Tri thức chuyên ngành

ThS. Nguyễn Anh Thư

Bài viết “Hệ thống kinh tế của dịch vụ nội dung di động 3G” đã giới thiệu hệ thống kinh tế của dịch vụ nội dung di động (DVNDDĐ), các nhóm DVNDDĐ 3G. Đó là một cơ sở để các nhà khai thác mạng di động (Telcos) xác định, lựa chọn mô hình kinh doanh – hợp tác kinh doanh DVNDDĐ 3G. Hàn Quốc, Nhật Bản là những quốc gia hàng đầu trên thế giới về việc sử dụng dịch vụ dữ liệu nói chung và dịch vụ nội dung nói riêng với mức tiêu dùng cho dịch vụ dữ liệu bình quân/thuê bao lên tới 25USD/tháng, trong khi đó, con số này ở khu vực Bắc Mỹ và Tây Âu chỉ là 10 - 15 USD/tháng. Vậy điều gì đã tạo nên thành công đó? Bài viết này sẽ giới thiệu kinh nghiệm kinh doanh - hợp tác kinh doanh DVNDDĐ của NTT DoCoMo.

Ảnh minh họa: Internet

I. Tình hình phát triển dịch vụ nội dung di động của NTT Docomo

DVNDDĐ đã được NTT DoCoMo triển khai cung cấp từ năm 1999, với tên gọi i-mode. Đứng từ khía cạnh dịch vụ, i-mode được hiểu là các dịch vụ di động cung cấp trên nền mobile internet. Tại thời điểm tháng 12/2001, cứ 4 người Nhật thì có 1 người sử dụng i-mode. Có thể nói, đây là dịch vụ mobile internet thành công nhất trên thế giới. Tuy nhiên, cũng như trong thế giới PC, internet sẽ không sống được nếu không có các nội dung hữu ích cung cấp cho người sử dụng. Sự thành công rực rỡ của i-mode đến từ việc NTT DoCoMo đã tạo ra nền tảng dịch vụ nói chung và DVNDDĐ nói riêng cực kỳ phong phú cho người sử dụng.  

Bên cạnh đó, NTT DoCoMo cũng không ngừng nâng cấp công nghệ nhằm nâng cao năng lực cung cấp dịch vụ. Từ tháng 10/2001, NTT DoCoMo đã chính thức thương mại hóa các dịch vụ trên nền 3G trên khắp Nhật Bản, dựa trên công nghệ W-CDMA, thương hiệu là FOMA (Freedom of Mobile Multimedia Access). Với 3G, người dùng đi bộ/trong nhà sẽ có thể truy cập dữ liệu với tốc độ 384 kb/giây. Ngay cả khi di chuyển trên các phương tiện cơ giới, họ cũng có thể truy cập thông tin với tốc độ 144 kb/giây. Tốc độ này cho phép triển khai nhiều ứng dụng thú vị. Đầu tiên là kích cỡ của các ứng dụng Java có thể tăng lên cho phép những nhà phát triển dịch vụ, ứng dụng tự do hơn trong việc triển khai sáng tạo. Thế hệ ứng dụng tiếp theo này được trình làng trên i-motion, cho phép tải về (download) và xem các video ngắn và các clip âm thanh từ website của i-mode. Những chiếc điện thoại 3G có thể kết nối Internet nhanh gấp 40 lần so với điện thoại thông thường, khả năng truyền tải dữ liệu lên tới 7,2 Mbps. Nhờ đó mà khả năng cung cấp DVNDDĐ xét cả về số lượng và chất lượng đều tăng gấp bội [3, 4, 5].

Dưới đây là một số DVNDDĐ chính do NTT DoCoMo cung cấp [5]:

Tháng 1/2001, cung cấp dịch vụ i-appli: cho phép các thuê bao tải về và chạy những ứng dụng Java dung lượng nhỏ, đáp ứng cả nhu cầu thông tin lẫn giải trí nơi người dùng. Các ứng dụng này được chia thành 2 loại: Ứng dụng độc lập, kiểu như game, có thể lưu được trong bộ nhớ điện thoại; ứng dụng "trung tâm" sẽ liên tục cập nhật thông tin (thí dụ như bảng giá chứng khoán) về máy. Thông thường, bộ nhớ mỗi máy điện thoại có thể lưu tối thiểu 5 ứng dụng nhưng với 3G, dung lượng và số lượng các ứng dụng của i-Appli đã được tăng lên theo cấp số nhân.

Tháng 6/2001, cung cấp dịch vụ i-area (Location Based Service). Đây là dịch vụ thông tin địa phương dựa trên nền tảng công nghệ định vị GPS. I-area sẽ cung cấp thông tin về thời tiết, quán ăn, tình hình giao thông v..v.... của 419 khu vực trên khắp Nhật Bản, dựa trên mã quay số của điện thoại. Nhờ có i-area, người dùng sẽ tìm kiếm thông tin "địa phương" hết sức nhanh chóng và dễ dàng căn cứ vào vị trí hiện tại của mình. Để truy cập vào dịch vụ, bạn chỉ việc đến trang cổng của i-mode, sau đó click "i-area" để xem danh mục các thông tin cung cấp. Do các trạm phát sóng (BTS) của i-mode tự động nhận dạng mã vùng của điện thoại nên người dùng không cần phải khai báo vị trí hiện tại của mình.

Tháng 11/2001: giới thiệu dịch vụ i–motion (dynamic content video). Dịch vụ này cung cấp cho thuê bao i-mode xem các video clip về những thông tin về những bộ phim ngoài rạp mới nhất, và chi tiết của các tin tức thể thao nóng hổi, dựa trên nền chuyển mạch gói tốc độ cao của FOMA (mạng di động 3G).

Tháng 9/2005: giới thiệu dịch vụ i–channel. Dịch vụ này cung cấp những tin tức, dự báo thời tiết và những thông tin khác tới các thuê bao i-mode có thể sử dụng  i-channel. Thông tin được hiển thị trên màn hình chờ của điện thoại và thuê bao có thể truy cập vào thông tin chi tiết chỉ với một nút bấm vào nút i-channel.

Hiện nay, những dịch vụ đó có thể không còn quá xa lạ với thuê bao di động ở Việt Nam, tuy nhiên, vào năm 1999, đó là một cuộc “cách mạng” trong lĩnh vực di động, mở ra một kỷ nguyên mới bằng việc cung cấp những dịch vụ mới mẻ, thú vị và hữu ích cho người sử dụng di động. Do đó, i-Mode nhanh chóng trở thành... mốt, gây sốt và nổi như cồn. Chỉ trong một năm hoạt động đầu tiên, số lượng thuê bao của DoCoMo đã đạt tới "thành tích" mà NiftyServe của Fujitsu cặm cụi cày cuốc trong suốt 15 năm. Thông qua dịch vụ i-Mode, NTT DoCoMo đã vươn lên trở thành ISP lớn nhất thế giới (tính theo số lượng thuê bao).

Tốc độ phát triển thuê bao của NTT DoCoMo cụ thể như sau [5]:

Biểu đồ số 1: Biểu đồ tăng trưởng thuê bao mobile internet của NTT DoCoMo (i-mode)

Sau khi trình làng mạng di động 3G (FOMA), mất khoảng 1 – 2 năm để định hướng và chinh phục khách hàng, sau đó thì số thuê bao FOMA của NTT DoCoMo cũng đạt được tốc độ tăng trưởng nhanh chóng. Chỉ sau gần 8 năm cung cấp dịch vụ (ngày 11/1/2009), số thuê bao FOMA đã đạt mốc kỷ lục 50 triệu, chiếm 91% tổng số khách hàng của DoCoMo.

Biểu đồ 2. Biểu đồ tăng trưởng thuê bao 3G của NTT DoCoMo (FOMA)

II. Mô hình kinh doanh - hợp tác kinh doanh: bí quyết thành công của NTT Docomo

Nhiều Telcos trên thế giới cũng như chính NTT DoCoMo đã phân tích thành công của I–mode và  đều chỉ ra rằng có nhiều yếu tố tạo nên thành công đó, nhưng mấu chốt là NTT DoCoMo đã đóng vai trò trung tâm trong chuỗi giá trị cung cấp DVNDDĐ. Điều này được hiểu là trong chuỗi giá trị có sự tham gia của nhiều thành phần [1] nhưng là người trực tiếp cung cấp «giá trị tổng thể» của dịch vụ nội dung đến khách hàng, Telco cần đóng vai trò kết hợp tất cả những mối quan hệ trong chuỗi giá trị để cung cấp dịch vụ tốt nhất. Với quan điểm đó, NTT DoCoMo đã đóng vai trò tích cực trong việc phối hợp tất cả các thành phần trong chuỗi giá trị, làm việc thường xuyên với nhà sản xuất thiết bị, nhà cung cấp server, nhà cung cấp nội dung và những bên thử ba cung cấp các giải pháp, trong mô hình kinh doanh «cùng thắng» (The Win – Win Strategic Model), mà ở đó tất cả những người tham gia trong mô hình đều thu được thành công (Hình 1).

Hình 1: Sơ đồ chuỗi giá trị căn bản của i-mode [5]

NTT DoCoMo đóng vai trò tích cực trong việc kết nối tất cả những đối tác khác trong chuỗi giá trị của i–mode với mục đích tạo ra dịch vụ tốt nhất cho khách hàng

Vai trò trung tâm, dẫn dắt chuỗi giá trị của NTT DoCoMo thể hiện như sau:

Đóng vai trò đầu tàu trong việc nghiên cứu phát triển các mẫu điện thoại di động (ĐTDĐ) giàu tính năng, đáp ứng nhu cầu phát triển dịch vụ

Tại châu Âu, nơi các thương hiệu điện thoại gây dựng được một vị thế hết sức vững chắc, với những nhà sản xuất lừng danh như Nokia hay Ericsson. Chính họ sẽ chịu trách nhiệm nghiên cứu và phát triển ra những mẫu điện thoại mới. Ngược lại, tại Nhật, chính các mạng di động mới đi đầu về nghiên cứu và phát triển (R&D). Công viên Nghiên cứu Yokosuka nằm ở ngoại ô Tokyo, do NTT DoCoMo lập ra, là một trong những trung tâm R&D lớn nhất, nổi tiếng nhất thế giới về công nghệ 3G. Nhà sản xuất thiết bị và Telcos hợp tác cùng nhau, để tung ra thị trường những mẫu ĐTDĐ thỏa mãn mọi nhu cầu của người dùng và Telcos chính là những người sở hữu điện thoại (các mẫu điện thoại i-mode). Mối quan hệ khăng khít giữa Telcos với nhà sản xuất điện thoại tại Nhật có đóng góp rất lớn tới mức độ sẵn sàng, tinh vi của công nghệ di động, tạo đà cho sự phát triển các dịch vụ tiên tiến.  

Đi đầu trong nghiên cứu lựa chọn loại công nghệ tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển nội dung 

Có 2 khía cạnh công nghệ chính của i-mode đã dẫn nó tới thành công.

Thứ nhất là mạng chuyển mạch gói cho dịch vụ Internet: Việc kết nối nhanh chóng khiến cho việc truy cập tới dịch vụ tăng lên nhanh chóng. Thêm vào đó, mạng chuyển mạch gói cho phép thiết kế những mô hình tính cước khác nhau cho người sử dụng. Người sử dụng trả cước cho lượng thông tin được tải về chứ không theo số phút mà họ trực tuyến (online). Phương pháp tính cước theo gói nói trên hiệu quả hơn về mặt chi phí đối với người sử dụng.

Thứ hai là lựa chọn loại ứng dụng công nghệ phù hợp tạo điều kiện thuận lợi cho các đối tác phát triển nội dung, ứng dụng: Sau khi nghiên cứu các dịch vụ dựa trên nền HDML ở Mỹ và việc thiếu nội dung ở đó, NTT DoCoMo đã quyết định rằng các nội dung Web phục vụ i-Mode nên sử dụng ngôn ngữ cHTML (phiên bản nhỏ gọn của HTML), vì nó cho phép các CPs tương tác với hệ thống một cách nhẹ nhàng, nhanh chóng, các công ty không cần tập trung quá nhiều vào việc xử lý những vấn đề về công nghệ, mà có thể tập trung vào việc phát triển nội dung phù hợp để đáp ứng nhu cầu của người sử dụng.

Vấn đề này được nêu ra chỉ như một ví dụ để minh chứng cho vai trò dẫn dắt thị trường của NTT DoCoMo, đối với vấn đề lựa chọn, định hướng công nghệ trong phát triển công nghiệp nội dung di động. Tuy nhiên, điều này là hết sức quan trọng đối với sự phát triển của mobile internet tại Nhật Bản thời điểm đó.

Định hướng phát triển các dịch vụ phù hợp

Để có nhiều nội dung cung cấp trên i-mode, NTT DoCoMo đã chủ động tìm đến với các đối tác (từ các CP, các nhà sản xuất, nhà cung cấp dịch vụ,…) nhằm kiếm cơ hội hợp tác kinh doanh, đồng thời dẫn dắt, định hướng phát triển các dịch vụ nội dung phù hợp thông qua đội phát triển nội dung (content team). Công việc của các thành viên trong đội cũng giống như của các biên tập viên: Trước khi dịch vụ được đưa ra, đội phát triển nội dung đã nghiên cứu nhu cầu khách hàng, xem xét những khía cạnh để dịch vụ đó phù hợp với việc sử dụng trên mobile, và sau đó là đề xuất những cải tiến với nội dung. Quá trình này mặc dù thường tốn khá nhiều thời gian nhưng thực sự đã đem lại kết quả tốt, được minh chứng qua sự lớn mạnh về số lượng CP và dịch vụ của i–mode.

Xây dựng mô hình hợp tác kinh doanh với Mô hình chiến lược cùng thắng (The Win - Win Strategic Model)

I–mode là một dịch vụ mobile internet mang đặc thù Nhật Bản, thường được gọi là mobile internet kiểu i–mode. Trên nền mobile internet, thuê bao của NTT DoCoMo có thể truy cập  hàng chục nghìn website được thiết kế cho màn hình nhỏ của mobile, được chia thành 2 loại site là những site chính thức của i–mode (official i–mode site), nằm trong cổng truy cập dịch vụ của NTT DoCoMo & những site không chính thức khác (unofficial sites):   

- Các site chính thức được kiểm định, chấp nhận và được liệt kê bởi NTTDoCoMo. Các site này xuất hiện tự động trong iMenu và bất kỳ điện thoại di động i–mode nào (i–mode mobile phone). Tất cả các nội dung trong i-Menu đều được NTT DoCoMo kiểm soát, chất lượng được duy trì nhờ các chuẩn chất lượng cao và cung cấp các dịch vụ có chất lượng.

- Các site không chính thức thì không được liệt kê trong i-menu, nhưng có thể được truy cập bằng cách gõ trực tiếp URL vào mobile. Những site này không có quan hệ chính thức nào với dịch vụ i – mode của NTT DoCoMo.   

* Có thể thấy, NTT DoCoMo đã tạo sự phong phú cho các đối tác cung cấp nội dung trong việc lựa chọn các cách thức hợp tác (hợp tác “chính thức” hoặc không “chính thức”), đồng thời, thuê bao cũng có quyền tự do lựa chọn sử dụng dịch vụ từ bất kỳ CPs nào. Với việc tạo điều kiện để người dùng truy cập các dịch vụ nội dung, những mạng di động như DoCoMo nhận được phần trăm tiền phí, đồng thời tăng được doanh thu từ lưu lượng truy cập.

* Bên cạnh đó, NTT DoCoMo cũng sử dụng tỷ lệ phân chia doanh thu cao cho CP nhằm tạo đà cho sự phát triển của CP cũng như các dịch vụ nội dung. CP cung cấp những nội dung phong phú và hấp dẫn. Trong khi đó NTT DoCoMo là Telco có sẵn mối quan hệ đối soát - thanh toán cước với khách hàng, nên NTT DoCoMo có thể thực hiện việc này thay cho CPs. Việc thanh toán này được cộng vào hóa đơn cước điện thoại của khách hàng hàng tháng, NTT DoCoMo chỉ giữ có 9% cước nội dung thu từ khách hàng, còn 91% trả cho CP. Nếu CPs không sử dụng cách thức thanh toán này (trên thực tế, chỉ khoảng 30% số site của i–mode dùng đến tiện ích này), thì CPs đó có thể thu tiền trực tiếp từ khách hàng.

Như vậy, NTT DoCoMo và CP phối hợp với nhau để tạo ra mối quan hệ “cùng thắng” cho cả 2 bên. NTT DoCoMo không phải trả tiền cho nội dung còn CP không phải trả phí cho NTT DoCoMo cho việc có tên trên cổng iMenu. CPs hợp tác chính thức với NTT DoCoMo thì nhận được lợi ích từ định hướng việc sáng tạo nội dung thông qua đội phát triển nội dung giàu kinh nghiệm, những người đã làm việc với hàng ngàn ý tưởng về nội dung và thực sự hiểu về ý tưởng nào có tính khả thi, do đó, có thể đưa ra tư vấn hỗ trợ cho sự phát triển kinh doanh của CPs. Khả năng gia tăng lợi nhuận của NTT DoCoMo nằm chính ở sức thu hút của các nội dung được cung cấp, gia tăng mức độ truy cập sử dụng dịch vụ của thuê bao.

III. Bài học kinh nghiệm đối với telcos ở Việt Nam

So sánh với chuỗi giá trị tổng quát [1] & chuỗi giá trị của NTT DoCoMo

Qua so sánh chuỗi giá trị tổng quát đã được trình bày ở bài viết trước và chuỗi giá trị căn bản của NTT DoCoMo được trình bày ở trên, có thể thấy:

- Đối tượng, chức năng trong chuỗi giá trị là tương tự nhau, Telco đều có thể đóng 1 hay hơn nhiều hơn 1 chức năng trong chuỗi giá trị đó.

- Tuy nhiên, chuỗi giá trị tổng quát là chuỗi giá trị “thẳng”, còn chuỗi giá trị của NTT DoCoMo là hình tròn, dạng hướng tâm, phản ánh sự khác biệt về mặt quan điểm của NTT DoCoMo trong việc phát triển kinh doanh và hợp tác kinh doanh: Telco đóng vai trò trung tâm, vừa mang tính kết nối, vừa mang tính chi phối của chuỗi giá trị cung cấp dịch vụ.

Đây là điểm đặc biệt của thị trường di động Nhật Bản và có thể coi là mấu chốt tạo nên thành công rực rỡ trên thị trường nội dung di động của NTT DoCoMo.

Khả năng vận dụng mô hình, kinh nghiệm hợp tác kinh doanh của NTT DoCoMo

Các nội dung trên đã chỉ ra kinh nghiệm kinh doanh – hợp tác kinh doanh của NTT DoCoMo. Vấn đề là với điều kiện cụ thể ở Việt Nam, Telcos có thể học tập, vận dụng được gì từ mô hình kinh doanh – hợp tác kinh doanh, yếu tố mấu chốt tạo nên thành công rực rỡ của hoạt động kinh doanh DVNDDĐ của NTT DoCoMo.

Thứ nhất: với đặc điểm thị trường sản xuất – tiêu thụ điện thoại di động ở Việt Nam, khả năng của Telcos Việt Nam,... thì việc đầu tư nghiên cứu phát triển điện thoại di động ở thời điểm này có thể là không hiệu quả.

