá trình giao dịch và gây lãng phí ấn phẩm (phiếu gửi bưu gửi dạng 3 liên bằng giấy cacbon đòi hỏi khách hàng phải sử dụng bút bi và ấn mạnh tay thì mới đủ rõ thông tin trên cả 3 liên). Không phải khách hàng nào cũng chú ý để viết được theo đúng yêu cầu. Có thể có 3 hướng giải quyết đối với trường hợp này: Một là nâng cấp chất lượng giấy cacbon, hai là điều chỉnh thiết kế dịch vụ, sao cho khách hàng chỉ cần viết 1 liên phiếu gửi, ba là – một giải pháp táo bạo hơn – khách hàng không cần viết gì cả, khách hàng chỉ cần đọc thông tin để nhân viên nhập thông tin này vào chương trình giao dịch bằng máy tính, khách hàng sẽ ký xác nhận thông tin đó trên phiếu gửi được in ra.

Ngoài ra quầy giao dịch có thể tính đến các tình huống sau xuất phát từ sự có mặt của khách hàng trong hoạt động của mình:

- Có khi nào khách hàng tại một bưu cục cứ thấp thỏm với chiếc xe máy đang để phía ngoài cửa không? (Do bưu cục không tổ chức trông giữ xe mà quầy giao dịch lại không quay ra hướng cửa, nên khách hàng cứ chạy vào một chút, rồi lại chạy ra để ngó chừng chiếc xe của mình). Nếu câu trả lời là có thì bưu cục có suy nghĩ gì để cải thiện tình hình không? Khi không có đủ điều kiện để tổ chức trông giữ xe cho khách hàng (không có nhiều bưu cục đủ điều kiện để làm việc này) thì các quầy giao dịch có được bố trí một cách thuận lợi nhất để khách hàng yên tâm hay không ?

- Có khi nào người quản lý của DN nhận thấy rằng chỉ khi một khách hàng nhí được bế lên cao thì bé mới nhìn thấy cuốn truyện tranh để đòi mua hay không? Có cách nào để các hàng hóa thêm hấp dẫn bắt mắt khách hàng không ?

Tình huống 3 - “Lợi dụng sức lao động” của khách hàng:

Mỗi ngày, người viết bài này có dịp quan sát thấy nhân viên khai thác bưu điện mở những thùng thư và sắp xếp, khai thác chúng để gửi đến cho người nhận. Công việc sắp xếp thư theo một chiều, một mặt để thực hiện chia chọn theo địa chỉ nhận, đóng dấu hủy tem… tốn khá nhiều thời gian do những bức thư được khách hàng bỏ vào thùng thư một cách thoải mái, theo nhiều hướng, mặt sấp và mặt ngửa…

DN bưu chính có thể cải thiện năng suất lao động nếu như họ biết “lợi dụng” khách hàng, theo cách sau đây: Các thùng thư sẽ có thêm chỉ dẫn Bỏ thư vào theo chiều này tương tự như chỉ dẫn cho thẻ vào máy ATM vốn rất dễ hiểu và chả mấy ai cho thẻ vào bị nhầm cả. Thêm nữa, khe nhét thư vào trên thùng thư cũng được thiết kế tương đối vừa vặn, làm cho những bức thư khi được đưa qua khe này sẽ rơi xuống, tự động “xếp hàng” thành một tập ngay ngắn. Bưu tá hàng ngày mở thùng thư, giữ nguyên trạng tập thư đó mang về khai thác. Chúng ta thấy khách hàng không “mệt” thêm khi họ bị “lợi dụng” như vậy.

Cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng:

Thông thường nếu khách hàng cứ phải làm những công việc mà đáng ra là của DN thì họ sẽ có cảm giác khó chịu. Tuy vậy đối với DN bưu chính/chuyển phát có rất nhiều trường hợp khách hàng mong muốn được tham gia những công việc đó.

Tình huống 4: Chuyển giao năng lực

Một DN thương mại thường xuyên gửi hàng hóa tới khách hàng thông qua dịch vụ chuyển phát nhanh. Rất nhiều DN muốn biết xem hàng hóa của họ đã được chuyển đến người mua chưa và họ thường phải liên hệ với DN chuyển phát. Thông thường thì việc liên hệ bằng điện thoại hoặc gặp gỡ trực tiếp và cả hai bên đều phải tốn chi phí cho những trao đổi này.

DN chuyển phát có thể áp dụng sáng tạo các cấp độ lôi kéo sự tham gia của khách hàng theo các ý tưởng sau:

Ở cấp độ 1, DN thương mại sẽ được chỉ dẫn sử dụng chức năng “định vị bưu gửi” trên website của DN chuyển phát. Các thông tin về ngày giờ nhận gửi hoặc khai thác hàng hóa qua các trung tâm khai thác, thời gian thông quan hàng hóa, ngày giờ phát và tên người nhận… được thông báo chính xác. Trên cơ sở những thông tin này, DN thương mại có thể chủ động trong hoạt động kinh doanh của mình và chỉ thực hiện trao đổi thông tin, khiếu nại với DN chuyển phát nếu hàng hóa của họ có vấn đề gì trục trặc.

Ở cấp độ 2, khi DN thương mại nhận thấy hàng hóa của họ không được vận chuyển theo hành trình và thời gian mà hai bên đã cam kết thì có thể đăng nhập vào hệ thống giải quyết khiếu nại trên website của DN chuyển phát để khởi tạo một khiếu nại về chuyện đó, họ tự theo dõi các trả lời của hệ thống mà không cần thiết gặp trực tiếp hoặc trao đổi điện thoại với DN chuyển phát. Ở tình huống này có sự giao thoa sâu rộng giữa hoạt động của khách hàng và DN cung ứng dịch vụ.

Cấp độ 3 có thể tạm gọi là lôi kéo sự tham gia từ phía khách hàng của khách hàng. Trường hợp này có liên quan tới ba đối tượng là DN chuyển phát, DN thương mại và khách hàng của DN thương mại – những người mua hàng cuối cùng. Ngay khi gửi hàng hóa qua dịch vụ chuyển phát, DN thương mại gửi một thông điệp tới người mua hàng cuối cùng với hàm ý sau:

“Hàng đặt mua của Quý khách đã được chuyển đi theo vận đơn số…(số bưu gửi của DN chuyển phát)…...vào ngày……(ngày gửi bưu gửi)…Dự kiến hàng sẽ được chuyển tới Quý khách vào ngày……..Mọi thông tin về lịch trình vận chuyển được cập nhật tại website……………(tên website của DN chuyển phát). Vui lòng liên hệ nếu có bất cứ trục trặc nào”

Ở cấp độ này, DN chuyển phát đã tiếp cận tới sự chuyển giao năng lực thay vì chỉ đơn thuần là cung ứng dịch vụ cho DN thương mại. Bằng khả năng tổ chức vận chuyển chuyên nghiệp và hệ thống công nghệ ứng dụng, DN chuyển phát đã tạo thêm giá trị cho DN thương mại. Các khách hàng của DN thương mại khi mua hàng sẽ cảm nhận được sự chuyên nghiệp, chu đáo và cảm giác an tâm về món hàng đã mua. DN thương mại thì cảm thấy khó có thể thiếu sự hỗ trợ từ DN chuyển phát, hai DN lúc này là đối tác của nhau. Và lẽ thường, DN nào biết cách tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng của mình thì DN đó sẽ thành công, và các quan hệ đối tác thì luôn luôn bền vững.

Tài liệu tham khảo

[1]. Piere Eiglier - Eric Langeard, Marketing dịch vụ, NXB Khoa học Kỹ thuật, 1995;

[2]. Christine Hope Alan Muhleman, Doanh nghiệp dịch vụ nguyên lý điều hành, biên dịch Phân Văn Sâm, NXB Lao động xã hội, 2007.

(ICTPress) - Ảo hóa (Virtualization) theo đánh giá của Gartner là 1 trong số 10 công nghệ IT trọng điểm của năm 2008 trên thế giới. Bài viết sẽ trình bày bức tranh tổng quan về ảo hóa, phân tích những lợi ích mà ảo hóa mang lại, đồng thời tóm lược các kết quả khảo sát về ứng dụng của công nghệ ảo hóa trong các hệ thống IT. 