Thứ hai: Công nghệ thông tin di động đã có những bước phát triển vượt bậc và việc mua bán công nghệ, thiết bị trở nên dễ dàng với Telcos. Việc định hướng để lựa chọn công nghệ phát triển dịch vụ nội dung cũng không còn nhiều ý nghĩa như tại thời điểm phát triển i – mode. Các kinh nghiệm nói trên chỉ cho thấy một điều là muốn thu được lợi nhuận cao thì phải là người dẫn dắt thị trường. Ở thời điểm năm 1999, để phát triển nội dung cho mobile internet thì NTT DoCoMo đã thực hiện điều đó: đi đầu trong nghiên cứu công nghệ để phát triển dịch vụ, đồng thời lựa chọn chuẩn công nghệ phù hợp cho đối tác để dễ dàng phát triển nội dung.

Thứ ba: Trong hợp tác kinh doanh với các đối tác cung cấp nội dung thì vẫn có những kinh nghiệm lớn của NTT DoCoMo còn nguyên giá trị là:

+ Phải chủ động tìm kiếm đối tác để phát triển dịch vụ, xây dựng mô hình kinh doanh – hợp tác kinh doanh phù hợp. Vấn đề này sẽ được giới thiệu trong một bài viết khác.

+ Định hướng cho đối tác phát triển các nội dung phù hợp với nhu cầu của thị trường. Tăng khả năng thành công cho đối tác là tăng khả năng thu lợi nhuận của Telco.

Mô hình kinh doanh - hợp tác kinh doanh tổng quát của NTT DoCoMo còn mang ý nghĩa khái quát là nên mở ra nhiều sự lựa chọn đối với các đối tác nội dung cũng như thuê bao, tùy theo điều kiện, nhu cầu của các bên.

IV. Kết luận

Dịch vụ nội dung được coi là yếu tố quyết định cho sự thành công của mạng 3G. Kinh doanh là phải hợp tác, do đó, việc xây dựng mô hình hợp tác kinh doanh phù hợp là vô cùng quan trọng. Bài viết đã giới thiệu kinh nghiệm kinh doanh - hợp tác kinh doanh DVNDDĐ của NTT DoCoMo, một trong những nhà khai thác mạng di động được coi là thành công nhất trong kinh doanh dịch vụ nội dung, tại một thị trường di động có tính cạnh tranh cao nhất thế giới và cũng có mức tiêu dùng dịch vụ dữ liệu nói chung và dịch vụ nội dung nói riêng cao nhất thế giới. Trong điều kiện cụ thể của thị trường di động Việt Nam, không phải bài học nào cũng có thể áp dụng được, tuy nhiên, việc hiểu rõ những kinh nghiệm trên là rất hữu ích. Kết quả phân tích cho thấy muốn thành công, chiếm vị trí quan trọng trong thị trường cung cấp dịch vụ nội dung, Telco không thể chỉ đóng vai trò cung cấp kênh truy nhập dịch vụ đơn thuần, cũng như không nhất thiết đóng vai trò CP để cạnh tranh với các CP. Điều mấu chốt là Telco phải đóng vai trò trung tâm trong chuỗi giá trị cung cấp dịch vụ nội dung, vừa mang tính kết nối, vừa mang tính dẫn dắt.

Tài liệu tham khảo

[1]. ThS. Nguyễn Anh Thư (2009) Giới thiệu hệ thống kinh tế của DVNDDĐ 3G, Tạp chí CNTT&TT, Kỳ 1- tháng 3/2010.

[2]. ThS. Nguyễn Anh Thư (2009), Nhiệm vụ KHCN “Xây dựng mô hình hợp tác kinh doanh một số dịch vụ nội dung chủ yếu trên nền công nghệ 3G đối với VNPT”, Mã số 05 - VKT - 2009 – TTBH

[3]. http://www.nttdocomo.com

[4]. Trọng Cầm (2009), Kỳ tích 3G Nhật Bản và vai trò của nội dung số, 23/5/2009, Báo điện tử Vietnamnet.

[5]. Brian E. Menecke & Troy J. Strader (2003), Mobile Commerce – Technology, Theory and Applications’, ISBN 1 - 59140 - 044 - 9, eISBN 1 - 59140 - 090 - 2, IDEA Group Publishing

Ảnh: 

Bùi Xuân Chung

Lời mở đầu:                                                                             

Để khắc phục sự suy giảm kinh tế, đầu tháng 2/2009, Chính phủ đã thực hiện gói kích cầu khoảng 17.000 tỷ đồng. Lĩnh vực Viễn thông công ích (VTCI) có sứ mệnh tạo lập khả năng truy cập cho hơn 70% dân số Việt Nam ở các vùng sâu, vùng xa và cung cấp dịch vụ VTCI cho xã hội. Thực hiện chủ trương kích cầu trong VTCI là chủ trương đúng đắn vì nó có tác động sâu và rộng đến đời sống xã hội đặc biệt là các vùng sâu và vùng xa. Bài viết này sẽ bàn luận cụ thể về việc kích cầu đầu tư và cầu dịch vụ VTCI tại Việt Nam.

1. Đôi điều về kích cầu

a - Kích cầu dưới giác độ kinh tế Vĩ mô

Giải pháp kích cầu dưới giác độ kinh tế vĩ mô, nền kinh tế đạt cân bằng dài hạn tại điểm E, thực tế mức tổng cầu xã hội đang ở trạng thái đường AD1. Để đạt được mục tiêu tăng trưởng, Chính phủ thực hiện giải pháp kích cầu nhằm dịch chuyển đường cầu từ AD1 về vị trí AD nhằm đạt được mục tiêu phát triển và thực hiện vai trò điều tiết Vĩ mô của mình.

Hình 1. Giái pháp kích cầu

Để thực hiện giả pháp kích cầu Chính phủ sẽ tác động vào các yếu tố cơ bản như chi tiêu hộ gia đình, đầu tư của doanh nghiệp (DN) hoặc chi tiêu tiêu của Chính phủ và giá trị xuất khẩu ròng đem lại.

Giải pháp kích cầu được sử dụng để khắc phục hiện tượng suy thoái kinh tế, khắc phục sự thoái phát trong nền kinh tế hoặc khắc phục tính chu kỳ của nền kinh tế. Khi thực hiện giải pháp kích cầu các vấn đề lạm phát được các nhà hoạch định tài chính vĩ mô quan tâm nhiều, bởi lẽ khi đường Tổng cầu dịch chuyển sang phải đồng thời gây ra sự tăng mức giá chung và là nguyên nhân của lạm phát. Tuy nhiên, bài viết xin đi sâu vào nội dung kích cầu trong VTCI.

b - Chuỗi lợi ích trong cung cấp dịch vụ VTCI

 Để có thể tiếp cận đến nội dung kích cầu trong VTCI, chúng ta bắt đầu xem xét chuỗi giá trị trong cung cấp dịch vụ VTCI để có cơ sở tạo lập các giải pháp thực hiện kích cầu. Hình 2 mô tả chuỗi giá trị hình thành nên sản phẩm và dịch vụ VTCI tại Việt Nam.

Hình 2. Chuỗi giá trị cơ bản trong hình thành dịch vụ VTCI

Từ việc phần tích chuỗi giá trị chúng ta có thể nhận thấy những nhân tố cơ bản của cung cấp dịch vụ VTCI nói riêng và kích cầu với dịch vụ VTCI nói chung phụ thuộc vào nhu cầu của người sử dụng là cơ bản.

c - Chuỗi cung ứng dịch vụ VTCI

Bên cạnh việc nghiên cứu về nhu cầu chúng ta cần nghiên cứu về chuỗi cung ứng dịch vụ VTCI nhằm khai thông các điều kiện cơ bản trong cung cấp dịch vụ dịch vụ VTCI. Chuỗi cung ứng dịch vụ VTCI được hình thành từ Chính sách của Chính phủ, được coi như là một biện pháp can thiệp của Nhà nước vào thị trường Viễn thông và thực hiện chức năng quản lý Vĩ mô của Nhà nước thông qua các chương trình cung cấp dịch vụ VTCI (Giai đoạn hiện nay là chương trình ban hành theo QĐ74/2005/QĐ-TTg).

Trên cơ sở chương trình cung cấp dịch vụ VTCI của Chính phủ, Bộ Thông tin và Truyền thông (TT&TT) ban hành các văn bản hướng dẫn nhằm xác định vùng công ích, đơn giá hỗ trợ, lãi suất cho vay, danh mục dự án vay, danh mục dịch vụ đặt hàng, đấu thầu và các nội dung khác để cụ thể hóa chương trình của Chính phủ.  

Từ nhu cầu của Chính phủ và Bộ TT&TT, Quỹ Dịch vụ VTCI Việt Nam tiến hành các nội dung cho vay ưu đãi, giao kế hoạch, đặt hàng, đấu thầu cung cấp dịch vụ VTCI. Hình 3 sẽ cụ thể chuỗi cung ứng dịch vụ VTCI.

Hình 3. Chuỗi cung ứng  dịch vụ VTCI

Từ việc phân tích chuỗi cung ứng dịch vụ VTCI, chúng ta có thể nhận thấy quy mô, loại hình dịch vụ VTCI dựa trên cơ sở cân đối và chính sách phát triển của Chính phủ và khả năng hoạch định của Bộ TT&TT.

2. Giải pháp kích cầu trong cung cấp dịch vụ VTCI

a. Các giải pháp cơ bản

Từ nội dung phần 1 của bài viết chúng ta có thể nhận thấy hai giải pháp cơ bản thực hiện việc kích cầu trong cung cấp dịch vụ VTCI.

Một là, nhóm giải pháp hướng đến việc khuyến khích đầu tư cho VTCI để từ đó gián tiếp tăng tổng nhu cầu đầu tư xã hội và tăng cường khả năng cung cấp dịch vụ VTCI. Thực hiện giải pháp này thông qua việc cho vay ưu đãi hoặc sử dụng nguồn vốn của Chính phủ và phi chính phủ vào đầu tư cho VTCI, khuyến khích DN viễn thông đầu tư.

Hai là, nhóm giải pháp nhằm khuyến khích người sử dụng gia tăng dịch vụ VTCI. Thực hiện giải pháp này có thể xem xem việc tăng mức hỗ trợ người dân thêm kinh phí trong sử dụng dịch vụ. Tuy nhiên, đối tượng sử dụng dịch vụ là những người có thu nhập thấp nên giải pháp này cần được xem xét một cách cẩn trọng.    

b. Nội dung kinh tế của các giải pháp

Để xem xét việc áp dụng các giải pháp có hiệu quả, bài viết luận bàn thêm về nội dung kinh tế thực hiện kích cầu trong lĩnh vực VTCI. Việc xem xét tác động giải pháp kích cầu được tiếp cận từ giác độ thị trường Viễn thông để đảm bảo tính tổng thể và hệ thống. Hình 4 mô tả các tác động cơ bản của biện pháp kích cầu trong VTCI.

Hình 4. Giải pháp kích cầu trong VTCI

Từ những phân tích tác động kinh tế của giải pháp kích cầu trong lĩnh vực VTCI, chúng ta có thể đưa ra nhận định cơ bản sau:

Thứ nhất, việc kích cầu một mặt gia tăng sản lượng viễn thông mặt khác tạo ra khả năng tăng mức giá chung. Do vậy, việc xem xét biên độ tăng giá (P1è P2) là việc cần xem xét khi thực hiện giải pháp kích cầu.

Thứ hai, để không gây sự xáo trộn, cần thiết xem xét việc gia tăng mức hỗ trợ giá để đảm bảo tính đồng bộ của giải pháp. Để thực hiện giải pháp này chúng ta có thể xem xét việc hạ lãi suất cho vay ưu đãi hoặc gia tăng mức hỗ trợ cho người sử dụng và DN cung cấp dịch vụ VTCI .

Thứ ba, để tạo sự ổn định của phía cung, các kế hoạch và hợp đồng đặt hàng cần có tính ổn định dài hạn nhằm tạo lập lòng tin cho các DN cung cấp dịch vụ VTCI.

3. Thách thức trong thực hiện giải pháp kích cầu với dịch vụ VTCI

Chủ trương kích cầu nhằm ngăn chặn sự suy giảm và tính chu kỳ của nên kính tế là một biện pháp cần thiết của Nhà nước can thiệp vào thị trường. Thực hiện kích cầu trong VTCI là giải pháp sâu và rộng tác động lên bộ phân lớn dân số Việt Nam. Để giải pháp hoàn thiện hơn chúng ta cần xem xét thêm những thách thức cần vượt qua. Từ những nội dung phân tích trên chúng ta có thể khái quát một vài thách thức cơ bản trong thực hiện kích cầu đối với dịch vụ VTCI như sau:

Một là, nguồn lực tài chính để thực hiện: Việc kích cầu tạo ra khả tăng tăng giá, do đó cần có nguồn lực tài chính để hỗ trợ nguy cơ tăng giá để tạo ra sự phát triển bền vững trong phát triển dịch vụ VTCI.  

Hai là, thời gian giao kế hoạch: Khi việc giao kế hoạch và điều chỉnh đơn giá được thực hiện hàng năm sẽ hạn chế việc DN đầu tư dài hạn vào cung cấp dịch vụ VTCI do thông tin về nhu cầu biến động.

Ba là, nhận thức của người sử dụng: Chính sách kích cầu chỉ các tác động thực sự khi nó đi đúng với nguyện vọng và nhu cầu của người dân. Do vậy, công tác quảng bá cần hướng đến việc tuyên truyền tới người dân tránh hiện tượng phải tái phổ cập.

Lời kết

Bài viết này đã khái quát lược đồ tác động kinh tế cơ bản thực hiện kích cầu trong VTCI. Việc nhìn nhận các thách thức là một nội dung cần lưu tâm trong thực hiện kích cầu cung cấp dịch vụ VTCI là cách nhìn hệ thống nhằm gợi ý cho các bên trong xây dựng và thực hiện chính sách, chủ động gỡ bỏ các rào cản để tiến đến phát triển dịch vụ VTCI nói riêng và nên kinh tế nói chung.

Tài liệu tham khảo

[1]. MANKIW (2004), Những nguyên lý của kinh tế học, NXB Lao động xã hội;

[2]. Mishkin (1995), Tiền tệ, ngân hàng và thị trường tài chính, NXB Khoa học kỹ thuật;

[3]. ITU (2000) - Sổ tay quản lý Viễn thông;

Ảnh: 

                                                                                                Bùi Xuân Chung

Trong bài viết thứ nhất, tác giả đã chỉ ra các nguyên tắc trong việc xác định thù lao của Ban điều hành. Bên cạnh đó, việc phân tích kết quả và giá trị điều hành gắn với các nội dung của các phần hành quản trị sẽ tạo lập các cơ sở quan trọng trong việc đánh giá Ban điều hành của công ty. Bài viết sẽ tổng hợp kinh nghiệm quốc tế và phân tích quan điểm nội dung thù lao của ban điều hành thông qua mô hình công ty Viễn thông điển hình.

Ảnh minh họa: Internet

I. Kinh nghiệm từ nước có nền kinh tế chuyển đổi

1. Kinh nghiệm từ Trung Quốc

Trong khuôn khổ bài báo này, tác giả lựa chọn những kinh nghiệm từ Trung Quốc trong quá trình đổi mới và phát triển kinh tế. Hai tác giả  Hongxia Li và Liming Cui đã có bài nghiên cứu có tên là “Empirical Study of Capital Structure on Agency cost in Chinese Listed Firms” (Tạm dịch là: Nghiên cứu thực nghiệm về cấu trúc vốn và chi phí đại diện tại các DN Trung Quốc niêm yết trên thị trường chứng khoán) đăng trên Tạp chí Nature and Science số 1 tháng 1/2003.

Thông qua việc điều tra 211 DN niêm yết từ trong giai đoạn 1999-2001, các tác giả đưa ra mô hình quan hệ giữa chi phí đại diện và cấu trúc vốn như sau:

 Agency cost =β₀+β₁capitalstructure+β₂Conc+β₃Size +β₄board+Σβ_jDum_jt (1)

ROE=β0+β1 Capital structure +β2Conc +β3 Size +β4 Board +ΣβjDum^­_jt(2)

 Trong đó:

- Agency cost: Chi phí đại diện – Thù lao của ban điều hành

- Capital structure: Cấu trúc vốn tính bằng nợ trên tổng tài sản

- Conc (ownership Concentration): Mức độ vốn nhà nước

- Board (Board size): Quy mô HĐQT

- Size (Firm Size): Quy mô công ty

- Dum (Industries): Ngành nghề kinh doanh

- ROE (return on equity): Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ

 Từ đó các tác giả đã sử dụng công cụ thống kê tính ra được mô hình về mối quan hệ của chi phí đại diện và cấu trúc vốn tại hai loại DN như sau đối với hai loại hình DN có phần vốn nhà nước cao và năm DN có phần vốn Nhà nước cao nhất, kết quả cụ thể như sau:

 Chi phí đại diện đối với DN có phần vốn nhà nước cao:

Agency cost =8,9014+0,1416.capitalstructure+0,02619.Conc +0,1217.Size 0,5538.board

Chi phí đại diện đối với DN có phần vốn nhà nước cao nhất:

Agency cost =7,2598+0,1364.capitalstructure+0,0377.Conc+ 0,1817.Size -0,5447.board

Tác động của cấu trúc vốn, khả năng sinh lợi của vốn chủ (ROE) đối với DN có phần vốn nhà nước cao:

ROE=-25,6625+0,6978.Capital structure +0,1198.Conc +0,1859 Size -0,0179 Board

Tác động của cấu trúc vốn đến khả năng sinh lợi của vốn chủ (ROE) đối với DN có phần vốn nhà nước cao nhất:

ROE=-26,2627+0,6868.Capital structure +0,0895.Conc +0,3490 Size -0,0385.Board

2. Những gợi ý có thể áp dụng đối với Việt Nam

- Kết quả phân tích của các DN Trung Quốc niêm yết chỉ ra thù lao của ban điều hành phụ thuộc vào kết quả và hiệu quả điều hành DN.

- Sự xung đột giữa khả năng điều hành và giá trị điều hành tạo ra giá trị công ty và là cơ sở xác định thù lao của Ban điều hành (Thể hiện qua mối quan hệ ngược dấu giữa  Agency cost và Board).

- Khi Việt Nam vẫn duy trì chế độ lương theo ngạch bậc và có tính chất “cào bằng” sẽ hạn chế và không khuyến khích Ban điều hành làm gia tăng giá trị công ty. Điều này dẫn đến các hệ lụy như: sức cạnh tranh DN giảm sút; công ăn việc làm suy giảm; nguy cơ tụt hậu.

 II. Minh họa về mối quan hệ thù lao của ban điều hành trong một công ty viễn thông

1. Dòng đầu tư và lợi ích luân chuyển trong tập đoàn viễn thông điển hình

- Mạng Viễn thông điển hình được xem xét gồm có mạng PSTN và BISDN được minh họa cụ thể trong hình 2, trong đó:

+ Mạng BISDN (Broadband Integrated Services Digital Network) là mạng thông tin liên kết số đa dịch vụ băng rộng

+ Mạng PSTN (Public Switched Telephone Network) là mạng điện thoại công cộng toàn cầu dựa trên kỹ thuật chuyển mạch (circuit-switched). Trước đây, PSTN dùng để chỉ mạng điện thoại cố định analog, nhưng ngày nay PSTN bao gồm cả mạng điện thoại cố định kỹ thuật số và mạng điện thoại di động (không dùng kỹ thuật chuyển mạch gói).