Công nghệ ảo hóa trong bức tranh IT

Ảnh minh họa: blogspot

Trong những năm gần đây, nhu cầu tăng hiệu quả sử dụng tài nguyên IT nhưng đồng thời vẫn bảo đảm sự thuận tiện trong quản trị hệ thống và sự bảo mật an toàn của các ứng dụng đang trở nên thiết yếu trong hoạt động của nhiều doanh nghiệp (DN) và tổ chức. Để đáp ứng nhu cầu như vậy, bộ phận IT của DN có thể chọn phương án dễ dàng là đề xuất trang bị mới nhiều thiết bị phần cứng có hiệu năng mạnh (như máy chủ có bộ vi xử lý tốc độ cao, thiết bị chuyển mạch tốc độ cao, các tủ đĩa lưu trữ có dung lượng lớn vv.) và tính bảo mật tốt. Xu hướng thực tế là các thiết bị phần cứng với những tính năng cải tiến, hiệu năng mạnh xuất hiện ngày càng nhiều trên thị trường và giá thành có chiều hướng ngày càng rẻ hơn, dễ chấp nhận hơn. Tuy nhiên, phương án đầu tư thiết bị mới như vậy nhiều khi không được ban lãnh đạo DN phê duyệt. Vì đi cùng với những thiết bị mới sẽ là sự phát sinh công việc và sự phức tạp về tích hợp hệ thống, về bảo đảm bảo mật thông tin, bảo trì và vận hành. Tựu trung lại đó chưa hẳn đã là phương án có tính kinh tế cao, nếu xét trên quan điểm tổng thể về giá thành sở hữu và vận hành.

Vì thế trong nhiều trường hợp, nhiều khả năng yêu cầu mà ban lãnh đạo DN đặt ra cho bộ phận IT sẽ là trước hết hãy tận dụng tối đa tài nguyên IT sẵn có, tìm giải pháp có tổng chi phí sỡ hữu (Total Cost of Ownership) hợp lý để có thể đáp ứng linh hoạt nhu cầu sử dụng của DN. Điều này càng trở nên có lý và dễ hiểu, khi thực tế phân tích hệ thống IT của nhiều DN đã đưa ra kết luận rằng hiệu suất sử dụng của các máy chủ ở mức dưới 5% không phải là hiếm gặp, và phổ biến cũng chỉ là 10-15%  [1].

Với yêu cầu và thực trạng như vậy, hiện đang có một giải pháp khác có thể sẽ phù hợp hơn. Đó là sử dụng các công nghệ ảo hóa để nâng cao hiệu năng sử dụng, đồng thời vẫn đảm bảo sự quản trị thuận tiện và tính bảo mật của hệ thống, giảm thiểu chi phí đầu tư và vận hành. Không phải ngẫu nhiên mà công ty nghiên cứu và tư vấn IT có uy tín Gartner đã đánh giá rằng ảo hóa là một trong 10 hướng công nghệ nóng nhất của năm 2008 [2]. Và nếu chúng ta cùng theo dõi những tiến triển, kết quả về công nghệ và động thái đầu tư, quảng bá để thúc đẩy các giải pháp ảo hóa từ các hãng lớn như Intel, IBM, HP, Cisco… trong thời gian qua, thì nhận định của Gartner là hoàn toàn có cơ sở.

 Khái niệm ảo hóa

Trước khi tiếp tục phân tích sâu thêm về ảo hóa, chúng ta hãy cùng xây dựng một cách nhìn chung để giải đáp câu hỏi ảo hóa là gì? Có nhiều cách tiếp cận khác nhau để giải thích khái niệm ảo hóa và nhiều khi nhận thức của chính bộ phận IT trong các DN về thế nào là ảo hóa cũng không hoàn toàn thống nhất. Trong cuộc thăm dò ý kiến do tổ chức Strategic Counsel thực hiện năm 2007 [3], các ý kiến đưa ra cho câu hỏi về khái niệm ảo hóa máy chủ được tổng hợp như trong Hình 1 (cuộc khảo sát được thực hiện với 969 công ty, tổ chức trên thế giới hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau như ngân hàng, truyền thông. Tất cả các công ty này đều có nhiều hơn 500 nhân viên, trong đó 26% có nhiều hơn 10000 nhân viên). 80% số câu trả lời coi ảo hóa máy chủ đồng nghĩa với ảo hóa phần cứng hoặc hệ điều hành (hardware/OS virtualization), 62% cho rằng ảo hóa là sự phân chia tách bạch máy chủ thành các phần độc lập (hard partitioning), 59% cho rằng các giải pháp cluster cũng được coi là ảo hóa.

Hình 1. Khái niệm ảo hóa máy chủ trong nhận thức của các DN

Độc lập với những ý kiến cụ thể như trên, chúng ta có thể hiểu một cách khái quát và đơn giản khái niệm ảo hóa. Ảo hóa (virtualization), theo đúng nghĩa của từ này, là làm cho một sự vật có bản chất A dường như trở thành một sự vật khác có bản chất B từ góc nhìn của người sử dụng (NSD) sự vật đó. Nói cách khác, NSD chỉ biết đến và chỉ nhìn thấy bản chất B của sự vật, đối với họ bản chất A được ảo hóa thành bản chất B.

Áp dụng cách tiếp cận khái niệm ảo hóa như trên, trong trường hợp ảo hóa phần cứng/máy chủ, NSD/các ứng dụng nhận biết máy chủ ảo giống như một máy vật lý độc lập có đủ các tài nguyên cần thiết (bộ vi xử lý, bộ nhớ, kết nối mạng…). Trong khi thực tế là các máy chủ ảo không hề có những tài nguyên độc lập như vậy. Máy ảo chỉ sử dụng các tài nguyên đã được gán cho chúng từ máy chủ vật lý gốc (thường được nhắc đến với thuật ngữ hosting server hay hosting machine). Ở đây, bản chất A là máy ảo sử dụng các tài nguyên của máy chủ gốc. Bản chất B là máy ảo có thể hoạt động như một máy vật lý độc lập. Trong trường hợp các giải pháp cluster, NSD/các ứng dụng nhận biết rằng ứng dụng dường như đang chạy trên một máy chủ duy nhất. Bản chất A là ứng dụng đang được phân tải về nhiều máy chủ vật lý khác nhau trong cluster. Điều đó được ảo hóa thành bản chất B là ứng dụng dường như chỉ chạy trên một nguồn tài nguyên vật lý duy nhất.

Phân loại ảo hóa

Khi đã có được cách tiếp cận khái niệm ảo hóa, chúng ta cùng phân loại một cách có hệ thống những áp dụng ảo hóa trong lĩnh vực IT. Nếu phân loại dựa trên mục đích, ảo hóa có thể được chia thành những trường hợp như sau.

Dùng các công cụ ảo hóa để hợp nhất nguồn tài nguyên hệ thống. Khi trong hệ thống IT có nhiều thiết bị vật lý riêng rẽ, độc lập với nhau về mặt vật lý (ví dụ các card mạng khác nhau, các máy chủ khác nhau, các tủ lưu trữ khác nhau), áp dụng ảo hóa sẽ cho NSD/ứng dụng nhìn thấy một nguồn tài nguyên chung, duy nhất được hợp thành từ những thiết bị độc lập. Không những chỉ nhìn thấy, NSD/ứng dụng còn được trao cho khả năng chia sẻ theo ý muốn nguồn tài nguyên hợp nhất đó mà không cần quan tâm đến vị trí vật lý thật sự của nguồn tài nguyên.

Dùng các công cụ ảo hóa để tạo môi trường làm việc quen thuộc cho NSD đầu cuối. Trường hợp áp dụng ảo hóa này bao gồm hai cách thể hiện khác nhau. Trong cách thứ nhất, NSD cài đặt các máy ảo lên máy tính (máy chủ) vật lý của mình. Máy ảo có cách sử dụng, giao diện sử dụng và quản lý giống hệt như một máy tính (máy chủ) vật lý thông thường. Máy ảo dường như cũng có một cách độc lập bộ vi xử lý, bộ nhớ, kết nối mạng vv. Nhưng tất nhiên đó là những tài nguyên được gán (được ảo hóa) từ các tài nguyên vật lý của máy vật lý gốc.

Trong cách thứ hai, môi trường làm việc (như các ứng dụng, hệ điều hành) được cài đặt về mặt vật lý tại các máy chủ lớn. Áp dụng các công nghệ ảo hóa, NSD đầu cuối có thể dùng các ứng dụng trên máy trạm/laptop cá nhân giống như khi các ứng dụng được cài đặt ngay tại máy của họ. Nói cách khác, ảo hóa đã làm cho NSD “nhìn thấy” rằng các ứng dụng đang được cài đặt và hoạt động trên máy cá nhân của họ, trong khi thực chất chúng được cài đặt trên các máy chủ tại trung tâm dữ liệu hay phòng máy chủ.