Hình 2. Dòng đầu tư và lợi ích luân chuyển trong tập đoàn Viễn thông điển hình

 Giả sử giá trị đầu tư cho mạng Viễn thông là 700 triệu USD, doanh thu bình quân mạng đem lại hàng năm mức tích cực là 1.600 triệu USD và bình thường là 800 triệu USD. Mức lợi nhuận trên doanh thu (ROS) trong hai trường hợp tích cực là 20% và bình thường là 11% ; Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ (ROE) trường hợp tích cực là 60% và bình thường là 10%; Tỷ suất Lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) trường hợp tích cực là 28% và bình thường là 15%; Nguồn tài trợ bằng nợ vay trong trường tích cực 600 triệu USD và trường hợp bình thường là 1.000 triệu USD.

2. Nhìn nhận lại giá trị điều hành và chi phí đại diện đối với tập đoàn Viễn thông

Mối quan hệ giữa thù lao với hiệu quả và kết của ban điều hành được tính toán trên cơ sở giá trị gia tăng của công ty tạo ra, thể hiện qua Hình 3.

Hình 3. Quan hệ giữa thù lao với hiệu quả và kết của ban điều hành

Phân tích các trường hợp cận biên dẫn đến thay đổi thù lao của Ban điều hành như sau:

Trường hợp 1- Ban điều hành hoạt động tích cực, chính sách thù lao chưa hợp lý: Trong trường hợp này Ban điều hành có xu hướng điều chỉnh giảm các nỗ lực làm gia tăng giá công ty. Điều này dẫn đến sự trì trệ trong hoạt động của công ty.

Trường hợp 2- Ban điều hành hoạt động bình thường, chính sách thù lao hợp lý: Chính sách thù lao là công cụ quan trọng trong việc gắn kết lợi ích của Ban điều hành với sự phát triển của công ty, đây cũng chính là tiền đề quan trọng trong việc xây dựng văn hóa từ chức.

Trường hợp 3- Ban điều hành hoạt động bình thường, chính sách thù lao chưa hợp lý: Tình huống này là nguyên nhân của việc các tập đoàn kinh tế Việt Nam sẽ thua trên sân nhà.

Trường hợp 4- Ban điều hành hoạt động bình thường, chính sách thù lao hợp lý: Đây cũng có thể là cú hích buộc ban lãnh đạo phải hoạt động hiệu quả hơn, điều này tạo ra tín hiệu tốt trong việc tuyển dụng và đãi ngộ ban điều hành mới.

Thông qua việc phân tích bốn kịch bản cơ bản chúng ta có thể nhân thấy mức thù lao ban điều hành cao không có nghĩa làm giảm hiệu quả hoạt động của DN Nhà nước. Việc duy trì mức thù lao của ban điều hành hợp lý là cơ sở để phát triển các tập đoàn kinh tế và nâng cao năng lực cạnh tranh.

I.  Lời kết

Việc xác định thù lao của Ban điều hành trong việc quản trị của một công ty đã được thực hiện ở nhiều nước trên cơ sở có những nguyên tắc và thông lệ chung. Bài viết này là một nghiên cứu và hy vọng gợi mở và đóng góp cho việc quản trị công ty cũng như sự phát triển bền vững của các tập đoàn kinh tế ở Việt Nam.

Tài liệu tham khảo

[1]. Burton S. Kaliski, Encyclopedia of Business and Finance;

[2]. Stephen A. Ross, Massachusetts Institute of Technology & Randolph W. Westerfield, University of Southern California & Bradford D. Jordan, University of Kentucky - Fundamentals of Corporate Finance;

[3] .Hongxia Li*, Liming Cui, Empirical Study of Capital Structure on Agency Chinese Listed Firms, Nature and Science, 1(1), 2003;

[4]. Michael C. Jensen và William H. Meckling, Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure, Journal of Financial Economics

[5]. Thuật ngữ Viễn thông tại trang web: www.mic.gov.vn.

Ảnh: 

                                                                                                   Bùi Xuân Chung

Tính đến nay đã hơn ba năm Việt Nam thực hiện việc thí điểm thành lập các tập đoàn kinh tế và mô hình "Công ty mẹ - Công ty con", đã hai năm Việt Nam đã ra nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), những câu chuyện về thành công và hạn chế trong việc xây dựng mô hình tập đoàn kinh tế ở Việt Nam đang được bàn luận và đánh giá dưới những giác độ khác nhau. Bài viết này sẽ đề cập đến vấn đề thù lao của bộ máy điều hành của các tập đoàn (ban điều hành) như một luận cứ quan trọng để phát triển bền vững các tập đoàn kinh tế tại Việt Nam hiện nay.

Ảnh minh họa: Internet

I. Cơ sở việc xác định thù lao của ban điều hành

1. Lý thuyết về chi phí đại điện (agency cost)

Vào năm 1976, Michael C. Jensen và William H. Meckling đã đề cập đến chi phí đại diện qua bài viết ‘Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure’ (tạm dịch là: Lý thuyết về công ty, hành vi quản lý, chi phí đại diện và cấu trúc vốn) trên Tạp chí  Journal of Financial Economics. Trong đó, hai tác giả đã tập trung phân tích mối quan hệ giữa chí phí đại diện với: vốn chủ; nợ vay và đòn bẩy tài chính và cơ cấu vốn. Từ đó, họ đưa ra bốn nhận định cơ bản sau: Chi phí đại diện gắn với cấu trúc vốn hiệu quả; Chi phí đại diện là quan hệ cơ bản giữa người quản lý và ban điều hành; Chi phí đại diện góp phần tối ưu vốn chủ; Chi phí đại diện tối ưu nợ và gia tăng cơ hội đầu tư.

Hiện nay, vấn đề chi phí đại diện đã trở thành một nội dung phổ biến trong quản trị tài chính của các tập đoàn trên thế giới, trong cuốn “Quản trị tài chính công ty” (Fundamentals of Corporate Finance) đã phân tích về chi phí đại diện như một thách thức trong quản trị tài chính công ty (agency problems). Từ việc phân tích mức độ thù lao cho ban điều hành gắn với những giá trị mà người sở hữu công ty thu được thông qua các công ty lớn như Walt Disney, IBM, Eastman Kodak, General Motors, Apple Computer, để đưa ra kết luận nhận định về xung đột giữa giá trị điều hành và yêu cầu của chủ sở hữu tạo ra giá trị gia tăng cho công ty và xác định thù lao của ban điều hành.

Từ việc tìm hiểu về chi phí đại diện, chúng ta có thể khái quát ba nguyên tắc cơ bản trong xác định thù lao hợp lý của ban điều hành: Quy định thù lao đó phải có tác dụng khuyến khích nhà quản lý làm việc với nỗ lực cao nhất. Muốn vậy, mức thù lao phải tỷ lệ thuận với mức độ nỗ lực của nhà quản lý; Quy định thù lao phải khuyến khích nhà quản lý đồng thời quan tâm tới lợi ích ngắn hạn cũng như dài hạn của doanh nghiệp (DN); Phải bảo đảm kiểm soát được mức độ rủi ro đối với DN.

Trên cơ sở nguyên tắc xác định thù lao, chúng ta cũng có thể đưa ra các phương pháp xác định thù lao của ban điều hành theo các phương thức sau: Phương pháp xác định thù lao theo lợi nhuận: Phương pháp này dựa trên giả thiết lợi nhuận của DN tỷ lệ thuận với mức độ nỗ lực của nhà quản lý, do đó mức thù lao cho các nhà quản lý là lợi nhuận hàng năm của DN; Phương pháp xác định thù lao theo mức độ tăng giá cổ phiếu: Trên cơ sở mức tăng giá cổ phiếu xác định mức thù lao của các nhà quản lý; Phương pháp kết hợp giữa lợi nhuận và giá cổ phiếu: Phương pháp này sử dụng đồng thời lợi nhuận kế toán và giá cổ phiểu để xác định thù lao của Ban điều hành nhằm hướng đến sự minh bạch và giảm thiểu sự gian lận và giả mạo số liệu báo cáo như trường hợp tập đoàn Enron gần đây.

2. Thù lao của ban điều hành công ty

Từ việc phân tích các nguyên tắc và phương pháp xác định thù lao của Ban điều hành, chúng ta có thể nhận diện các nhân tố ảnh hưởng đến thù lao của ban điều hành gồm các nhân tố như sau: Lợi nhuận, Giá cổ phiếu (hoặc giá trị thị trường vốn chủ), mức độ rủi ro của DN. Thù lao của nhà quản lý một mặt gắn với kết quả hoạt động của DN (lợi nhuận) và giá trị cổ phiếu, mặt khác rủi ro của DN kéo theo sự không chắc chắn về mức thu nhập.

Ở khía cạnh khác, xung đột giữa giá trị điều hành thể hiện qua mâu thuẫn: thù lao của nhà quản lý hoàn toàn phụ thuộc vào kết quả kinh doanh của DN thì nhà quản lý có xu hướng hạn chế rủi ro cho mình bằng cách từ bỏ những dự án kinh doanh có lợi nhuận tiềm năng cao nhưng mức rủi ro cũng cao để tập trung vào những dự án có mức lợi nhuận vừa phải nhưng ít rủi ro hơn, trong khi các nhà đầu tư thường có xu hướng chấp nhận rủi ro cao hơn với mong muốn thu được lợi nhuận cao. Khi mẫu thuẫn này được giải quyết công ty sẽ tạo ra thêm giá trị.

Từ các phân tích trên chúng ta có thể khái quát quát lại những nhân tố quan trọng trọng trong xác định thù lao của Ban điều hành như trong Bảng 1.

 Bảng 1. Nhân tố quyết định mức thù lao của ban điều hành

I.  Nhìn nhận thù lao của ban điều hành thông qua hệ thống quản trị và việc tái cơ cấu côn ty

1. Tóm tắt mối quan hệ các phần hành quản trị trong công ty

Để có cơ sở xác định các giá trị điều hành và đánh giá mức thù lao của ban điều hành, chúng ta cần mối quan hệ giữa thù lao của ban điều hành và xây dựng hệ thống quản trị để đo lường và đánh giá các kết quả các giá trị mà ban điều hành đem lại cho công ty (Hình 1).

Ảnh: 

TS. Trần Thị Thập

 Đối với các doanh nghiệp (DN) cung ứng dịch vụ thì khách hàng của họ, bên cạnh vai trò là người tiêu dùng dịch vụ (tương tự như người sử dụng hàng hóa đối với DN sản xuất vật chất), còn đóng vai trò của người tham gia tạo ra dịch vụ. Trong mối quan hệ tạo - chuyển giao dịch vụ giữa DN và khách hàng thì sức sản xuất của DN khác nhau sẽ tạo ra năng suất dịch vụ khác nhau nhưng mặt khác chất lượng khách hàng khác nhau cũng tạo ra năng suất khác nhau. Các DN bưu chính/chuyển phát với đặc tính cơ bản của lĩnh vực dịch vụ cộng thêm đặc tính “chuyển dời nguyên kiện bưu gửi bằng đường vật lý” làm cho phía DN khó có thể phát triển các hình thức cung ứng dịch vụ từ xa (qua Internet hay qua điện thoại…), do vậy quá trình gặp gỡ trực tiếp với khách hàng là tất yếu và vì thế việc quản lý sự tham gia của khách hàng trong quá trình ấy cũng là tất yếu.

1. Hệ thống tạo dịch vụ trong DN dịch vụ

Để cung ứng dịch vụ cho khách hàng, DN dịch vụ phải xây dựng một hệ thống cung ứng dịch vụ. Trong sản xuất hàng hoá hữu hình, ta có các khái niệm như: produce - sản xuất, product - sản phẩm, production - quá trình tạo ra sản phẩm. Trong cung cấp dịch vụ, chúng ta chỉ tìm thấy 2 khái niệm tương tự là serve – sự phục vụ, service - dịch vụ mà không tìm thấy một từ nào có thể dùng để diễn tả quá trình tạo ra dịch vụ (tương ứng với từ production trong sản xuất hàng hóa). Chính vì vậy, Piere Eiglier và Eric Langeard (Đại học Luật, Kinh tế và Khoa học Aix-Maseille – Pháp) đã đề nghị sử dụng một từ mới servuction để diễn tả quá trình tạo ra dịch vụ.

Các yếu tố cấu thành của servuction được xác định trên cơ sở trả lời câu hỏi: cần có gì để chế tạo ra dịch vụ? Tương tự như trong lĩnh vực sản xuất hàng hóa hữu hình, chúng ta dễ dàng nhận thấy ba yếu tố cơ bản đầu tiên đó là: nhân viên cung ứng dịch vụ (nhân viên tiếp xúc), yếu tố vật chất (bàn ghế, nhà cửa, tủ két...) và người hưởng dịch vụ (khách hàng). Nhưng hệ thống servuction khác với hệ thống chế tạo ra một hàng hóa hữu hình ở một điểm cơ bản đó là: khách hàng là một bộ phận cấu thành của hệ thống (Hình 1).

Hình 1: Hệ thống servuction

Trên đây chỉ là hệ thống servuction được mô tả một cách đơn giản nhất, điều đó có nghĩa là với 4 yếu tố trên đặt cạnh nhau là chưa đủ để tạo ra một dịch vụ theo nghĩa đầy đủ, do vậy cần phải thêm vào 2 yếu tố nữa đó là: tổ chức nội bộ của DN dịch vụ và các khách hàng khác. Tổng quan lại, các yếu tố của hệ thống servuction bao gồm: (1) Khách hàng; (2) Cơ sở vật chất; (3) Người cung cấp dịch vụ - nhân viên tiếp xúc; (4) Bản thân dịch vụ; (5) Tổ chức nội bộ trong DN dịch vụ; (6) Các khách hàng khác. Quan hệ giữa các yếu tố của hệ thống được mô tả như Hình 2.

Hình 2: Mối quan hệ giữa các yếu  tố trong hệ thống Servuction

Các vấn đề về quản lý xuất phát từ việc nghiên cứu hệ thống servuction:

(1) Đặc tính chung của hệ thống servuction:

- Hệ thống gồm các yếu tố cấu thành xác định

- Tất cả các yếu tố cấu thành của hệ thống có mối liên hệ tác động qua lại

- Mỗi sự thay đổi ở một yếu tố của hệ thống đều tác động đến các yếu tố khác trong hệ thống

- Hệ thống hoạt động hướng tới một mục tiêu chung

- Hệ thống hoạt động hướng tới trạng thái cân bằng

- Mọi sự thay đổi của một yếu tố sẽ tác động qua lại với các yếu tố khác trong hệ thống và tạo ra một sự thay đổi ở kết quả của hệ thống.

(ii) Chặt chẽ ngay từ giai đoạn đầu thiết kế dịch vụ:

- Servuction phải được nhìn nhận dưới góc độ “hệ thống” với đầy đủ các yếu tố của nó và mục tiêu cơ bản của cả hệ thống là làm thỏa mãn khách hàng và làm dễ dàng cho khách hàng khi chính họ tham gia vào hệ thống.

- Việc thiết kế dịch vụ phức tạp hơn so với việc xây dựng một nhà máy bởi vì yếu tố khách hàng là một yếu tố bên ngoài, khó kiểm soát. Chính vì vậy thiết kế một dịch vụ cần phải thỏa mãn các yêu cầu sau:

+ Phải xác định rõ ràng những kết quả cần đạt tới (dịch vụ với những đặc điểm nào, cấp độ nào sẽ được cung ứng trên thị trường)

+ Phải xác định đầy đủ các yếu tố cần thiết cho việc thực hiện một dịch vụ như: Khách hàng là những người như thế nào? Trình độ chuyên môn, lứa tuổi, giới tính của nhân viên tiếp xúc? Địa điểm, khung cảnh, thiết bị máy móc nào cần trang bị...

+ Phải đưa ra những quyết định về kiểu loại quan hệ giữa các yếu tố của hệ thống.

(iii) Phân biệt giữa “chào hàng” và “cơ sở của chào hàng”: trong đó chào hàng là dịch vụ mà DN đưa ra thị trường, cơ sở của việc chào hàng là các yếu tố của hệ thống servuction mà DN kiểm soát (nhân viên và cơ sở vật chất). Các thay đổi của DN cần phải làm rõ là thay đổi dịch vụ dành cho khách hàng hay thay đổi cách thức tạo ra dịch vụ.

(iv) Cần thiết phải phân đoạn, lựa chọn đoạn khách hàng và biểu đạt sự phân đoạn đó: xuất phát từ sự tham gia của khách hàng trong hệ thống nên sự “đồng đều” của khách hàng có ý nghĩa rất lớn đối với quá trình tạo ra dịch vụ. Bên cạnh đó vì dịch vụ là vô hình nên việc DN lựa chọn đoạn khách hàng nào để phục vụ cũng cần khéo léo thông điệp để khách hàng chủ động đến hoặc không đến với DN.

(v) Các quyết định về công suất của hệ thống (dung lượng): bao nhiêu khách hàng được phục vụ trong một ngày? bao nhiêu khách hàng được phục vụ cùng một lúc? khách hàng phải chờ đợi ở mức độ nào?... có liên quan chặt chẽ đến số lượng, trình độ nhân viên và cơ sở vật chất kỹ thuật sẽ đầu tư.

2. Quản lý sự tham gia của khách hàng trong servuction của DN bưu chính/chuyển phát

a. Vai trò của khách hàng trong quá trình tạo ra dịch vụ:

Trong quá trình cung ứng và tiêu dùng dịch vụ bưu chính, chuyển phát thì vai trò của khách hàng được thể hiện dưới 3 góc độ đó là:

- Người tiêu dùng dịch vụ: khách hàng được hưởng lợi ích từ việc chuyển dời bưu gửi từ nơi này, đến nơi khác.

- Người tham gia tạo ra dịch vụ: khách hàng là người viết lên các ấn phẩm nhận gửi, chuẩn bị nội dung của kiện hàng, trao đổi các thông tin cần thiết với nhân viên cung ứng dịch vụ, ký nhận khi các bưu gửi được giao phát…

- Người kiểm soát dịch vụ và làm chuyển biến dịch vụ: bằng quyền lực tiêu tiền ở nơi khác, các khách hàng khiến DN bưu chính/chuyển phát tự nhìn nhận lại chất lượng cung ứng dịch vụ của mình, lý giải nguyên nhân khiến khách hàng chuyển sang sử dụng dịch vụ của các đối thủ và từ đó tiến hành các hoạt động điều chỉnh.

Dưới bất cứ vai trò nào, thì sự tham gia của khách hàng đều là rất cần thiết.

b. Ý nghĩa về sự tham gia của khách hàng của trong quá trình tạo ra dịch vụ:

- Ý nghĩa về mặt kinh tế:

Dịch vụ bưu chính/chuyển phát là lĩnh vực cần sử dụng nhiều lao động. Trong nhiều trường hợp thì chi phí cho lao động chiếm hơn phần nửa trong tổng chi phí. Điều này ảnh hưởng đến giá cả dịch vụ. Thông thường ở các DN khác thường có xu hướng áp dụng cơ giới hoá để nâng cao năng suất lao động, giảm giá dịch vụ, tăng khả năng cạnh tranh. Tuy nhiên đối với DN bưu chính/chuyển phát, không phải lúc nào cũng thực hiện cơ giới hoá được và do vậy cách khác để khắc phục khó khăn này là lôi kéo khách hàng tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ và thông qua đó làm tăng năng suất cung ứng dịch vụ.