Khi ứng dụng và các dữ liệu liên quan được cài đặt, lưu trữ và xử lý tập trung tại các máy chủ đặt tại phòng máy chủ hoặc trung tâm dữ liệu, các thiết bị đầu cuối được giải phóng khỏi nhiệm vụ lưu trữ dữ liệu và xử lý dữ liệu của ứng dụng. Điều này trước hết đảm bảo các dữ liệu mang tính bảo mật cao không thể bị truy cập tại các máy trạm đầu cuối. Nói một cách khác, vấn đề bảo mật thông tin được nâng lên một mức cao hơn. Ngoài ra, việc xử lý dữ liệu được đưa về các máy chủ cũng có nghĩa là các tài nguyên mạnh của máy chủ được tận dụng, thay vì phải dùng những tài nguyên hạn chế của các máy trạm. Những ưu điểm này có được mà không ảnh hưởng đến môi trường làm việc của NSD đầu cuối. Đối với họ, các ứng dụng hoạt động không khác gì chúng được cài đặt tại các máy trạm cá nhân, mặc dù trên thực tế, các ứng dụng chạy trên các máy chủ đặt cách xa. Tất cả các thao tác của người dùng đầu cuối để điều khiển ứng dụng (nhấn chuột, đánh bàn phím…) được truyền về máy chủ qua giao thức đặc biệt và được thực thi tại máy chủ (Hình 2). Nói cách khác, một môi trường trong đó các ứng dụng được ảo hóa được thiết lập tại các máy trạm.

Đây chính là cơ sở tạo nên một xu hướng mới cho các DN. Đó là thiết lập hệ thống IT trong đó NSD đầu cuối chỉ cần được trang bị những máy trạm với cấu hình phần cứng rất cơ bản gọn nhẹ. Tất cả các ứng dụng và dữ liệu liên quan được cài đặt, lưu trữ, xử lý tại các máy chủ đặt tập trung với mức bảo mật cao tại phòng máy chủ hoặc trung tâm dữ liệu. Mô hình này thường được nhắc đến với tên gọi Thin Client Architecture, là kiến trúc có thể được thiết lập với các máy trạm gọn nhẹ (Thin Client Desktops) và các phần mềm ảo hóa ứng dụng từ các hãng phần mềm (như XenApp của Citrix, Softgrid của Microsoft).

Hình 2. Ảo hóa ứng dụng tại thiết bị đầu cuối trong mô hình Thin Client Architecture

Từ một cách phân loại khác dựa trên đối tượng được ảo hóa, có thể chia công nghệ ảo hóa thành các mảng chính như sau.

Ảo hóa (hệ thống) máy chủ. Ảo hóa máy chủ là khi chúng ta thực hiện việc tách rời sự lệ thuộc giữa hệ điều hành và phần cứng cho hệ điều hành đó. Điều này cho phép nhiều hệ điều hành có thể hoạt động độc lập (tức là nhiều máy ảo được thiết lập) trên một nền tảng phần cứng chung.

Xét về kiến trúc hệ thống, các mô hình ảo hóa máy chủ có thể là host-based hoặc hypervisor-based. Trong mô hình host-based, để thiết lập máy ảo, NSD sẽ cài phần mềm ảo hóa trực tiếp vào máy vật lý. Đây là cách mà hiện nay hầu hết chúng ta quen dùng để thiết lập máy ảo. Việc phân chia các máy ảo được thực hiện trên hệ điều hành của máy chủ gốc (Hình 3, bên trái).  Trong mô hình hypervisor-based, một lớp ảo hóa (virtualization layer) chung được tích hợp thẳng vào phần cứng nền tảng x86. Các máy ảo sẽ được thiết lập trên lớp ảo hóa chung này (Hình 3, bên phải).