- Tăng cường sự thỏa mãn của khách hàng:

Xuất phát từ vấn đề khách hàng của DN bưu chính/chuyển phát có nhiều loại khác nhau cũng như qui trình tạo ra dịch vụ bao gồm cả những thao tác phức tạp lẫn đơn giản. Đối với một số khách hàng, trong thời gian phải chờ đợi để đến lượt mình được phục vụ thì họ thường có xu hướng muốn tự đảm nhận những phần việc đơn giản mà họ cho rằng mình làm được. Bằng cách đó, khách hàng có thể cảm thấy hài lòng và an tâm hơn. Thêm nữa, với những thủ tục truy vấn về hành trình của bưu gửi phức tạp (nếu khách hàng yêu cầu DN bưu chính, chuyển phát trả lời về vấn đề đó) khiến cho nhiều khách hàng mong muốn có thể tự mình điều tra xem bưu gửi của họ đang ở đâu. Chính vì những lý do trên mà hành động lôi kéo sự tham gia của khách hàng lại nhận được sự ủng hộ nhiều từ phía bản thân khách hàng, và được coi là làm thỏa mãn khách hàng.

c. Một số gợi ý về quản lý sự tham gia tích cực của khách hàng trong DN bưu chính/chuyển phát:

Như trên đã phân tích, DN kinh doanh dịch vụ bưu chính /chuyển phát thông qua nghiên cứu các ứng xử của khách hàng để một mặt thích ứng với họ, mặt khác làm cho họ chuyển biến. Dịch vụ bưu chính, chuyển phát là những dịch vụ có mức độ tiếp xúc cao giữa DN với khách hàng nên DN cung ứng dịch vụ phải theo đuổi cả hai mục tiêu: một là cải thiện năng suất, hai là cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng. Chúng ta sẽ xem xét cách thức đạt được hai mục tiêu trên thông qua các ví dụ cụ thể dưới đây.

Cải thiện năng suất cung ứng dịch vụ bằng việc lôi kéo sự tham gia của khách hàng:

Tình huống 1 - Tăng cường “đào tạo” khách hàng:

Hãy thử hình dung giao dịch nhận gửi một kiện hàng giữa nhân viên và khách hàng sẽ mất bao nhiêu thời gian nếu khách hàng phải viết phiếu gửi vài ba lần do nhầm lẫn. Hoặc trong một tình huống khác, khách hàng đáng ra cần sử dụng dịch vụ khai giá trị cho bưu gửi thì họ lại yêu cầu dịch vụ chuyển phát nhanh chẳng hạn, điều này làm cho toàn bộ giao dịch nhận gửi chuyển phát nhanh bị hủy bỏ. Vấn đề đặt ra là DN bưu chính/ chuyển phát phải tiến hành các hoạt động “đào tạo” khách hàng. Việc “đào tạo” này có thể thực hiện bằng một trong các phương thức sau:

- Sử dụng các thông báo đơn giản, rõ ràng về các loại dịch vụ cùng với các đặc điểm của nó. Các thông báo này được trình bày dưới dạng bảng biểu tại quầy giao dịch hay các tờ gấp giới thiệu dịch vụ.

- Trưng bày các mẫu ấn phẩm đã viết sẵn: thông qua ấn phẩm đã có mẫu viết sẵn theo đúng qui định, khách hàng có thể tự nhận biết mình phải ghi những thông tin gì, ghi vào đâu, ký vào đâu?

Việc sử dụng các thông báo, hướng dẫn cũng trở nên rất có ý nghĩa trong trường hợp khách hàng chỉ đến để hỏi thủ tục, hoặc giá cước dịch vụ chứ chưa gửi thực sự. Ví dụ như khách hàng muốn biết rằng để gửi một đĩa DVD ra nước ngoài thì cần phải làm những thủ tục gì? Hay để gửi một chai nước mắm thì làm thế nào?. Trường hợp này năng suất dịch vụ sẽ bằng 0 nếu nhân viên cung ứng dịch vụ dừng tất cả các giao dịch khác để giải thích, nhân viên này chỉ cần giải thích đối với các khách hàng “đã được đào tạo cơ bản” thông qua các thông báo, hướng dẫn đã có sẵn tại bưu cục.

Tình huống 2 - Điều chỉnh thiết kế hay qui cách dịch vụ do có sự tham gia của khách hàng:

Tại quầy giao dịch có một số tình huống sau:

- Có khi nào nhân viên cung ứng dịch vụ cứ phải cố nói to, hoặc hét lên để khách hàng bên ngoài cửa kính nghe thấy rằng phải đẩy cửa vào chứ không phải kéo cửa ra hay không?

- Một khách hàng chỉ cần mua một con tem gửi thư, ngay khi bước chân vào phòng giao dịch, họ có thể nhận ra ngay là phải đi đến quầy nào không?

- Trong thùng rác đặt tại giao dịch, hay trên sàn nhà có loại ấn phẩm nào bị khách hàng vo tròn lại hoặc xé bỏ nhiều hơn loại ấn phẩm khác không? Nếu có thì vì sao? 

Câu phát biểu “khách hàng luôn luôn đúng” đã trở thành câu sáo ngữ trong thời kỳ này. Khách hàng chỉ luôn là khách hàng nhưng khách hàng thì vẫn có thể sai. Điều chú ý ở đây là nếu khách hàng cứ sai lặp đi lặp lại, hay có nhiều khách hàng mắc phải cùng một lỗi sai thì DN cần phải tự vấn lại, phải điều chỉnh lại thiết kế hay qui cách dịch vụ để tạo điều kiện cho sự tham gia của khách hàng. Các trường hợp cần phải điều chỉnh thiết kế hay qui cách dịch vụ xảy ra với DN bưu chính, chuyển phát được nêu dưới đây:

Giả sử một DN bưu chính, chuyển phát tổ chức riêng 2 quầy giao dịch, một quầy chuyên nhận gửi và một quầy chuyên phát trả. Trong một ngày, nhân viên của mỗi quầy đều phải dừng công việc của mình nhiều lần để hướng dẫn khách hàng sang quầy bên kia (do khách hàng đến để gửi thì lại vào quầy chuyên phát trả hoặc ngược lại). Trường hợp này liên quan đến việc tổ chức các chỉ dẫn cho khách hàng, bưu cục có thể xem xét để điều chỉnh lại.

Trong một ví dụ khác, các phiếu gửi do khách hàng viết thường không đạt yêu cầu và phải viết lại gây chậm trễ quá trình giao dịch và gây lãng phí ấn phẩm (phiếu gửi bưu gửi dạng 3 liên bằng giấy cacbon đòi hỏi khách hàng phải sử dụng bút bi và ấn mạnh tay thì mới đủ rõ thông tin trên cả 3 liên). Không phải khách hàng nào cũng chú ý để viết được theo đúng yêu cầu. Có thể có 3 hướng giải quyết đối với trường hợp này: Một là nâng cấp chất lượng giấy cacbon, hai là điều chỉnh thiết kế dịch vụ, sao cho khách hàng chỉ cần viết 1 liên phiếu gửi, ba là – một giải pháp táo bạo hơn – khách hàng không cần viết gì cả, khách hàng chỉ cần đọc thông tin để nhân viên nhập thông tin này vào chương trình giao dịch bằng máy tính, khách hàng sẽ ký xác nhận thông tin đó trên phiếu gửi được in ra.

Ngoài ra quầy giao dịch có thể tính đến các tình huống sau xuất phát từ sự có mặt của khách hàng trong hoạt động của mình:

- Có khi nào khách hàng tại một bưu cục cứ thấp thỏm với chiếc xe máy đang để phía ngoài cửa không? (Do bưu cục không tổ chức trông giữ xe mà quầy giao dịch lại không quay ra hướng cửa, nên khách hàng cứ chạy vào một chút, rồi lại chạy ra để ngó chừng chiếc xe của mình). Nếu câu trả lời là có thì bưu cục có suy nghĩ gì để cải thiện tình hình không? Khi không có đủ điều kiện để tổ chức trông giữ xe cho khách hàng (không có nhiều bưu cục đủ điều kiện để làm việc này) thì các quầy giao dịch có được bố trí một cách thuận lợi nhất để khách hàng yên tâm hay không ?

- Có khi nào người quản lý của DN nhận thấy rằng chỉ khi một khách hàng nhí được bế lên cao thì bé mới nhìn thấy cuốn truyện tranh để đòi mua hay không? Có cách nào để các hàng hóa thêm hấp dẫn bắt mắt khách hàng không ?

Tình huống 3 - “Lợi dụng sức lao động” của khách hàng:

Mỗi ngày, người viết bài này có dịp quan sát thấy nhân viên khai thác bưu điện mở những thùng thư và sắp xếp, khai thác chúng để gửi đến cho người nhận. Công việc sắp xếp thư theo một chiều, một mặt để thực hiện chia chọn theo địa chỉ nhận, đóng dấu hủy tem… tốn khá nhiều thời gian do những bức thư được khách hàng bỏ vào thùng thư một cách thoải mái, theo nhiều hướng, mặt sấp và mặt ngửa…

DN bưu chính có thể cải thiện năng suất lao động nếu như họ biết “lợi dụng” khách hàng, theo cách sau đây: Các thùng thư sẽ có thêm chỉ dẫn Bỏ thư vào theo chiều này tương tự như chỉ dẫn cho thẻ vào máy ATM vốn rất dễ hiểu và chả mấy ai cho thẻ vào bị nhầm cả. Thêm nữa, khe nhét thư vào trên thùng thư cũng được thiết kế tương đối vừa vặn, làm cho những bức thư khi được đưa qua khe này sẽ rơi xuống, tự động “xếp hàng” thành một tập ngay ngắn. Bưu tá hàng ngày mở thùng thư, giữ nguyên trạng tập thư đó mang về khai thác. Chúng ta thấy khách hàng không “mệt” thêm khi họ bị “lợi dụng” như vậy.

Cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng:

Thông thường nếu khách hàng cứ phải làm những công việc mà đáng ra là của DN thì họ sẽ có cảm giác khó chịu. Tuy vậy đối với DN bưu chính/chuyển phát có rất nhiều trường hợp khách hàng mong muốn được tham gia những công việc đó.

Tình huống 4: Chuyển giao năng lực

Một DN thương mại thường xuyên gửi hàng hóa tới khách hàng thông qua dịch vụ chuyển phát nhanh. Rất nhiều DN muốn biết xem hàng hóa của họ đã được chuyển đến người mua chưa và họ thường phải liên hệ với DN chuyển phát. Thông thường thì việc liên hệ bằng điện thoại hoặc gặp gỡ trực tiếp và cả hai bên đều phải tốn chi phí cho những trao đổi này.

DN chuyển phát có thể áp dụng sáng tạo các cấp độ lôi kéo sự tham gia của khách hàng theo các ý tưởng sau:

Ở cấp độ 1, DN thương mại sẽ được chỉ dẫn sử dụng chức năng “định vị bưu gửi” trên website của DN chuyển phát. Các thông tin về ngày giờ nhận gửi hoặc khai thác hàng hóa qua các trung tâm khai thác, thời gian thông quan hàng hóa, ngày giờ phát và tên người nhận… được thông báo chính xác. Trên cơ sở những thông tin này, DN thương mại có thể chủ động trong hoạt động kinh doanh của mình và chỉ thực hiện trao đổi thông tin, khiếu nại với DN chuyển phát nếu hàng hóa của họ có vấn đề gì trục trặc.

Ở cấp độ 2, khi DN thương mại nhận thấy hàng hóa của họ không được vận chuyển theo hành trình và thời gian mà hai bên đã cam kết thì có thể đăng nhập vào hệ thống giải quyết khiếu nại trên website của DN chuyển phát để khởi tạo một khiếu nại về chuyện đó, họ tự theo dõi các trả lời của hệ thống mà không cần thiết gặp trực tiếp hoặc trao đổi điện thoại với DN chuyển phát. Ở tình huống này có sự giao thoa sâu rộng giữa hoạt động của khách hàng và DN cung ứng dịch vụ.

Cấp độ 3 có thể tạm gọi là lôi kéo sự tham gia từ phía khách hàng của khách hàng. Trường hợp này có liên quan tới ba đối tượng là DN chuyển phát, DN thương mại và khách hàng của DN thương mại – những người mua hàng cuối cùng. Ngay khi gửi hàng hóa qua dịch vụ chuyển phát, DN thương mại gửi một thông điệp tới người mua hàng cuối cùng với hàm ý sau:

“Hàng đặt mua của Quý khách đã được chuyển đi theo vận đơn số…(số bưu gửi của DN chuyển phát)…...vào ngày……(ngày gửi bưu gửi)…Dự kiến hàng sẽ được chuyển tới Quý khách vào ngày……..Mọi thông tin về lịch trình vận chuyển được cập nhật tại website……………(tên website của DN chuyển phát). Vui lòng liên hệ nếu có bất cứ trục trặc nào”

Ở cấp độ này, DN chuyển phát đã tiếp cận tới sự chuyển giao năng lực thay vì chỉ đơn thuần là cung ứng dịch vụ cho DN thương mại. Bằng khả năng tổ chức vận chuyển chuyên nghiệp và hệ thống công nghệ ứng dụng, DN chuyển phát đã tạo thêm giá trị cho DN thương mại. Các khách hàng của DN thương mại khi mua hàng sẽ cảm nhận được sự chuyên nghiệp, chu đáo và cảm giác an tâm về món hàng đã mua. DN thương mại thì cảm thấy khó có thể thiếu sự hỗ trợ từ DN chuyển phát, hai DN lúc này là đối tác của nhau. Và lẽ thường, DN nào biết cách tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng của mình thì DN đó sẽ thành công, và các quan hệ đối tác thì luôn luôn bền vững.

Tài liệu tham khảo

[1]. Piere Eiglier - Eric Langeard, Marketing dịch vụ, NXB Khoa học Kỹ thuật, 1995;

[2]. Christine Hope Alan Muhleman, Doanh nghiệp dịch vụ nguyên lý điều hành, biên dịch Phân Văn Sâm, NXB Lao động xã hội, 2007.

Ảnh: 

(ICTPress) - Ảo hóa (Virtualization) theo đánh giá của Gartner là 1 trong số 10 công nghệ IT trọng điểm của năm 2008 trên thế giới. Bài viết sẽ trình bày bức tranh tổng quan về ảo hóa, phân tích những lợi ích mà ảo hóa mang lại, đồng thời tóm lược các kết quả khảo sát về ứng dụng của công nghệ ảo hóa trong các hệ thống IT. 

Công nghệ ảo hóa trong bức tranh IT

Ảnh minh họa: blogspot

Trong những năm gần đây, nhu cầu tăng hiệu quả sử dụng tài nguyên IT nhưng đồng thời vẫn bảo đảm sự thuận tiện trong quản trị hệ thống và sự bảo mật an toàn của các ứng dụng đang trở nên thiết yếu trong hoạt động của nhiều doanh nghiệp (DN) và tổ chức. Để đáp ứng nhu cầu như vậy, bộ phận IT của DN có thể chọn phương án dễ dàng là đề xuất trang bị mới nhiều thiết bị phần cứng có hiệu năng mạnh (như máy chủ có bộ vi xử lý tốc độ cao, thiết bị chuyển mạch tốc độ cao, các tủ đĩa lưu trữ có dung lượng lớn vv.) và tính bảo mật tốt. Xu hướng thực tế là các thiết bị phần cứng với những tính năng cải tiến, hiệu năng mạnh xuất hiện ngày càng nhiều trên thị trường và giá thành có chiều hướng ngày càng rẻ hơn, dễ chấp nhận hơn. Tuy nhiên, phương án đầu tư thiết bị mới như vậy nhiều khi không được ban lãnh đạo DN phê duyệt. Vì đi cùng với những thiết bị mới sẽ là sự phát sinh công việc và sự phức tạp về tích hợp hệ thống, về bảo đảm bảo mật thông tin, bảo trì và vận hành. Tựu trung lại đó chưa hẳn đã là phương án có tính kinh tế cao, nếu xét trên quan điểm tổng thể về giá thành sở hữu và vận hành.

Vì thế trong nhiều trường hợp, nhiều khả năng yêu cầu mà ban lãnh đạo DN đặt ra cho bộ phận IT sẽ là trước hết hãy tận dụng tối đa tài nguyên IT sẵn có, tìm giải pháp có tổng chi phí sỡ hữu (Total Cost of Ownership) hợp lý để có thể đáp ứng linh hoạt nhu cầu sử dụng của DN. Điều này càng trở nên có lý và dễ hiểu, khi thực tế phân tích hệ thống IT của nhiều DN đã đưa ra kết luận rằng hiệu suất sử dụng của các máy chủ ở mức dưới 5% không phải là hiếm gặp, và phổ biến cũng chỉ là 10-15%  [1].

Với yêu cầu và thực trạng như vậy, hiện đang có một giải pháp khác có thể sẽ phù hợp hơn. Đó là sử dụng các công nghệ ảo hóa để nâng cao hiệu năng sử dụng, đồng thời vẫn đảm bảo sự quản trị thuận tiện và tính bảo mật của hệ thống, giảm thiểu chi phí đầu tư và vận hành. Không phải ngẫu nhiên mà công ty nghiên cứu và tư vấn IT có uy tín Gartner đã đánh giá rằng ảo hóa là một trong 10 hướng công nghệ nóng nhất của năm 2008 [2]. Và nếu chúng ta cùng theo dõi những tiến triển, kết quả về công nghệ và động thái đầu tư, quảng bá để thúc đẩy các giải pháp ảo hóa từ các hãng lớn như Intel, IBM, HP, Cisco… trong thời gian qua, thì nhận định của Gartner là hoàn toàn có cơ sở.

 Khái niệm ảo hóa

Trước khi tiếp tục phân tích sâu thêm về ảo hóa, chúng ta hãy cùng xây dựng một cách nhìn chung để giải đáp câu hỏi ảo hóa là gì? Có nhiều cách tiếp cận khác nhau để giải thích khái niệm ảo hóa và nhiều khi nhận thức của chính bộ phận IT trong các DN về thế nào là ảo hóa cũng không hoàn toàn thống nhất. Trong cuộc thăm dò ý kiến do tổ chức Strategic Counsel thực hiện năm 2007 [3], các ý kiến đưa ra cho câu hỏi về khái niệm ảo hóa máy chủ được tổng hợp như trong Hình 1 (cuộc khảo sát được thực hiện với 969 công ty, tổ chức trên thế giới hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau như ngân hàng, truyền thông. Tất cả các công ty này đều có nhiều hơn 500 nhân viên, trong đó 26% có nhiều hơn 10000 nhân viên). 80% số câu trả lời coi ảo hóa máy chủ đồng nghĩa với ảo hóa phần cứng hoặc hệ điều hành (hardware/OS virtualization), 62% cho rằng ảo hóa là sự phân chia tách bạch máy chủ thành các phần độc lập (hard partitioning), 59% cho rằng các giải pháp cluster cũng được coi là ảo hóa.

Hình 1. Khái niệm ảo hóa máy chủ trong nhận thức của các DN

Độc lập với những ý kiến cụ thể như trên, chúng ta có thể hiểu một cách khái quát và đơn giản khái niệm ảo hóa. Ảo hóa (virtualization), theo đúng nghĩa của từ này, là làm cho một sự vật có bản chất A dường như trở thành một sự vật khác có bản chất B từ góc nhìn của người sử dụng (NSD) sự vật đó. Nói cách khác, NSD chỉ biết đến và chỉ nhìn thấy bản chất B của sự vật, đối với họ bản chất A được ảo hóa thành bản chất B.