Hình 3. Hai mô hình ảo hóa do VMware áp dụng: host-based và hypervisor-based [4]

Ảo hóa (hệ thống) lưu trữ. Toàn bộ hệ thống lưu trữ của DN có thể bao gồm nhiều thiết bị vật lý khác nhau, được ảo hóa thành một nguồn lưu trữ chung duy nhất từ góc nhìn của các máy chủ, ứng dụng trong hệ thống. Việc chia sẻ và phân chia nguồn lưu trữ này được quản lý tập trung. Ngoài ra, ảo hóa lưu trữ còn là các trường hợp dùng tủ đĩa vật lý nhưng cho phép các máy chủ và ứng dụng nhìn nhận tủ đĩa đó như các thiết bị băng từ. Giải pháp như vậy thường được nhắc đến với tên gọi tape virtualization.

Ảo hóa lưu trữ là giải pháp mà các hãng công nghệ quan tâm và phát triển thành sản phẩm, ví dụ như SFS (Storage Area Networks File System), SVC (Storage Area Network Volume Controller) của hãng IBM. Hình 4 khái quát giải pháp SVC của IBM. Mạng lưu trữ gồm các thiết bị, tủ đĩa khác nhau được SVC ảo hóa thành một nguồn lưu trữ hợp nhất. Các động thái sao chép hay dịch chuyển dữ liệu bên trong nguồn lưu trữ hợp nhất đó được các ứng dụng tiến hành thuận tiện. Các ứng dụng tại các máy chủ hoàn toàn không “nhận thấy” được nguồn lưu trữ hợp nhất thật ra được tạo nên bởi các thiết bị vật lý độc lập.

Hình 4. Mô hình ảo hóa mạng lưu trữ SVC của IBM

Ảo hóa kết nối mạng: Cho phép ảo hóa các đường kết nối mạng, tạo ra một nguồn chung của các kết nối mạng có thể được gán một cách linh hoạt cho các máy tính, máy chủ và các thiết bị trong mạng mà không cần phải thay đổi các kết nối vật lý.

Ảo hóa ứng dụng: Ảo hóa ứng dụng là khi chúng ta tách rời sự lệ thuộc vật lý giữa ứng dụng, hệ điều hành và nền tảng tài nguyên được dùng để tải ứng dụng đó. Một ví dụ về ảo hóa ứng dụng chính là khi ảo hóa được áp dụng để thiết lập mô hình Thin Client Architecture.

Bảng 1 tổng hợp sự phân loại ảo hóa và sự liên hệ tương ứng giữa các loại hình ảo hóa vừa được trình bày ở phần trên.

Bảng 1. Tổng hợp các loại hình ảo hóa và sự liên hệ tương ứng

Công cụ để thực hiện ảo hóa

Từ khía cạnh thực thi, ảo hóa có thể được thiết lập bằng cách sử dụng phần mềm chuyên dụng hoặc dùng các phần cứng có tích hợp sẵn tính năng ảo hóa được kích hoạt.

Ví dụ cho trường hợp thứ nhất là khi NSD cài đặt phần mềm như VMware, Virtual PC, Virtual Server của Microsoft, phần mềm Citrix XenApp. Đối với người dùng đầu cuối thông thường (PC, laptop), đây là cách tạo môi trường ảo hóa đã khá quen thuộc.

Hiện trên lĩnh vực ảo hóa máy chủ đang có những giải pháp chính là ESX Server của hãng VMware và XenServer của hãng Citrix. Công ty VMware hiện đang dẫn đầu trong công nghệ ảo hóa với các sản phẩm, giải pháp nhiều tính năng, hoạt động ổn định. Tuy nhiên, giá thành bản quyền của VMWare khá cao, và tốc độ hoạt động chưa được nhanh như mong đợi của người dùng. VMware cung cấp giải pháp ảo hóa dựa trên cả hai mô hình host-based (thiết lập Workstation and VMware Server) và Hypervisor-based (kiến trúc ESX Server).

XenServer là sản phẩm của dự án phát triển mã nguồn mở Xen, được hãng XenSource thực hiện. Đến 2007, hãng Citrix mua lại XenSource và vì thế sản phẩm này trở thành của Citrix. Về công nghệ, khác với VMware sử dụng lớp ảo hóa “bare metal” Hypervisor, XenServer sử dụng công nghệ Paravirtualization, cho phép hệ điều hành của máy ảo (hay còn gọi là hệ điều hành guest OS) có thể tương tác với lớp ảo hóa để tăng hiệu quả và tốc độ của các máy ảo. Sử dụng paravirtualization có thể mang lại tốc độ hoạt động nhanh hơn, nhưng yêu cầu hệ điều hành của máy ảo phải có hỗ trợ một số tính năng liên quan đến ảo hóa.

Ngoài VMWare và Citrix, một hãng phần mềm lớn khác là Microsoft có giải pháp Virtual Server, giải pháp Hypervisor với tên gọi Hyper-V được tích hợp sẵn trong Window Server 2008 hoặc tồn tại dưới dạng sản phẩm độc lập.

Trong trường hợp thứ hai, tức là dùng các phần cứng có tích hợp sẵn tính năng ảo hóa, NSD (có thể là quản trị hệ thống hoặc người dùng máy tính thông thường), kích hoạt các tính năng có sẵn của các thiết bị phần cứng hoặc sử dụng các phần mềm hệ thống để thiết lập các tính năng ảo hóa. Ví dụ khi người quản trị hệ thống sử dụng các máy chủ IBM dòng p System với bộ vi xử lý dòng Power 5, Power 5+, hoặc Power 6, họ có thể kích hoạt các tính năng LPAR (Logical Partitioning), chia sẻ CPU (processor sharing) cho các phần máy (partition) khác nhau, phân chia tải (workload partition), hay Ethernet ảo (integrated virtual Ethernet). Một số ví dụ khác là khi sử dụng máy chủ dòng Integrity của HP, NSD có thể thiết lập môi trường VSE (Virtual Server Environment), cho phép tạo ra một nguồn chung chứa các máy chủ ảo. Hoặc khi sử dụng phân hệ HP Virtual Connect, một module phần mềm cho máy chủ phiến (blade server), cho phép tạo ra nguồn tài nguyên kết nối mạng chung cho tối đa 64 máy chủ.

Lợi ích của ảo hóa và xu hướng áp dụng

Hiểu về ảo hóa và nắm rõ các loại hình của ảo hóa, câu hỏi tiếp theo cần được giải đáp là tại sao nên áp dụng ảo hóa? Một cách khái quát, lợi ích của việc áp dụng các công nghệ ảo hóa có thể tóm gọn trong những điểm chính như sau.

Ảo hóa mở ra khả năng tận dụng một cách tối ưu nguồn tài nguyên hệ thống, hay nói cách khác là tăng hiệu suất sử dụng của hệ thống. Việc các nguồn tài nguyên vật lý riêng rẽ được hợp nhất thành một nguồn chung nhờ áp dụng ảo hóa cho phép sự phân bổ và chia sẻ linh hoạt tài nguyên cho các đối tượng sử dụng nguồn tài nguyên hợp nhất. Sự bất hợp lý về hiệu suất sử dụng (tức là trường hợp một nguồn tài nguyên vật lý có hiệu suất thấp, trong khi một nguồn tài nguyên vật lý khác lại có tải quá cao) sẽ được giảm thiểu.

Ảo hóa giúp giảm chi phí đầu tư và vận hành. Với việc áp dụng công nghệ ảo hóa, sẽ cần ít thiết bị phần cứng hơn, kéo theo giảm bớt diện tích sử dụng để lưu chứa các thiết bị phần cứng (phòng máy chủ, trung tâm dữ liệu), và như vậy nhu cầu và chi phí năng lượng như nguồn điện, chi phí làm mát để bảo đảm điều kiện hoạt động cho các thiết bị phần cứng cũng sẽ giảm đi. Hơn thế nữa, trong nhiều trường hợp, sử dụng các máy (máy chủ) ảo có thể làm giảm số bản quyền phần mềm cần mua so với khi dùng máy vật lý, tạo ra sự tiết kiệm chi phí bản quyền.  

Ảo hóa mở ra khả năng linh hoạt cao của hệ thống. Ảo hóa cung cấp các môi trường độc lập cho thử nghiệm, phát triển và ứng dụng các công nghệ mới. Các máy chủ ảo có thể dùng làm môi trường thử nghiệm. Điều này cho phép tận dụng nguồn tài nguyên của các thiết bị vật lý có sẵn mà vẫn không làm ảnh hưởng đến môi trường hoạt động chính, vì các máy ảo được hoạt động một cách hoàn toàn độc lập.

Ảo hóa góp phần tăng cường tính liên tục trong hoạt động (business continuity) và bảo mật của hệ thống các ứng dụng. Ví dụ, việc sao lưu các máy ảo có thể thực hiện dễ dàng vì thông thường máy chủ ảo là một tập tin (file) trên máy chủ vật lý gốc, chỉ cần sao lưu tập tin này là đủ. Các tính năng ưu việt của các phần mềm ảo hóa cũng cho phép thiết lập sự kết hợp các máy ảo cài đặt trên các máy chủ vật lý khác nhau. Nếu một trong các máy chủ vật lý gặp hỏng hóc, máy chủ ảo trên máy vật lý còn tốt sẽ tự động bước vào hoạt động thay thế cho máy chủ ảo nằm trên máy vật lý bị hỏng.

Những lợi ích thu được khi áp dụng ảo hóa đã thúc đẩy mạnh mẽ xu hướng này trong các hệ thống IT. Kết quả khảo sát từ nhiều tổ chức khác nhau đều đã xác nhận vị thế của xu hướng ảo hóa. Theo khảo sát của InformationWeek [5], khoảng 90% chuyên gia IT khẳng định rằng công ty của họ đã triển khai hoặc có kế hoạch triển khai công nghệ ảo hóa (Hình 5). Và câu trả lời tại sao ảo hóa được đưa vào sử dụng cho thấy 88% hướng tới mục đích hợp nhất hệ thống máy chủ, 55% cho mục đích phục hồi thảm họa, 50% cho mục đích thử nghiệm phần mềm, 26% cho mục đích quản trị hệ thống lưu trữ, và 5% cho các mục đích khác (Hình 6).

Hình 5. Xu hướng áp dụng công nghệ ảo hóa trong các hệ thống IT

Hình 6. Động lực để các DN áp dụng công nghệ ảo hóa (khảo sát của InformationWeek)

Một khảo sát khác được Tạp chí CIO thực hiện với gần 300 CIO (Chief Information Officer) cũng cho kết quả tương tự [6]. Theo khảo sát này, động lực để áp dụng ảo hóa của các DN một lần nữa khẳng định những lợi ích đã phân tích của ảo hóa. 81% số câu trả lời hướng tới giảm thiểu chi phí nhờ vào sự hợp nhất hệ thống máy chủ bằng công nghệ ảo hóa. 63% hướng tới hoàn thiện các giải pháp sao lưu và phục hồi thảm họa qua các giải pháp ảo hóa.

Bảng 2. Động lực để các DN áp dụng công nghệ ảo hóa qua khảo sát của tạp chí CIO (Người trả lời được chọn tối đa 3 câu trả lời)

Lời kết

Áp dụng ảo hóa trong các hệ thống IT mang lại những lợi ích thiết thực như đã được phân tích trong bài viết. Với NSD đầu cuối, việc tạo máy ảo (ví dụ với VMware) trên các máy cá nhân (PC, laptop) đã không còn xa lạ và nhìn chung họ đều trực tiếp trải nghiệm được những lợi ích mà áp dụng ảo hóa mang lại.

Tuy nhiên khi tiến ra quy mô lớn hơn cho một hệ thống IT của DN, tổ chức, việc áp dụng các công nghệ ảo hóa vẫn cần có sự cân nhắc kỹ lưỡng dựa trên đánh giá thực trạng hệ thống và nhu cầu sử dụng, cũng như đường hướng phát triển của DN, tổ chức. Trong nhiều trường hợp, quyết định có áp dụng ảo hóa trong hệ thống IT của DN hay không bao hàm thách thức mang tính tổ chức và chính sách nhiều hơn là thách thức về mặt công nghệ. Lợi ích của ảo hóa chỉ thực sự được phát huy khi ảo hóa được áp dụng trong các hoàn cảnh phù hợp.

        TS. Trần Tuấn Hưng

Tài liệu tham khảo

[1]. Windows Server Virtualization - An Overview, Microsoft Corporation, Published in May 2006

[2]. www.gartner.com

[3]. Global Server Virtualization Survey – Summary Report, The Strategic Counsel, June 2007.

[4]. Virtualization overview, VMWare white paper

[5]. The Reality of Going Virtual, InformationWeek journal, Feb. 12, 2007, pp. 49-52.  

[6]. Virtualization in the Enterprise Survey: Your Virtualized State in 2008, Laurianne McLaughlin, CIO, January, 2008.