Áp dụng cách tiếp cận khái niệm ảo hóa như trên, trong trường hợp ảo hóa phần cứng/máy chủ, NSD/các ứng dụng nhận biết máy chủ ảo giống như một máy vật lý độc lập có đủ các tài nguyên cần thiết (bộ vi xử lý, bộ nhớ, kết nối mạng…). Trong khi thực tế là các máy chủ ảo không hề có những tài nguyên độc lập như vậy. Máy ảo chỉ sử dụng các tài nguyên đã được gán cho chúng từ máy chủ vật lý gốc (thường được nhắc đến với thuật ngữ hosting server hay hosting machine). Ở đây, bản chất A là máy ảo sử dụng các tài nguyên của máy chủ gốc. Bản chất B là máy ảo có thể hoạt động như một máy vật lý độc lập. Trong trường hợp các giải pháp cluster, NSD/các ứng dụng nhận biết rằng ứng dụng dường như đang chạy trên một máy chủ duy nhất. Bản chất A là ứng dụng đang được phân tải về nhiều máy chủ vật lý khác nhau trong cluster. Điều đó được ảo hóa thành bản chất B là ứng dụng dường như chỉ chạy trên một nguồn tài nguyên vật lý duy nhất.

Phân loại ảo hóa

Khi đã có được cách tiếp cận khái niệm ảo hóa, chúng ta cùng phân loại một cách có hệ thống những áp dụng ảo hóa trong lĩnh vực IT. Nếu phân loại dựa trên mục đích, ảo hóa có thể được chia thành những trường hợp như sau.

Dùng các công cụ ảo hóa để hợp nhất nguồn tài nguyên hệ thống. Khi trong hệ thống IT có nhiều thiết bị vật lý riêng rẽ, độc lập với nhau về mặt vật lý (ví dụ các card mạng khác nhau, các máy chủ khác nhau, các tủ lưu trữ khác nhau), áp dụng ảo hóa sẽ cho NSD/ứng dụng nhìn thấy một nguồn tài nguyên chung, duy nhất được hợp thành từ những thiết bị độc lập. Không những chỉ nhìn thấy, NSD/ứng dụng còn được trao cho khả năng chia sẻ theo ý muốn nguồn tài nguyên hợp nhất đó mà không cần quan tâm đến vị trí vật lý thật sự của nguồn tài nguyên.

Dùng các công cụ ảo hóa để tạo môi trường làm việc quen thuộc cho NSD đầu cuối. Trường hợp áp dụng ảo hóa này bao gồm hai cách thể hiện khác nhau. Trong cách thứ nhất, NSD cài đặt các máy ảo lên máy tính (máy chủ) vật lý của mình. Máy ảo có cách sử dụng, giao diện sử dụng và quản lý giống hệt như một máy tính (máy chủ) vật lý thông thường. Máy ảo dường như cũng có một cách độc lập bộ vi xử lý, bộ nhớ, kết nối mạng vv. Nhưng tất nhiên đó là những tài nguyên được gán (được ảo hóa) từ các tài nguyên vật lý của máy vật lý gốc.

Trong cách thứ hai, môi trường làm việc (như các ứng dụng, hệ điều hành) được cài đặt về mặt vật lý tại các máy chủ lớn. Áp dụng các công nghệ ảo hóa, NSD đầu cuối có thể dùng các ứng dụng trên máy trạm/laptop cá nhân giống như khi các ứng dụng được cài đặt ngay tại máy của họ. Nói cách khác, ảo hóa đã làm cho NSD “nhìn thấy” rằng các ứng dụng đang được cài đặt và hoạt động trên máy cá nhân của họ, trong khi thực chất chúng được cài đặt trên các máy chủ tại trung tâm dữ liệu hay phòng máy chủ.

Khi ứng dụng và các dữ liệu liên quan được cài đặt, lưu trữ và xử lý tập trung tại các máy chủ đặt tại phòng máy chủ hoặc trung tâm dữ liệu, các thiết bị đầu cuối được giải phóng khỏi nhiệm vụ lưu trữ dữ liệu và xử lý dữ liệu của ứng dụng. Điều này trước hết đảm bảo các dữ liệu mang tính bảo mật cao không thể bị truy cập tại các máy trạm đầu cuối. Nói một cách khác, vấn đề bảo mật thông tin được nâng lên một mức cao hơn. Ngoài ra, việc xử lý dữ liệu được đưa về các máy chủ cũng có nghĩa là các tài nguyên mạnh của máy chủ được tận dụng, thay vì phải dùng những tài nguyên hạn chế của các máy trạm. Những ưu điểm này có được mà không ảnh hưởng đến môi trường làm việc của NSD đầu cuối. Đối với họ, các ứng dụng hoạt động không khác gì chúng được cài đặt tại các máy trạm cá nhân, mặc dù trên thực tế, các ứng dụng chạy trên các máy chủ đặt cách xa. Tất cả các thao tác của người dùng đầu cuối để điều khiển ứng dụng (nhấn chuột, đánh bàn phím…) được truyền về máy chủ qua giao thức đặc biệt và được thực thi tại máy chủ (Hình 2). Nói cách khác, một môi trường trong đó các ứng dụng được ảo hóa được thiết lập tại các máy trạm.

Đây chính là cơ sở tạo nên một xu hướng mới cho các DN. Đó là thiết lập hệ thống IT trong đó NSD đầu cuối chỉ cần được trang bị những máy trạm với cấu hình phần cứng rất cơ bản gọn nhẹ. Tất cả các ứng dụng và dữ liệu liên quan được cài đặt, lưu trữ, xử lý tại các máy chủ đặt tập trung với mức bảo mật cao tại phòng máy chủ hoặc trung tâm dữ liệu. Mô hình này thường được nhắc đến với tên gọi Thin Client Architecture, là kiến trúc có thể được thiết lập với các máy trạm gọn nhẹ (Thin Client Desktops) và các phần mềm ảo hóa ứng dụng từ các hãng phần mềm (như XenApp của Citrix, Softgrid của Microsoft).

Hình 2. Ảo hóa ứng dụng tại thiết bị đầu cuối trong mô hình Thin Client Architecture

Từ một cách phân loại khác dựa trên đối tượng được ảo hóa, có thể chia công nghệ ảo hóa thành các mảng chính như sau.

Ảo hóa (hệ thống) máy chủ. Ảo hóa máy chủ là khi chúng ta thực hiện việc tách rời sự lệ thuộc giữa hệ điều hành và phần cứng cho hệ điều hành đó. Điều này cho phép nhiều hệ điều hành có thể hoạt động độc lập (tức là nhiều máy ảo được thiết lập) trên một nền tảng phần cứng chung.

Xét về kiến trúc hệ thống, các mô hình ảo hóa máy chủ có thể là host-based hoặc hypervisor-based. Trong mô hình host-based, để thiết lập máy ảo, NSD sẽ cài phần mềm ảo hóa trực tiếp vào máy vật lý. Đây là cách mà hiện nay hầu hết chúng ta quen dùng để thiết lập máy ảo. Việc phân chia các máy ảo được thực hiện trên hệ điều hành của máy chủ gốc (Hình 3, bên trái).  Trong mô hình hypervisor-based, một lớp ảo hóa (virtualization layer) chung được tích hợp thẳng vào phần cứng nền tảng x86. Các máy ảo sẽ được thiết lập trên lớp ảo hóa chung này (Hình 3, bên phải).

Hình 3. Hai mô hình ảo hóa do VMware áp dụng: host-based và hypervisor-based [4]

Ảo hóa (hệ thống) lưu trữ. Toàn bộ hệ thống lưu trữ của DN có thể bao gồm nhiều thiết bị vật lý khác nhau, được ảo hóa thành một nguồn lưu trữ chung duy nhất từ góc nhìn của các máy chủ, ứng dụng trong hệ thống. Việc chia sẻ và phân chia nguồn lưu trữ này được quản lý tập trung. Ngoài ra, ảo hóa lưu trữ còn là các trường hợp dùng tủ đĩa vật lý nhưng cho phép các máy chủ và ứng dụng nhìn nhận tủ đĩa đó như các thiết bị băng từ. Giải pháp như vậy thường được nhắc đến với tên gọi tape virtualization.

Ảo hóa lưu trữ là giải pháp mà các hãng công nghệ quan tâm và phát triển thành sản phẩm, ví dụ như SFS (Storage Area Networks File System), SVC (Storage Area Network Volume Controller) của hãng IBM. Hình 4 khái quát giải pháp SVC của IBM. Mạng lưu trữ gồm các thiết bị, tủ đĩa khác nhau được SVC ảo hóa thành một nguồn lưu trữ hợp nhất. Các động thái sao chép hay dịch chuyển dữ liệu bên trong nguồn lưu trữ hợp nhất đó được các ứng dụng tiến hành thuận tiện. Các ứng dụng tại các máy chủ hoàn toàn không “nhận thấy” được nguồn lưu trữ hợp nhất thật ra được tạo nên bởi các thiết bị vật lý độc lập.

Hình 4. Mô hình ảo hóa mạng lưu trữ SVC của IBM

Ảo hóa kết nối mạng: Cho phép ảo hóa các đường kết nối mạng, tạo ra một nguồn chung của các kết nối mạng có thể được gán một cách linh hoạt cho các máy tính, máy chủ và các thiết bị trong mạng mà không cần phải thay đổi các kết nối vật lý.

Ảo hóa ứng dụng: Ảo hóa ứng dụng là khi chúng ta tách rời sự lệ thuộc vật lý giữa ứng dụng, hệ điều hành và nền tảng tài nguyên được dùng để tải ứng dụng đó. Một ví dụ về ảo hóa ứng dụng chính là khi ảo hóa được áp dụng để thiết lập mô hình Thin Client Architecture.

Bảng 1 tổng hợp sự phân loại ảo hóa và sự liên hệ tương ứng giữa các loại hình ảo hóa vừa được trình bày ở phần trên.

Bảng 1. Tổng hợp các loại hình ảo hóa và sự liên hệ tương ứng

Công cụ để thực hiện ảo hóa

Từ khía cạnh thực thi, ảo hóa có thể được thiết lập bằng cách sử dụng phần mềm chuyên dụng hoặc dùng các phần cứng có tích hợp sẵn tính năng ảo hóa được kích hoạt.

Ví dụ cho trường hợp thứ nhất là khi NSD cài đặt phần mềm như VMware, Virtual PC, Virtual Server của Microsoft, phần mềm Citrix XenApp. Đối với người dùng đầu cuối thông thường (PC, laptop), đây là cách tạo môi trường ảo hóa đã khá quen thuộc.

Hiện trên lĩnh vực ảo hóa máy chủ đang có những giải pháp chính là ESX Server của hãng VMware và XenServer của hãng Citrix. Công ty VMware hiện đang dẫn đầu trong công nghệ ảo hóa với các sản phẩm, giải pháp nhiều tính năng, hoạt động ổn định. Tuy nhiên, giá thành bản quyền của VMWare khá cao, và tốc độ hoạt động chưa được nhanh như mong đợi của người dùng. VMware cung cấp giải pháp ảo hóa dựa trên cả hai mô hình host-based (thiết lập Workstation and VMware Server) và Hypervisor-based (kiến trúc ESX Server).

XenServer là sản phẩm của dự án phát triển mã nguồn mở Xen, được hãng XenSource thực hiện. Đến 2007, hãng Citrix mua lại XenSource và vì thế sản phẩm này trở thành của Citrix. Về công nghệ, khác với VMware sử dụng lớp ảo hóa “bare metal” Hypervisor, XenServer sử dụng công nghệ Paravirtualization, cho phép hệ điều hành của máy ảo (hay còn gọi là hệ điều hành guest OS) có thể tương tác với lớp ảo hóa để tăng hiệu quả và tốc độ của các máy ảo. Sử dụng paravirtualization có thể mang lại tốc độ hoạt động nhanh hơn, nhưng yêu cầu hệ điều hành của máy ảo phải có hỗ trợ một số tính năng liên quan đến ảo hóa.

Ngoài VMWare và Citrix, một hãng phần mềm lớn khác là Microsoft có giải pháp Virtual Server, giải pháp Hypervisor với tên gọi Hyper-V được tích hợp sẵn trong Window Server 2008 hoặc tồn tại dưới dạng sản phẩm độc lập.

Trong trường hợp thứ hai, tức là dùng các phần cứng có tích hợp sẵn tính năng ảo hóa, NSD (có thể là quản trị hệ thống hoặc người dùng máy tính thông thường), kích hoạt các tính năng có sẵn của các thiết bị phần cứng hoặc sử dụng các phần mềm hệ thống để thiết lập các tính năng ảo hóa. Ví dụ khi người quản trị hệ thống sử dụng các máy chủ IBM dòng p System với bộ vi xử lý dòng Power 5, Power 5+, hoặc Power 6, họ có thể kích hoạt các tính năng LPAR (Logical Partitioning), chia sẻ CPU (processor sharing) cho các phần máy (partition) khác nhau, phân chia tải (workload partition), hay Ethernet ảo (integrated virtual Ethernet). Một số ví dụ khác là khi sử dụng máy chủ dòng Integrity của HP, NSD có thể thiết lập môi trường VSE (Virtual Server Environment), cho phép tạo ra một nguồn chung chứa các máy chủ ảo. Hoặc khi sử dụng phân hệ HP Virtual Connect, một module phần mềm cho máy chủ phiến (blade server), cho phép tạo ra nguồn tài nguyên kết nối mạng chung cho tối đa 64 máy chủ.

Lợi ích của ảo hóa và xu hướng áp dụng

Hiểu về ảo hóa và nắm rõ các loại hình của ảo hóa, câu hỏi tiếp theo cần được giải đáp là tại sao nên áp dụng ảo hóa? Một cách khái quát, lợi ích của việc áp dụng các công nghệ ảo hóa có thể tóm gọn trong những điểm chính như sau.

Ảo hóa mở ra khả năng tận dụng một cách tối ưu nguồn tài nguyên hệ thống, hay nói cách khác là tăng hiệu suất sử dụng của hệ thống. Việc các nguồn tài nguyên vật lý riêng rẽ được hợp nhất thành một nguồn chung nhờ áp dụng ảo hóa cho phép sự phân bổ và chia sẻ linh hoạt tài nguyên cho các đối tượng sử dụng nguồn tài nguyên hợp nhất. Sự bất hợp lý về hiệu suất sử dụng (tức là trường hợp một nguồn tài nguyên vật lý có hiệu suất thấp, trong khi một nguồn tài nguyên vật lý khác lại có tải quá cao) sẽ được giảm thiểu.

Ảo hóa giúp giảm chi phí đầu tư và vận hành. Với việc áp dụng công nghệ ảo hóa, sẽ cần ít thiết bị phần cứng hơn, kéo theo giảm bớt diện tích sử dụng để lưu chứa các thiết bị phần cứng (phòng máy chủ, trung tâm dữ liệu), và như vậy nhu cầu và chi phí năng lượng như nguồn điện, chi phí làm mát để bảo đảm điều kiện hoạt động cho các thiết bị phần cứng cũng sẽ giảm đi. Hơn thế nữa, trong nhiều trường hợp, sử dụng các máy (máy chủ) ảo có thể làm giảm số bản quyền phần mềm cần mua so với khi dùng máy vật lý, tạo ra sự tiết kiệm chi phí bản quyền.  

Ảo hóa mở ra khả năng linh hoạt cao của hệ thống. Ảo hóa cung cấp các môi trường độc lập cho thử nghiệm, phát triển và ứng dụng các công nghệ mới. Các máy chủ ảo có thể dùng làm môi trường thử nghiệm. Điều này cho phép tận dụng nguồn tài nguyên của các thiết bị vật lý có sẵn mà vẫn không làm ảnh hưởng đến môi trường hoạt động chính, vì các máy ảo được hoạt động một cách hoàn toàn độc lập.

Ảo hóa góp phần tăng cường tính liên tục trong hoạt động (business continuity) và bảo mật của hệ thống các ứng dụng. Ví dụ, việc sao lưu các máy ảo có thể thực hiện dễ dàng vì thông thường máy chủ ảo là một tập tin (file) trên máy chủ vật lý gốc, chỉ cần sao lưu tập tin này là đủ. Các tính năng ưu việt của các phần mềm ảo hóa cũng cho phép thiết lập sự kết hợp các máy ảo cài đặt trên các máy chủ vật lý khác nhau. Nếu một trong các máy chủ vật lý gặp hỏng hóc, máy chủ ảo trên máy vật lý còn tốt sẽ tự động bước vào hoạt động thay thế cho máy chủ ảo nằm trên máy vật lý bị hỏng.

Những lợi ích thu được khi áp dụng ảo hóa đã thúc đẩy mạnh mẽ xu hướng này trong các hệ thống IT. Kết quả khảo sát từ nhiều tổ chức khác nhau đều đã xác nhận vị thế của xu hướng ảo hóa. Theo khảo sát của InformationWeek [5], khoảng 90% chuyên gia IT khẳng định rằng công ty của họ đã triển khai hoặc có kế hoạch triển khai công nghệ ảo hóa (Hình 5). Và câu trả lời tại sao ảo hóa được đưa vào sử dụng cho thấy 88% hướng tới mục đích hợp nhất hệ thống máy chủ, 55% cho mục đích phục hồi thảm họa, 50% cho mục đích thử nghiệm phần mềm, 26% cho mục đích quản trị hệ thống lưu trữ, và 5% cho các mục đích khác (Hình 6).

Hình 5. Xu hướng áp dụng công nghệ ảo hóa trong các hệ thống IT

Hình 6. Động lực để các DN áp dụng công nghệ ảo hóa (khảo sát của InformationWeek)

Một khảo sát khác được Tạp chí CIO thực hiện với gần 300 CIO (Chief Information Officer) cũng cho kết quả tương tự [6]. Theo khảo sát này, động lực để áp dụng ảo hóa của các DN một lần nữa khẳng định những lợi ích đã phân tích của ảo hóa. 81% số câu trả lời hướng tới giảm thiểu chi phí nhờ vào sự hợp nhất hệ thống máy chủ bằng công nghệ ảo hóa. 63% hướng tới hoàn thiện các giải pháp sao lưu và phục hồi thảm họa qua các giải pháp ảo hóa.

Bảng 2. Động lực để các DN áp dụng công nghệ ảo hóa qua khảo sát của tạp chí CIO (Người trả lời được chọn tối đa 3 câu trả lời)

Lời kết

Áp dụng ảo hóa trong các hệ thống IT mang lại những lợi ích thiết thực như đã được phân tích trong bài viết. Với NSD đầu cuối, việc tạo máy ảo (ví dụ với VMware) trên các máy cá nhân (PC, laptop) đã không còn xa lạ và nhìn chung họ đều trực tiếp trải nghiệm được những lợi ích mà áp dụng ảo hóa mang lại.

Tuy nhiên khi tiến ra quy mô lớn hơn cho một hệ thống IT của DN, tổ chức, việc áp dụng các công nghệ ảo hóa vẫn cần có sự cân nhắc kỹ lưỡng dựa trên đánh giá thực trạng hệ thống và nhu cầu sử dụng, cũng như đường hướng phát triển của DN, tổ chức. Trong nhiều trường hợp, quyết định có áp dụng ảo hóa trong hệ thống IT của DN hay không bao hàm thách thức mang tính tổ chức và chính sách nhiều hơn là thách thức về mặt công nghệ. Lợi ích của ảo hóa chỉ thực sự được phát huy khi ảo hóa được áp dụng trong các hoàn cảnh phù hợp.

        TS. Trần Tuấn Hưng

Tài liệu tham khảo

[1]. Windows Server Virtualization - An Overview, Microsoft Corporation, Published in May 2006

[2]. www.gartner.com

[3]. Global Server Virtualization Survey – Summary Report, The Strategic Counsel, June 2007.

[4]. Virtualization overview, VMWare white paper

[5]. The Reality of Going Virtual, InformationWeek journal, Feb. 12, 2007, pp. 49-52.  

[6]. Virtualization in the Enterprise Survey: Your Virtualized State in 2008, Laurianne McLaughlin, CIO, January, 2008.

Ảnh: 

 ThS. Trần Thị Thập

Bài viết này đề xuất nội dung, phương pháp và quy trình thực hiện hệ thống đánh giá chất lượng nghiệp vụ Bưu chính tại các điểm Bưu điện tỉnh, thành phố.

1. Mô tả nội dung của hệ thống đánh giá chất lượng nghiệp vụ

a. Hệ thống tiêu chuẩn

Số lượng tiêu chuẩn: 20 tiêu chuẩn được xây dựng cho các nhóm hoạt động, các tác nghiệp hoặc ấn phẩm, chứng từ cơ bản như sau:

1. Tiêu chuẩn về nhận gửi, gồm: Tiêu chuẩn 1: Phiếu gửi; Tiêu chuẩn 2: Thủ tục nhận gửi.

2. Tiêu chuẩn về khai thác đi, gồm: Tiêu chuẩn 3: Gom bưu gửi; Tiêu chuẩn 4: Chia chọn; Tiêu chuẩn 5: Đóng chuyến thư đi.

3.  Tiêu chuẩn về khai thác đến, gồm: Tiêu chuẩn 6: Giao nhận chuyến thư đến; Tiêu chuẩn 7: Mở túi, gói thư

4.  Tiêu chuẩn về phát bưu gửi, gồm: Tiêu chuẩn 8: Chuẩn bị để đi phát; Tiêu chuẩn 9: Phát bưu gửi; Tiêu chuẩn 10: Xử lý bưu gửi chưa hoặc không phát được; Tiêu chuẩn 11: Bảo quản Bưu gửi.

5. Tiêu chuẩn về kế toán, báo cáo: Tiêu chuẩn 12: Kế toán sản lượng – doanh thu; Tiêu chuẩn 13: Quản lý thu chi tài chính; Tiêu chuẩn 14: Lưu trữ hồ sơ; Tiêu chuẩn 15: Báo cáo.

6. Nhóm hoạt động khác: Tiêu chuẩn 16: Nhập dữ liệu; Tiêu chuẩn 17: Truyền nhận dữ liệu; Tiêu chuẩn 18:  Làm thủ tục hải quan; Tiêu chuẩn 19: Xử lý các trường hợp bất thường; Tiêu chuẩn 20: Giải quyết khiếu nại.

Cách thức xây dựng nội dung tiêu chuẩn:

20 tiêu chuẩn đánh giá đề xuất trên đây ứng với 20 hoạt động cơ bản trong nghiệp vụ khai thác bưu chính. Với mỗi tiêu chuẩn, việc đề ra các yêu cầu cần đạt được của hoạt động cũng như trọng số của tiêu chuẩn đó cần được xem xét phù hợp với mỗi thời điểm (theo các qui định nghiệp vụ hiện hành) và mỗi đơn vị (với đặc thù hoạt động nghiệp vụ). Ban đầu các đơn vị đề ra các yêu cầu cơ bản đối với mỗi hoạt động và định kỳ (hoặc khi có thay đổi về qui định nghiệp vụ) sẽ cập nhật tiếp theo.

Ví dụ các tiêu chuẩn có thể trình bầy với kết cấu và nội dung sau:

Điểm của mỗi tiêu chuẩn:

Điểm của mỗi tiêu chuẩn được tính bằng cách lấy số lượng mẫu đạt chia cho tổng số mẫu kiểm tra, lấy đến giá trị 2 số thập phân.

Tổng số điểm đánh giá tối đa:

Tổng số điểm được đánh giá bằng tổng trọng số nhân với cơ số điểm. Ví dụ: nếu cơ số điểm của các tiêu chuẩn đều là 10 và tổng trọng số của các tiêu chuẩn là 50 thì điểm đánh giá tối đa sẽ là 500 điểm.

2. Phương pháp thực hiện đánh giá

Hệ thống tiêu chuẩn trên đây tương đối dễ cho điểm nhưng ngược lại cũng cần đánh giá viên thực hiện quá trình đánh giá một cách nghiêm túc, khách quan, công bằng và chính xác.

Các đánh giá viên đánh giá lần lượt từng nhóm hoạt động (gồm 6 nhóm hoạt động đã nêu) theo các tiêu chuẩn của từng nhóm. Khi đánh giá một tiêu chuẩn nào đó, đánh giá viên sẽ chọn ngẫu nhiên một số lượng mẫu bằng hoặc lớn hơn số lượng mẫu tối thiểu qui định để kiểm tra và xác định điểm cho từng tiêu chuẩn. Ví dụ: Tại nhóm hoạt động nhận gửi, tiêu chuẩn 1 – Phiếu gửi, đánh giá viên chọn 30 mẫu phiếu gửi và kiểm tra, nếu số lượng mẫu đạt yêu cầu là 28 mẫu thì điểm của tiêu chuẩn này là 28/30 = 93,33 điểm. Điểm của từng tiêu chuẩn sẽ được nhân với trọng số của tiêu chuẩn đó. Cuối cùng, các đánh giá viên sẽ tính tổng điểm cho cả quá trình đánh giá.

Tổng số điểm đạt được của một đơn vị trong kỳ đánh giá sẽ được so sánh với đơn vị khác, so sánh với kỳ trước hoặc so sánh với mục tiêu đề ra để thông qua đó tiến hành các hoạt động điều chỉnh. 

Do quá trình đánh giá gồm nhiều chỉ tiêu, nhiều mẫu nên tác giả khuyến nghị nên sử dụng bảng Excel để thực hiện quá trình đánh giá và cho điểm. Bảng Excel cho phép tính điểm một cách chính xác và nhanh chóng, ngoài ra có thể chuyển trực tiếp thành bản in – là dữ liệu đi kèm với biên bản đánh giá.

Số lượng mẫu, trọng số của các tiêu chuẩn và các số liệu cần xử lý được đề xuất như bảng 1.

Bảng 1

3. Qui trình đánh giá

     Trong một cuộc đánh giá chất lượng nội bộ thì các khách hàng cũng là bên được đánh giá. Căn cứ vào hình thức đánh giá áp dụng là: bưu điện tỉnh đánh giá các bưu điện huyện; đánh giá chéo giữa các bưu điện huyện hay đánh giá chéo giữa các bưu cục.

- Nếu bưu điện tỉnh đánh giá các bưu điện huyện thì đánh giá viên sẽ là những cán bộ, chuyên viên của các phòng ban chức năng thuộc bưu điện tỉnh, trong đó phòng Kinh doanh Bưu chính có trách nhiệm chủ trì (các phòng khác như thi đua, tổ chức, thanh tra, kế toán… phối hợp).

- Nếu đánh giá chéo giữa các bưu điện huyện hoặc giữa các bưu cục thì đánh giá viên sẽ được huy động từ các đơn vị khác trong đó có một đánh giá viên thuộc cấp trên chủ trì.

Qui trình đánh giá cơ bản được đề xuất như Hình 1.

Hình 1. Sơ đồ quy trình đánh giá chất lượng nghiệp vụ tại Bưu điện tỉnh, thành phố

Bước 1: Lập kế hoạch và chương trình đánh giá

Đánh giá chất lượng nội bộ tại BĐT được tiến hành định kỳ 6 tháng/lần, ngoài ra còn có thể tổ chức các cuộc đánh giá đột xuất khác trên cơ sở tầm quan trọng của các hoạt động đánh giá, mức độ thực hiện các yêu cầu cải tiến nghiệp vụ và kết quả đánh giá kỳ trước đó.

Bước 2: Phê duyệt

Trình kế hoạch và chương trình đánh giá chất lượng nghiệp vụ cho ban lãnh đạo BĐT phê duyệt.

Bước 3: Thông báo cho các đơn vị trực thuộc

Sau khi kế hoạch và chương trình đánh giá được phê duyệt, thư ký ban chỉ đạo lập bản thông báo (gồm chương trình đánh giá) gửi đến các đơn vị để chuẩn bị đánh giá.

Bước 4: Chuẩn bị đánh giá

a) Thư ký ban chỉ đạo gửi chương trình đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá tới các cá nhân và đơn vị liên quan trực tiếp trước ít nhất 04 ngày.

b) Các đánh giá viên có trách nhiệm:

- Nghiên cứu các tài liệu liên quan đến nội dung được phân công đánh giá.

- Chuẩn bị các tài liệu cần thiết cho cuộc đánh giá: Phiếu ghi chép trong quá trình đánh giá, Phiếu yêu cầu cải tiến chất lượng và Báo cáo đánh giá nội bộ.

- Tham gia đầy đủ và tích cực đúng kế hoạch cuộc đánh giá.

c) Thủ trưởng các đơn vị được đánh giá có trách nhiệm chuẩn bị đầy đủ hồ sơ, lài liệu và nhân sự cần thiết và hợp tác với đoàn đánh giá để cuộc đánh giá đạt kết quả tốt.

Bước 5: Tiến hành đánh giá

a) Họp khai mạc: Đại diện lãnh đạo nêu rõ mục đích và yêu cầu cũng như tầm quan trọng của việc đánh giá và yêu cầu các đơn vị phối hợp thực hiện. Trưởng nhóm đánh giá thông báo chương trình đánh giá, phương pháp đánh giá và các tiêu chí đánh giá chất lượng nghiệp vụ.

b) Các đánh giá theo chương trình, nội dung đánh giá được phân công tiến hành đánh giá tại các đơn vị bất chợt, không thông báo trước. Trong quá trình đánh giá nếu có bất cứ sự thay đổi nào so với chương trình đánh giá cần thông báo cho trưởng nhóm đánh giá.

c) Trong quá trình đánh giá, các đánh giá viên có trách nhiệm ghi chép đầy đủ các nội dung đã đánh giá, bằng chứng về sự phù hợp và không phù hợp của các hoạt động đánh giá để làm hồ sơ và báo cáo đánh giá.

d) Chuẩn mực đánh giá bao gồm: các chính sách, mục tiêu chất lượng; các văn bản của Hệ thống quản lý chất lượng nghiệp vụ bưu chính; các văn bản quy phạm pháp luật liên quan đến hoạt động được đánh giá;

e) Các đánh giá viên có trách nhiệm lập các yêu cầu cải tiến chất lượng nếu phát hiện điểm không phù hợp hoặc cần cải tiến của hệ thống. Nội dung yêu cầu ghi lại để làm căn cứ để thực hiện các hoạt động khắc phục hoặc phòng ngừa và báo cáo đánh giá.

f) Họp kết thúc: Nhóm đánh giá phải thống nhất lại những vấn đề trong quá trình đánh giá. Trưởng nhóm đánh giá nêu nhận xét chung về kết quả đánh giá;

g) Từng đánh giá viên nêu những điểm không phù hợp khi phát hiện tại các đơn vị đồng thời giải thích rõ các điểm còn thắc mắc.

Bước 6: Báo cáo tổng hợp kết quả đánh giá

Kết thúc đánh giá, Trưởng nhóm đánh giá xây dựng Báo cáo tổng hợp kết quả đánh giá. Các đánh giá viên gửi lại cho trưởng nhóm các yêu cầu cải tiến của từng đơn vị. Báo cáo này phải được lập chậm nhất 02 ngày sau khi đánh giá.

Bước 7: Gửi các bên liên quan

Thư ký ban chỉ đạo gửi Báo cáo đánh giá đến đại diện lãnh đạo và thủ trưởng các đơn vị có liên quan để thực hiện hành động khắc phục kịp thời.

Bước 8: Thực hiện hành động khắc phục, phòng ngừa

a) Thủ trưởng các đơn vị có các điểm không phù hợp hoặc khuyến nghị cải tiến, có trách nhiệm xác định nguyên nhân, đưa ra biện pháp khắc phục, phòng ngừa; thời hạn hoàn thành và ký vào phần tương ứng của Phiếu yêu cầu cải tiến chất lượng. Thủ trưởng các đơn vị thực hiện không chậm chễ việc khắc phục các điểm đã nêu trong báo cáo liên quan đến đơn vị mình;

b) Căn cứ vào ngày hoàn thành ghi trong phiếu yêu cầu cải tiến, đại diện lãnh đạo cử cán bộ kiểm tra kết quả thực hiện hoạt động khắc phục và phòng ngừa tại từng đơn vị. Nếu hành động khắc phục thực hiện đạt yêu cầu, người kiểm tra ghi kết quả vào phần cuối của phiếu cải tiến báo cáo và kết thúc. Trường hợp không hoàn thành như các biện pháp đề ra, phải viết một yêu cầu hành động khắc phục mới.

Bước 9: Kiểm tra

Sau khi thực hiện các hành động khắc phục, phòng ngừa, Đánh giá viên được phân công và thư kí ban chỉ đạo có trách nhiệm kiểm tra việc thực hiện các biện pháp trên.

Bước 10: Lưu hồ sơ

Thư kí ban chỉ đạo có trách nhiệm tập hợp và lưu giữ toàn bộ hồ sơ của từng đợt đánh giá nội bộ.

Tài liệu tham khảo:

[1]. Quản lý chất lượng toàn diện - con đường cải tiến thành công, NXB Khoa học Kỹ thuật Hà Nội, 2006;

[2]. Đánh giá chất lượng - qui trình thực hiện như thế nào? NXB Trẻ, 2003;

Ảnh: 

ThS. Trần Thị Thập

Đánh giá chất lượng là một chức năng quan trọng của hoạt động quản trị chất lượng trong các doanh nghiệp (DN). Áp dụng hệ thống quản trị chất lượng, các tiêu chuẩn cũng như phép đo lường chất lượng để thông qua đó lượng giá được tình hình chất lượng, tiến hành các hoạt động điều chỉnh đã được các công ty kinh doanh cả trong nước và ở nước ngoài ứng dụng một cách rộng rãi và hiệu quả. Tuy vậy, mặc dù hệ thống lý luận về quản trị chất lượng trong DN đã tương đối đầy đủ nhưng riêng về quản trị chất lượng đặc thù đối với DN kinh doanh dịch vụ còn ở mức độ sơ khai. Đây cũng là một trong những lý do dẫn đến hiện trạng xây dựng và áp dụng hệ thống này còn hạn chế trong các DN kinh doanh dịch vụ nói chung và DN kinh doanh dịch vụ bưu chính như các bưu điện tỉnh, thành phố nói riêng.

Bài viết này tập trung tìm hiểu, tổng hợp và phân tích các vấn đề về chất lượng và đánh giá chất lượng nghiệp vụ bưu chính của Bưu chính Việt Nam (BCVN), thông qua đó gợi mở đề xuất về hệ thống đánh giá chất lượng nghiệp vụ có thể áp dụng tại các bưu điện tỉnh, thành phố.

Ảnh: T.Hải

1. Nghiệp vụ bưu chính và vấn đề đánh giá chất lượng nghiệp vụ bưu chính

a. Nghiệp vụ bưu chính

Quy trình khai thác nghiệp vụ bưu chính là một quy trình truyền đưa tin tức/bưu gửi, nó được thực hiện từ hai phía người gửi và người nhận. Vì vậy yêu cầu đòi hỏi dây chuyền truyền đưa tin tức phải có ít nhất hai đơn vị tham gia. Trong quá trình truyền đưa tin tức, mỗi đơn vị phải hoàn tất một công đoạn nhất định. Nhìn chung việc tổ chức quy trình này ở bất kì đâu trên mạng lưới bưu cục cũng lần lượt qua các khâu: nhận gửi - khai thác đi - vận chuyển - khai thác đến - phát. Qui trình khai thác phải nhịp nhàng, đồng bộ và liên tục ở từng khâu thì hiệu quả truyền đưa tin tức mới thật sự có giá trị, cho nên mạng lưới thông tin Bưu điện phải thống nhất, trang thiết bị phải đồng bộ và việc tổ chức khai thác phải khoa học.

Để đảm bảo kết quả cuối cùng là cung ứng những dịch vụ bưu chính có chất lượng, DN bưu chính đã đề ra những qui định trong đó nêu rõ các khâu, các bước, các thao tác mà các đơn vị, cá nhân tham gia vào quá trình cung ứng dịch vụ bưu chính phải tuân thủ. Những qui định này gọi là qui định nghiệp vụ bưu chính. Những hoạt động của cá nhân, đơn vị thực hiện theo các qui định này gọi là hoạt động nghiệp vụ bưu chính.

b. Sự cần thiết phải đánh giá chất lượng đối với BCVN

Theo TCVN ISO 9000:2000, đánh giá chất lượng là: Sự xem xét độc lập và có hệ thống nhằm xác định xem các hoạt động và kết quả liên quan đến chất lượng có đáp ứng được các quy định đã đề ra và các quy định này có được thực hiện một cách hiệu quả và thích hợp để đạt được các mục tiêu hay không. Vậy khi nói đến đánh giá chất lượng là nói đến sự so sánh đối chiếu, là để kiểm tra “những hoạt động” và “những kết quả” liên quan đến chất lượng với “các quy định”. Hay nói cách khác, đánh giá chất lượng là nhằm tìm ra những điểm không phù hợp của một hệ thống quản trị chất lượng.

Nhà nước xác định bưu chính, viễn thông là ngành kinh tế, kỹ thuật, dịch vụ quan trọng thuộc kết cấu hạ tầng của nền kinh tế quốc dân. Phát triển bưu chính, viễn thông nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống của nhân dân và bảo đảm quốc phòng, an ninh.

BCVN là DN nhà nước duy nhất về bưu chính, thực hiện chức năng kinh doanh theo quy định của pháp luật và thực hiện nhiệm vụ công ích theo chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển bưu chính của Nhà nước và những nhiệm vụ công ích khác theo yêu cầu đột xuất của cơ quan Nhà nước có thẩm quyền.

BCVN đồng thời thực hiện hai chức năng là vừa kinh doanh vừa phục vụ, trong đó kinh doanh có vai trò hết sức quan trọng, kinh doanh tốt và có hiệu quả mới có thể thu hồi vốn nhanh, bảo toàn và phát triển vốn, mở rộng đầu tư mạng lưới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội về thông tin liên lạc. Để tổ chức kinh doanh có hiệu quả, BCVN cần phải quản lý chặt chẽ và hợp lý nguồn lao động, nguồn nguyên vật liệu, tài sản cố định, vốn đầu tư, qui trình khai thác nghiệp vụ và chất lượng sản phẩm dịch vụ. Thực tế hiện nay cho thấy đang tồn tại bộ máy quản lý chất lượng hoạt động rời rạc, cán bộ quản lý chất lượng còn kiêm nhiệm nhiều công việc khác. Mặc dù một vài khung tiêu chuẩn đánh giá chất lượng có thể vẫn đang hoạt động nhưng những hệ thống này tỏ ra kém hiệu quả và không phù hợp với sự phát triển của bản thân DN cũng như không đáp ứng kịp nhu cầu về chất lượng dịch vụ từ phía khách hàng.

Mặt khác, nghiệp vụ bưu chính đòi hỏi chất lượng của sản phẩm dịch vụ phải đảm bảo không có phế phẩm mà quá trình khai thác bưu chính lại phức tạp, qua nhiều công đoạn. Để đảm bảo được quá trình khai thác hoạt động nhịp nhàng, đồng bộ ăn khớp nhau nhằm đạt năng suất và chất lượng thì đòi hỏi phải có tổ chức khai thác hợp lý. Đặc điểm kinh doanh Bưu chính là tải trọng dao động không đều và phụ thuộc nhiều vào khách hàng, nhưng DN bưu chính vừa phải bảo đảm năng lực sản xuất luôn lưu thoát hết khối lượng thông tin trong những giờ cao điểm, đồng thời phải giảm năng lực sản xuất trong những giờ lượng tải xuống thấp để tránh lãng phí.

Vì vậy, để kiểm soát được quá trình cung ứng các dịch vụ bưu chính thì cần có một khung tiêu chuẩn đánh giá mà dựa vào đó các đơn vị có thể tự đánh giá được khả năng cung ứng dịch vụ của mình, nhận ra được những ưu điểm và khắc phục được những vấn đề còn tồn tại của đơn vị. Từ khung tiêu chuẩn này giúp các nhà quản trị cấp cao có những quyết định đúng đắn về hướng phát triển và nâng cao chất lượng các dịch vụ Bưu chính.

2. Tìm hiểu hệ thống đánh giá chất lượng của BCVN

a. Quan niệm chất lượng nghiệp vụ bưu chính

Đến nay, chất lượng nghiệp vụ bưu chính vẫn được đánh giá theo các tiêu chí, đó là nhanh chóng, chính xác, an toàn, tiện lợi và văn minh.

Tuy nhiên, trong quá trình đánh giá nỗ lực thực hiện các mục tiêu nâng cao chất lượng của bưu chính, BCVN thường đề cập tới quy mô phát triển mạng lưới với các tiêu chí thường được sử dụng như Bảng 1.

Bảng 1. Tiêu chí về quy mô phát triển mạng lưới

Để đánh giá về biện pháp nâng cao chất lượng theo tiêu chí văn minh, BCVN thường đánh giá thông qua việc đầu tư xây cất nhà giao dịch với các tiêu chí như: khang trang sạch sẽ, sử dụng các trang thiết bị hiện đại như số cân điện tử, số máy in cước thay tem…

Các biện pháp nâng cao chất lượng của BCVN luôn được thể hiện thông qua các biện pháp đầu tư để mở rộng khả năng cung cấp và phát triển dịch vụ như: mở rộng thêm các bưu cục, đầu tư hệ thống phần mềm hỗ trợ khai thác, đầu tư cho mạng vận chuyển, mở thêm đường bay, tăng số chuyến trong ngày, hoặc nâng tải trọng hợp đồng và tần suất chuyến bay…

Thực chất sự phát triển tăng trưởng mạng lưới cung cấp dịch vụ chỉ phản ánh được khả năng truy cập và phục vụ của dịch vụ đối với xã hội. Mặc dù đây cũng là những đặc tính quan trọng có tác động trực tiếp tới chất lượng bưu chính. Nhưng xét về toàn diện chúng ta cần phải quan tâm tới các đặc tính (chỉ tiêu) khác cũng quan trọng không kém như: chỉ tiêu về phục vụ, mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Nói rõ hơn, hoạt động nghiệp vụ mà mỗi cá nhân, bộ phận thuộc BCVN thực hiện trên hệ thống cơ sở vật chất đã trang bị (mạng vận chuyển, mạng bưu cục…) cũng cần phải được quan tâm, giám sát nhằm đạt được kết quả đầu ra cuối cùng là các dịch vụ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.

b. Một số văn bản chủ yếu liên quan đến chất lượng và quản trị chất lượng của BCVN

- Quyết định 156 BC/KT của Tổng cục Bưu điện (1975) ban hành Hệ thống chỉ tiêu chất lượng bưu chính;

- Quyết định 15 QĐ/TCBĐ của Tổng cục Bưu điện (1987) ban hành Hệ thống chỉ tiêu chất lượng thông tin bưu chính và điện chính;

- Quy định 143/2001/QĐ-TCBĐ của Tổng cục Bưu điện về quản lý chất lượng dịch vụ, mạng lưới bưu chính, viễn thông;

- Quy định số 33/2006/QĐ-BBCVT của Bộ BCVT ban hành qui định về chất lượng dịch vụ bưu chính viễn thông.

- Quyết định số 50/2008/QĐ-BTTTT của Bộ TT&TT ban hành Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia về dịch vụ bưu chính công ích.

- Quyết định số 07/QĐ – BC ngày 02/01/2007 của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam v/v Ban hành qui định tạm thời về Hệ thống chỉ tiêu chất lượng chuyển phát thư và báo chí

- Chỉ thị số 03/CT-TGĐ ngày 10/6/2008 của Tổng Giám đốc Tổng Công ty BCVN về việc “Tăng cường công tác kiểm tra và nâng cao chất lượng các dịch vụ bưu chính”;

- Quyết định số 760/DV-BC ngày 27/5/2008 của Tổng Công ty BCVN về việc thực hiện chỉ tiêu chất lượng chuyển phát thư báo về việc thực hiện chỉ tiêu chất lượng chuyển phát thư báo theo chỉ thị số 03/CT-TGĐ.

c. Hệ thống chỉ tiêu chất lượng

Từ trước đến nay, BCVN chỉ dùng khái niệm chỉ tiêu chất lượng áp dụng chung cho cả 2 nội dung: chỉ tiêu và tiêu chuẩn. Khái niệm này đã hình thành từ rất lâu, cụ thể là:

1. Hệ thống chỉ tiêu chất lượng bưu chính được xây dựng từ 1975 theo quyết định số 156 BC/KT, bao gồm:

-  Hệ thống chỉ tiêu chất lượng thứ nhất, gồm 4 chỉ tiêu chủ yếu là: không mất, không lộ bí mật, không hỏng, không nhầm (chỉ tiêu an toàn, chính xác).

-  Hệ thống chỉ tiêu thứ hai (chỉ tiêu thời gian) căn cứ vào hệ thống chỉ tiêu thứ nhất để cụ thể hoá cho từng bưu điện tỉnh cho sát với hoàn cảnh thực tế địa phương.

-  Sổ kiểm tra.

- Bảng báo cáo thống kê chất lượng khai thác Bưu chính (BV70).

- Bảng kê các chỉ tiêu và định mức quy định (BV63).

- Bảng kê đóng gói túi thư hàng ngày (BV64).

- Bảng kê giờ mở thư hàng ngày (BV65).

- Bảng kê giờ phát thư hàng ngày (BV66).

Trong đó, hệ thống chỉ tiêu thứ nhất và hệ thống chỉ tiêu thứ hai trước đây được Cục Bưu chính – Phát hành báo chí quản lý thông qua hệ thống các bảng báo cáo và sổ kiểm tra nói trên.

2. Hệ thống chỉ tiêu chất lượng thông tin bưu chính và điện chính kèm theo Quyết định 15 QĐ/TCBĐ năm 1987, trong đó các chỉ tiêu quy định cho Bưu chính, bao gồm:

-  Chỉ tiêu chuyển phát toàn trình

-  Chỉ tiêu chất lượng chuyển phát bưu chính - phát hành báo chí quy định cho địa phương (khâu chuyển phát từ tỉnh về huyện, xã).

3. Hệ thống chỉ tiêu chất lượng chuyển phát thư và báo chí được ban hành kèm theo Quyết định số 07/QĐ - BC năm 2007, bao gồm:

-  Chỉ tiêu chất lượng chuyển phát thư

- Chỉ tiêu chất lượng chuyển phát báo, tạp chí

- Chỉ tiêu chất lượng phục vụ.

Bên cạnh đó, các dịch vụ khác do BCVN cung ứng cũng xây dựng chỉ tiêu chất lượng riêng và công bố với khách hàng. Đáng chú ý là dịch vụ EMS và Chuyển tiền nhanh thực hiện công bố chỉ tiêu chất lượng (chỉ tiêu thời gian toàn trình).

d. Ý kiến rút ra qua nghiên cứu hệ thống đánh giá chất lượng nghiệp vụ Bưu chính và tìm hiểu thực tế tại một số đơn vị

Thứ nhất là, các chỉ tiêu chất lượng trên đây chỉ tập trung đánh giá việc chuyển phát thư và báo chí. Đối với báo chí cũng chỉ là một số báo, tạp chí trong danh mục do Thủ tướng chính phủ qui định. Đây là 2 trong số các hoạt động công ích mà BCVN thực hiện theo sự đặt hàng của Chính phủ. Các dịch vụ khác, cụ thể là các dịch vụ mang tính chất kinh doanh của BCVN hầu như chưa có chỉ tiêu chất lượng. Điều này dẫn đến hoạt động nghiệp vụ tại các đơn vị (bao gồm cả dịch vụ công ích và kinh doanh) chưa được xem xét và kiểm soát một cách toàn diện.

Thứ hai là, các chỉ tiêu chất lượng chủ yếu kiểm soát kết quả đầu ra của toàn bộ quá trình, còn các hoạt động cụ thể để dẫn đến kết quả đó thì chưa được quan tâm. Thông thường việc kiểm soát quá trình rất được coi trọng trong các DN kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ.

Thứ ba là, các chỉ tiêu chất lượng được đề ra và xác định chung cho toàn bộ hệ thống, không qui định chi tiết cho từng khâu, từng công đoạn, đơn vị tham gia cung ứng dịch vụ. Việc qui định chi tiết cho từng khâu, từng công đoạn là cơ sở để các đơn vị thực hiện và chịu trách nhiệm về chất lượng nghiệp vụ bưu chính tại đơn vị mình.

Thứ tư là, hầu như chưa có biện pháp hỗ trợ kỹ thuật nào được vận dụng trong đánh giá chất lượng tại các đơn vị. Một số phần mềm khai thác nghiệp vụ tuy đã có nhưng khả năng đưa ra được các thống kê, báo cáo phục vụ cho quản lý chất lượng là không nhiều.

Thứ năm là, chuyên viên quản lý chất lượng tại các đơn vị là kiêm nhiệm và chưa được đào tạo căn bản về chất lượng nên cách thức quản lý, các các phương pháp hay kỹ thuật đều mang tính tự học hỏi, mày mò để áp dụng.

3. Đề xuất xây dựng hệ thống đánh giá chất lượng nghiệp vụ bưu chính áp dụng tại các Bưu điện tỉnh, thành phố

Các căn cứ xây dựng hệ thống đánh giá chất lượng nghiệp vụ bưu chính

1. Quan điểm phát triển của BCVN và định hướng nâng cao chất lượng nghiệp vụ bưu chính tại các bưu điện tỉnh, thành phố.

Xây dựng chiến lược tổng thể nâng cao chất lượng các dịch vụ bưu chính, từng bước bổ sung hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu chất lượng các dịch vụ là quan điểm rõ rệt, luôn được khẳng định trong phương hướng, nhiệm vụ trọng tâm của BCVN. Bên cạnh đó, BCVN cũng định hướng để các Bưu điện tỉnh, thành phố chủ động xây dựng và ban hành hệ thống chỉ tiêu chất lượng áp dụng tại từng đơn vị nhằm mục tiêu từng bước nâng cao chất lượng tại cấp cơ sở, tạo nền tảng vững chắc nâng cao chất lượng của toàn mạng lưới.

2. Các qui định về quản lý chất lượng của Chính phủ, Bộ Thông tin và Truyền thông và của Tổng công ty BCVN

Các qui định này đã được đề cập đến trong mục 2 trên đây, hệ thống đánh giá chất lượng đề xuất sẽ đảm bảo thực hiện theo đúng qui định và hướng dẫn nêu tại các văn bản này.

3. Các nguyên tắc xây dựng bộ tiêu chuẩn chất lượng

BCVN là một DN, giống như các DN khác thì hệ thống đánh giá chất lượng, đặc biệt là khi xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng phải đảm bảo tuân theo những nguyên tắc căn bản sau: Đơn giản hóa; Tương thích; Áp dụng; Tập trung, Thống nhất; Đổi mới; Đồng bộ, Pháp lý.

4. Chế độ kiểm soát nghiệp vụ bưu chính

Để đưa ra những mô tả về tiêu chuẩn chất lượng nghiệp vụ bưu chính, các qui định về Chế độ độ kiểm soát nghiệp vụ của Vụ Bưu chính – Tổng cục Bưu điện ban hành năm 1975 đã được nghiên cứu để lựa chọn đưa vào tiêu chuẩn những qui định nào hiện vẫn còn áp dụng và kiến nghị bổ sung một số tiêu chuẩn khác.

Mục đích

Hệ thống đánh giá chất lượng nghiệp vụ bưu chính được xây dựng nhằm nâng cao tính chuyên nghiệp và hiệu quả của công tác quản trị chất lượng nghiệp vụ bưu chính cũng như ý thức trách nhiệm của các chuyên viên phụ trách quản trị chất lượng tại mỗi đơn vị.

Các tiêu chuẩn chất lượng đề ra trong hệ thống cũng mang tính hướng dẫn các nhân viên khai thác, nhân viên giao dịch thực hiện đúng các qui định nghiệp vụ hiện đang áp dụng.

Thông qua đánh giá chất lượng tại từng đơn vị (từng bưu cục hay bưu điện huyện, bưu cục trung tâm), bưu điện tỉnh nắm bắt được thực chất về hoạt động nghiệp vụ tại đơn vị đó là tốt hay chưa tốt và tiến hành các hoạt động điều chỉnh đối với từng đơn vị, bộ phận.

Phạm vi áp dụng: Các bưu cục, Các bưu điện huyện, Các bưu cục trung tâm

Ý tưởng về thiết kế

Sau khi nghiên cứu lý thuyết về đánh giá chất lượng cũng như tìm hiểu những khả năng, nguồn lực tại các bưu điện tỉnh, dự kiến thiết kế hệ thống đánh giá chất lượng theo các hướng cơ bản sau:

1. Về loại hình đánh giá:

Các DN có thể áp dụng một, hai hoặc cả ba loại hình đánh giá chất lượng là: đánh giá chất lượng nội bộ, đánh giá của bên thứ hai và đánh giá của bên thứ ba.

Loại hình đánh giá chất lượng đề xuất trong bài viết này thuộc loại hình đánh giá chất lượng nội bộ. Mục đích của loại hình đánh giá chất lượng nội bộ nhằm cung cấp thông tin để Ban giám đốc xem xét, từ đó đưa ra biện pháp cải tiến hay hành động phòng ngừa hoặc khắc phục. Đối với loại hình này thì các nhân viên thuộc DN, cụ thể là các chuyên viên quản lý nghiệp vụ (có thể phối hợp với một số chức năng khác) là người thực hiện việc đánh giá.

2. Về phương pháp đánh giá:

Phương pháp xem xét từng yếu tố được đề xuất khi thực hiện đánh giá chất lượng nghiệp vụ bưu chính. Theo phương pháp này, đánh giá viên sẽ xem xét từng yếu tố hay điều khoản của tiêu chuẩn hoặc chương trình chất lượng mà bên được đánh giá áp dụng. Trên cơ sở xem xét từng yếu tố, nhóm đánh giá sẽ xác định toàn bộ hệ thống hiện thời hoạt động có hiệu quả không.

3. Về công cụ hỗ trợ đánh giá:

Sử dụng bảng tính Exel trên đó đã thiết lập sẵn các thông số về số lượng mẫu, trọng số của tiêu chuẩn, điểm qui định cho mỗi tiêu chuẩn…Các đánh giá viên sẽ chỉ phải nhập số liệu đánh giá thực tế (như số lượng đạt tiêu chuẩn, số lượng không đạt tiêu chuẩn…) chương trình sẽ tự động tính toán số điểm cho mỗi tiêu chuẩn cũng như tổng số điểm cho toàn bộ đợt đánh giá.

4. Về hệ thống các tiêu chuẩn:

Các tiêu chuẩn đánh giá sẽ đề cập đến các hoạt động nghiệp vụ chủ yếu, quan trọng tại đơn vị để sau khi đánh giá, các kết quả đưa ra sẽ phản ánh chính xác thực trạng chất lượng nghiệp vụ tại đơn vị.

Qui trình khai thác nghiệp vụ đối mỗi dịch vụ đều có đặc thù riêng, tuy vậy về cơ bản có thể chia ra được thành các nhóm hoạt động hay các ấn phẩm, chứng từ chủ yếu cần đánh giá sau đây:

1. Nhận gửi, gồm: Phiếu gửi, Thủ tục nhận gửi

2. Khai thác đi, gồm: Gom bưu gửi, Chia chọn bưu gửi, Đóng chuyến thư đi

3. Vận chuyển

4. Khai thác đến, gồm: Giao nhận chuyến thư đến, Mở túi, gói thư

5. Phát, gồm: Công việc chuẩn bị phát của Bưu tá, Phát bưu gửi, Xử lý bưu gửi chưa hoặc không phát được, Bảo quản bưu gửi.

6. Kế toán, báo cáo, gồm: Kế toán sản lượng - doanh thu, Quản lý nộp tiền, Lưu trữ hồ sơ, Báo cáo.

7. Nhóm hoạt động khác, gồm:

- Nhập dữ liệu (đối với các đơn vị đã có ứng dụng công nghệ thông tin trong khai thác nghiệp vụ bưu chính): Nhập các dữ liệu hoạt động vào các chương trình tin học ứng dụng, Truyền nhận dữ liệu.

-  Xuất trình thủ tục hải quan.

-  Xử lý các trường hợp bất thường.

-  Giải quyết khiếu nại.

Trên cơ sở đó, các tiêu chuẩn đánh giá sẽ được xây dựng cho từng khâu, từng nhóm hoạt động. Tuy nhiên, do hệ thống tiêu chuẩn được xây dựng nhằm đánh giá nghiệp vụ bưu chính trong nội bộ một bưu cục, nên nhóm nghiên cứu không đề xuất tiêu chuẩn của khâu vận chuyển.

Tài liệu tham khảo:

[1]. Quản lý chất lượng toàn diện - con đường cải tiến thành công, NXB Khoa học Kỹ thuật Hà Nội, 2006;

[2]. Đánh giá chất lượng - qui trình thực hiện như thế nào?, NXB Trẻ, 2003;

Ảnh: 

1. Mục đích ý nghĩa của bộ tem

Quan họ Bắc Ninh là lễ hội hát giao duyên của trai thanh gái lịch, một tục lệ ca hát tao nhã và đầy ý vị về tình yêu nam nữ ở vùng đồng bằng Bắc Bộ, tập trung chủ yếu ở vùng Kinh Bắc. Loại hình dân ca này chủ yếu phát triển ở vùng ven sông Cầu.

Quan họ là thể loại dân ca phong phú nhất về giai điệu trong kho tàng dân ca Việt Nam. Mỗi bài quan họ lại có một giai điệu riêng. Đến nay đã có đến hơn 300 bài quan họ đã được ký âm. Quan họ không chỉ là lối giao duyên giữa “liền anh” (bên nam) và “liền chị” (bên nữ) mà còn là hình thức trao đổi tình cảm giữa những người hát với khán giả. Quan họ truyền thống tồn tại ở 49 làng quan họ gốc xứ Kinh Bắc, đã lan nhanh ra nhiều nơi trong nước và đã đến cả với khán giả nước ngoài.

Tại cuộc họp lần thứ tư của Ủy ban liên chính phủ Công ước UNESCO bảo vệ văn hóa phi vật thể diễn ra từ ngày 28/9 đến 2/10/2009, quan họ đã được công nhận là Di sản phi vật thể đại diện cho nhân loại sau “Nhã nhạc cung đình Huế”, “không gian văn hóa Cồng chiêng Tây Nguyên” và cùng một đợt với “ca trù”.

Chính vì ý nghĩa đó nên quan họ Bắc Ninh đã được đưa vào chương trình phát hành tem bưu chính Việt Nam năm 2011 trong mục văn hóa xã hội thuộc loại tem chuyên đề với 3 mẫu và 1 bloc. Bộ tem đã được chính thức phát hành vào ngày 3/1/2011 và đã được mọi người vui mừng đón nhận. Bộ tem đã được thực hiện theo đúng quy định hiện hành, chất lượng các mẫu thiết kế tốt, mạng đậm truyền thống văn hóa và bản sắc dân tộc Việt. Bộ tem được đánh giá cao cả về chủ đề và thiết kế.

2. Tổ chức thực hiện

Để có được bộ tem ưng ý, ngay từ đầu chúng tôi đã xin ý kiến của Bộ Văn hóa Thông tin và Du lịch, Hội Tem Việt Nam, các Hội Tem địa phương, Ủy ban UNESCO Việt Nam... Sau đó tổ chức hội thảo giữa những người làm tem gồm Công ty Tem, các họa sỹ vẽ tem cùng với các cơ quan quản lý gồm Ban Tem thuộc Tổng công ty Bưu chính Việt Nam, Vụ Bưu chính – Bộ Thông tin và Truyền thông (TT&TT), chúng tôi cũng mời đại diện Ủy ban Khoa học và Xã hội, đại diễn Viện Sử học, đại diện Hội Khoa học Lịch sử Hà Nội và các cơ quan chức năng liên quan...

Để việc thiết kế tem được tốt chúng tôi đã tổ chức một nhóm đi khảo sát thực tế đến dự hội quan họ Bắc Ninh. Nhóm này gồm lãnh đạo Công ty Tem, Ban Tem thuộc Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam (VNPost), Vụ Bưu chính – Bộ TT&TT, các họa sỹ được mời tham gia vẽ tem. Nhóm khảo sát thực tế còn bao gồm các cơ quan nghiệp vụ tỉnh Bắc Ninh là Bưu điện tỉnh, Hội Tem tỉnh và Sở Văn hóa Thông tin và Du lịch tỉnh Bắc Ninh.

Thực hiện việc đẩy mạnh công tác xã hội hóa khâu thiết kế tem, Công ty Tem đã mời ba họa sỹ là Đỗ Lệnh Tuấn, Nguyễn Du và Hoàng Thị Thúy Liệu, mỗi họa sỹ sẽ thiết kế hai phương án. Sau khi giao thiết kế cụ thể, có yêu cầu chi tiết về việc sử dụng tư liệu và ấn định thời gian cụ thể để các họa sỹ nộp các mẫu thiết kế. Các mẫu này phải tuân thủ chặt chẽ các yêu cầu về chỉ tiêu kỹ thuật được nêu trong Quy hoạch 16/2005/QĐ-BBCVT ngày 29/4/2005.

Sau khi các họa sỹ đã hoàn thành, Công ty Tem đã thành lập Hội đồng cấp Công ty bới sự tham gia của các nhà chuyên môn liên quan đến nội dung đề tài cùng với các Ban chức năng của Tổng Công ty Bưu chính, Hội tem Việt Nam để xem xét góp ý cho các mẫu thiết kế. Các mẫu trong bộ tem này cần có đầy đủ tên: “Quan họ Bắc Ninh (Di sản văn hóa phi vật thể đại diện của nhân loại)”. Các họa sỹ đã trình bày ý tưởng thiết kế và có ảnh tư liệu minh họa kèm theo. Tại buổi họp, các đại biểu đã đóng góp ý kiến cả về nội dung và hình thức thể hiện để từng mẫu tem đều có hình và nền tươi tắn chân thực, không gian lễ hội và cảnh sắc mang đậm tính văn hóa và đặc trưng của vùng quan họ Bắc Ninh. Công ty Tem giao cho phòng Tổng hợp thảm định các mẫu thiết kế đảm bảo đúng yêu cầu chỉ tiêu kỹ thuật về khuôn khổ tem, kích thước, kiểu dáng chữ, kích thước chữ thể hiện trên các mẫu tem...

Ngày 25/8/2010, Công ty Tem đã có văn bản thông báo kết luận của Giám đốc Công ty tại cuộc họp xem xét các mẫu thiết kế tem. Sau đó các họa sỹ đã chỉnh sửa theo yêu cầu nêu trong văn bản, Công ty đã tập hợp hồ sơ trình lên Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam. Tổng công ty xem xét và thẩm định các mẫu tem đã thiết kế và tập hợp đầy đủ hồ sơ trình Bộ TT&TT.

3. Trình duyệt và hoàn thiện mẫu thiết kế

Ngày 24/11/2010, Hội đồng tư vấn quốc gia về tem bưu chính đã tổ chức cuộc họp dưới sự chủ trì của Thứ trưởng Nguyễn Thành Hưng – Chủ tịch Hội đồng để tham gia đóng góp ý kiến và lựa chọn các mẫu tem năm 2011, trong đó có bộ tem Quan họ Bắc Ninh.

Hội đồng tư vấn tem Bưu chính quốc gia bao gồm các thành phần là lãnh đạo Bộ TT&TT, các đơn vị chức năng của Tổng công ty và của Bộ TT&TT, các nhà chuyên môn có liên quan đến đề tài này đã tích cực làm việc. Sau khi nghe Tổ giúp việc Hội đồng giới thiệu ý tưởng sáng tác, thuyết minh nội dung thể hiện trên các mẫu thiết kế, đề xuất ý kiến thẩm định sơ bộ và ý kiến góp ý của các thành viên Hội đồng, Thứ trưởng Nguyễn Thành Hưng đã kết luận và có ý kiến chỉ đạo các đơn vị triển khai thực hiện và trình các mẫu thiết kế đúng thời gian quy định.

Các mẫu thiết kế được chọn lọc trao lại cho các họa sỹ Công ty Tem thực hiện chỉnh sửa và lập hồ sơ thiết kế mẫu hoàn thiện trình duyệt chính thức lên Tổng Công ty Bưu chính và lên Vụ Bưu chính – Bộ TT&TT. Lãnh đạo Bộ ký duyệt chính thức và ban hành Quyết định cho phép in bộ tem này. Công ty Tem đã tiếp nhận và thực hiện các thủ tục sao lưu trên máy vi tính và đưa vào hồ sơ lưu của Công ty rồi gửi một bộ hồ sơ vào Công ty In Tem Bưu điện. Căn cứ vào Quyết định in của bộ, Tổng công ty xem xét nhu cầu tem cước phí trên mạng lưới, nhu cầu tem chơi, tem lưu trữ, tem nghiệp vụ... ban hành quyết định về sản lượng in. Sau khi nhận được các mẫu tem đã in ra, Công ty thực hiện việc kiểm tra chi tiết từng mẫu rồi làm thủ tục đề nghị phát hành. Văn bản Quyết định phát hành của Bộ TT&TT được gửi tới Tổng công ty và tất cả các Bưu điện tỉnh, thành phố, Công ty Te và các cơ quan truyền thông để giới tiệu rộng rãi hình ảnh bộ tem tới đông đảo nhân dân cả nước đúng vào dịp năm mới đang tới gần./.

Nguyễn Ngọc Vỹ

Giám đốc Công ty Tem

Nguồn: Tạp chí Tem

Ảnh: 

ThS. Trần Thị Thập

 Tại Mỹ hơn 12,4 tỷ bản sao của hơn 8.500 catalog khác nhau được gửi tới khách hàng mỗi năm. Marketing bằng thư trực tiếp hay marketing bằng catalog (thường được gọi chung là bưu chính marketing) là một hoạt động kinh doanh rất lớn có doanh số đạt tới hàng chục tỷ USD. Ngay từ thập niên 90 của thế kỷ 20, hơn 45% người Mỹ khi được hỏi đã cho biết họ "đã từng mua một thứ gì đó" qua thư trực tiếp.

Tại Hàn Quốc, tính đến 31/12/2000, đã có 6.232 công ty ứng dụng marketing trực tiếp. Doanh thu từ hoạt động marketing bằng thư trực tiếp trên thị trường này đạt tới 673 triệu USD từ bán hàng qua catalog.

Tại Việt Nam, một nghiên cứu mới đây cho thấy có đến 68,08% doanh nghiệp (DN) có sử dụng tờ rơi, catalog với cơ chế thu thập thông tin hoặc đơn đặt hàng, trong đó có 38,65% DN luôn sử dụng hình thức này.

Tìm hiểu về Bưu chính marketing

Bưu chính marketing là hình thức truyền thông mà DN tìm cách tiếp cận với khách hàng mục tiêu đã xác định bằng việc gửi qua đường bưu chính thư chào hàng, tờ quảng cáo, tờ gấp, catalog hay các hình thức chào hàng khác với hy vọng nhận được những phản ứng trở lại.

Bưu chính marketing - một trong những công cụ marketing trực tiếp hiệu quả

Marketing, một trong những triết lý đã và đang được các DN sử dụng làm kim chỉ nam cho hoạt động kinh doanh của mình. Cùng với sự phát  triển của kinh tế thị trường, cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt và marketing cũng được phát triển theo nhiều hướng khác nhau. Một trong những hướng phát triển của marketing chính là marketing trực tiếp¹.

Theo  Hiệp  hội  marketing trực tiếp  Mỹ (Direct  Marketing Association) thì “Marketing  trực tiếp  là  một  hệ  thống truyền  thông marketing hoạt động thường xuyên có sự tương tác của một số các phương tiện quảng cáo và truyền thông nhằm tạo ra các phản ứng trao đổi hoặc giao dịch (có thể đo lường) tích cực từ phía khách hàng mà ít chịu giới hạn bởi không gian và thời gian”.

Marketing trực  tiếp  ngày càng trở nên phổ biến bởi các lý do sau đây:

Thứ nhất, marketing trực tiếp có thế mạnh hơn hẳn so với marketing truyền thống ở khả năng nhằm đúng vào mục tiêu. Mọi nguồn lực cho marketing trực tiếp đều được tập trung hướng tới các khách hàng tiềm năng có mong muốn và khả năng mua sản phẩm, do vậy doanh nghiệp đạt được hiệu quả truyền thông cao với chi phí thấp.

Thứ hai, các thông điệp truyền thông trong marketing trực tiếp đảm bảo có thể chỉ rõ tên người nhận. Với các bức thư ghi rõ tên, địa chỉ người nhận, marketing trực tiếp có thể tiếp cận với khách hàng một cách cá nhân và thông qua đó, DN tạo cho khách hàng có cảm giác nhận sự quan tâm như thể họ là người đặc biệt với DN.

Thứ ba, thông điệp marketing trực tiếp có tỷ lệ người đọc cao vì nó chỉ đưa thông tin đến những khách hàng có mối quan tâm. Ví dụ thông qua danh sách trẻ em ở một trường tiểu học, các trung tâm dạy học anh ngữ quốc tế có thể gửi đến gia đình các em nhỏ những lời chào mời về dịch vụ.

Thứ tư, với marketing trực tiếp chỉ có đối tượng mục tiêu mới nhận được thông điệp truyền thông, các đối thủ cạnh tranh khó có thể nhận ra được chiến lược nào mà một DN đang áp dụng với khách hàng của họ. Do vậy, marketing trực tiếp thường được coi như hình thức marketing có khả năng “tàng hình” trước đối thủ.

Thứ năm, marketing trực tiếp cho phép đo lường được phản ứng của khách hàng mục tiêu, đây có thể coi là ưu điểm lớn nhất của marketing trực tiếp. Thông qua phản ứng của khách hàng mục tiêu, DN có thể biết chắc chương trình nào thành công, chương trình nào thất bại, biết được chương trình đó sinh lợi hay không.

Có 4 công cụ marketing trực tiếp đó là:

1. Bưu chính marketing;

2. Telemarketing (còn gọi là marketing qua điện thoại/fax);

3. Marketing trực tiếp trên truyền hình, truyền thanh, tạp chí và báo;

4. Internet marketing;

Trong 4 công cụ nêu trên thì Bưu chính marketing là một trong những công cụ được đánh giá là phù hợp và có tiềm năng phát triển ở mức cao trong thời điểm này tại Việt Nam. Một số căn cứ được đưa ra như sau:

(i) Trong 4 công cụ marketing trực tiếp thì Bưu chính marketing phù hợp với số đông khách hàng đặc biệt là đối với khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng. Không phải khách hàng nào cũng có đủ khả năng về tài chính và thời gian với các thiết bị như điện thoại, fax, truyền hình, máy tính để có thể nhận các thông điệp marketing qua điện thoại, fax…

(ii) Chi phí cho bưu chính marketing thường khá thấp do các thông điệp của DN thường được gửi tới khách hàng bằng hình thức thư bưu chính với giá cước hợp lý và phạm vi rộng.

(iii) Bưu chính marketing là công cụ có khả năng thực hiện dễ dàng vì các khách hàng bao giờ cũng sở hữu một địa chỉ bưu chính cụ thể, còn các thông tin như số điện thoại, fax, địa chỉ e-mail sẽ có thể có, có thể không.

(iv) Địa chỉ bưu chính của khách hàng mục tiêu gắn kết chặt chẽ với thiết kế kênh phân phối theo khu vực địa lý của DN, điều đó cho phép DN tổ chức những chương trình truyền thông khác nhau trên từng khu vực khác nhau tùy từng mức độ cạnh tranh tại khu vực đó.

Minh họa 1: Mức độ ứng dụng bưu chính marketing của các DN tại Việt Nam

Các đáp ứng của doanh nghiệp bưu chính, chuyển phát

Phát triển marketing trực tiếp mà cụ thể là bưu chính marketing là cơ hội lớn cho các DN bưu chính, chuyển phát (sau đây gọi tắt là DN bưu chính) ở Việt Nam. Theo logic thông thường thì xu hướng phát triển các DN ứng dụng bưu chính marketing sẽ mang lại sản lượng thư bưu chính dồi dào. Tuy vậy để tạo thế chủ động, tiên phong và khai thác tốt cơ hội thị trường, các DN bưu chính cần phải có những đáp ứng phù hợp và nhạy bén. Những ý tưởng về các đáp ứng này đều xuất phát từ  việc hiểu biết rõ quy trình ứng dụng bưu chính marketing tại một DN (Hình 1).

Hình 1. Qui trình ứng dụng bưu chính marketing tại một DN

Các DN bưu chính có thể tác động đến qui trình này dưới các hình thức dưới đây:

Nâng cao nhận thức của các DN về lợi ích của bưu chính marketing

Những cuộc hội thảo, gặp gỡ cấp DN giới thiệu về bưu chính marketing cần được tổ chức. Những điển hình ứng dụng bưu chính marketing thành công trong kinh doanh cần được thông tin đến các doanh nghiệp khác (tại Việt Nam, mặc dù chưa có số liệu cụ thể về mức tăng doanh số bán sau mỗi chương trình bưu chính marketing được thực hiện nhưng khi được hỏi thì đại diện siêu thị Big C, Metro Thăng long và một số doanh nghiệp khác đều khẳng định rằng doanh số bán đã tăng lên rõ rệt sau mỗi đợt phát tờ rơi, catalog đến các hộ gia đình).

Hỗ trợ các doanh nghiệp xác định khách hàng mục tiêu

Đối với các chương trình marketing với khách hàng hiện có, các DN có thể đưa ra danh sách khách hàng cùng địa chỉ bưu chính một cách dễ dàng thông qua các hóa đơn bán hàng còn lưu giữ. Tuy nhiên đối với các khách hàng tiềm năng thì cần có sự hỗ trợ từ các tổ chức chuyên cung ứng dữ liệu khách hàng trong đó có các DN bưu chính, chuyển phát. Tại Trung Quốc, bưu điện có thể cung cấp một danh sách người nhận thư với địa chỉ rõ ràng, chính xác mà muốn có được danh sách đó thì các DN phải có mối quan hệ đối tác thân thiết với bưu điện Trung Quốc.

Tại Việt Nam, khi các DN bưu chính, chuyển phát nhận thức được giá trị của dữ liệu khách hàng và tận dụng cơ hội để có nó sau đó cung ứng cho DN khác cần cũng đồng nghĩa với việc đã tạo ra lợi thế so sánh vượt trội trên thị trường. DN bưu chính hiện đã có trong tay danh sách địa chỉ của toàn bộ khách hàng nhưng danh sách đó là quá dài và vô nghĩa. Trong hoạt động kinh doanh của mình, DN bưu chính có thể chia nhỏ danh sách này thành những tập khách hàng với những đặc điểm khác nhau để từ đó giới thiệu danh sách phù hợp với từng sản phẩm, dịch vụ mà DN khác muốn giới thiệu. Điều này liên quan đến khái niệm bán hàng chéo (cross - sell) và bán hàng nâng cấp (up - sell). Ví dụ: các chương trình giới thiệu phân đạm, thuốc trừ sâu sẽ được gửi đến khách hàng mục tiêu là những người có tên trong danh sách đặt báo Nông nghiệp Việt Nam của DN bưu chính. Tương tự như vậy, các khách hàng mục tiêu của DN A chuyên kinh doanh sản phẩm thời trang nữ cao cấp cũng có thể nhận được các lời chào mời về dịch vụ thẩm mỹ làm đẹp của Trung tâm thẩm mỹ B. DN bưu chính thông qua hoạt động cung ứng dịch vụ chuyển phát với DN A sẽ có danh sách của những khách hàng này để chuyển giao cho Trung tâm thẩm mỹ B.

Hỗ trợ các DN thiết kế, tổ chức thực hiện và đánh giá chương trình bưu chính marketing

Điệu kiện tiên quyết để thực hiện các hoạt động này là đội ngũ marketing của DN bưu chính phải giỏi để có thể tư vấn, thiết kế một chương trình marketing hiệu quả cho các DN khác. Một chương trình marketing đầy đủ cần phải có các tham số về khách hàng mục tiêu (số lượng và đặc tính khách hàng); kết quả kỳ vọng của chương trình; hình thức tổ chức, thời gian thực hiện; dự kiến ngân sách và phương pháp đánh giá hiệu quả của chương trình. Trong chương trình marketing đã thiết kế nhất thiết phải có bản chào của doanh nghiệp bưu chính trong khâu tổ chức thực hiện.

Với lợi thế về mạng lưới chuyển phát rộng khắp, sở hữu dữ liệu khách hàng, khả năng thiết kế và in ấn tờ rơi, catalog bằng dây chuyền Datapost hiện đại, doanh nghiệp bưu chính tạo ra thật nhiều giá trị cho khách hàng của mình (là các DN muốn giới thiệu sản phẩm, hàng hóa). Các DN khác sẽ nhận thấy sự hấp dẫn, cần thiết thực hiện các chương trình bưu chính marketing, sự tiện lợi của việc thuê doanh nghiệp bưu chính thực hiện (outsourcing) và họ chỉ cần chi ngân sách ra là đủ.

Minh họa 2: Những điều kiện để khách hàng phản ứng tích cực với bưu chính marketing

 ^[1] Để diễn đạt marketing trực tiếp, người ta dùng các thuật ngữ: Marketing trực tiếp -Direct Marketing hay Marketing one to one; khi dịch sang tiếng Việt Nam, một số dịch giả sử dụng từ Tiếp thị trực tiếp.

 Tài liệu tham khảo:

[1]. Phạm Thị Huyền, Marketing trực tiếp và việc ứng dụng vào Việt Nam, Luận án tiến sỹ, Đại học Kinh tế quốc dân, 2009.

[2]. Website: http://www.massogroup.com.

Ảnh: