Kinh tế chuyên ngành

(ICTPress) - Báo cáo "Nền kinh tế thông tin cá nhân - Khách hàng và sự phát triển của các mối quan hệ kinh doanh” mới được Ericsson ConsumerLab công bố đã cho thấy mức độ nhận thức của khách hàng về việc thông tin của mình đang được chia sẻ còn thấp.

Nghiên cứu định tính này được dựa trên nền tảng phân tích của ConsumerLab thực hiện 23.000 phỏng vấn trực tuyến những người trong độ tuổi 15 đến 69 ở Australia, Brazil, Trung Quốc, Đức, Hồng Kông, Ấn Độ, Indonesia, Italia, Nhật Bản, Nga, Hàn Quốc, Thụy Điển, Vương quốc Anh, Ukraine và Mỹ vào tháng 5/2012.

Ericsson ConsumerLab thu thập thông tin qua một chương trình nghiên cứu toàn cầu được thực hiện qua các phỏng vấn với 100.000 người/năm, tại hơn 40 quốc gia và 15 thành phố lớn - số liệu đại diện cho quan điểm của 1,1 tỷ người. Kết quả dựa trên hai phương pháp định tính và định lượng kết hợp với hàng trăm giờ phỏng vấn đối với các khách hàng ở các nền văn hóa khác nhau, các chuyên gia kết hợp với một hội thảo thăm dò dành riêng cho sinh viên.

Theo báo cáo này, thông tin cá nhân giờ đây được đánh giá quý như “dầu hỏa” của thế kỷ 21. Cuộc cách mạng số và di động mang lại cơ hội thu được lợi nhuận từ thông tin cá nhân thông qua việc phát triển các dịch vụ mang tính cá thể hóa và để tạo các luồng doanh thu mới. Giờ đây, các công ty và tổ chức có khả năng chưa từng thấy trong việc thu thập và sử dụng các thông tin cá nhân của mọi người. Sử dụng một cách đúng đắn những thông tin này sẽ gia tăng lợi nhuận và doanh thu.

ConsumerLab thực hiện báo cáo này nhằm cho thấy sự nhận thức, nhu cầu, hành vi và quan điểm của khách hàng đối với việc sử dụng thông tin cá nhân như một tài sản.

Các công ty như Google, Facebook hoạt động dựa trên mô hình kinh doanh là thu thập, tổng hợp, phân tích và kiếm doanh thu từ thông tin cá nhân.

Các tổ chức chính phủ sử dụng thông tin cá nhân để nâng cao chất lượng dịch vụ y tế, giáo dục, giao thông công cộng, luật pháp và an ninh.

Ngoài ra nghiên cứu còn có những nét nổi bật:

Nhận thức của người tiêu dùng còn chưa cao: Báo cáo cho thấy hơn 50% khách hàng biết thông tin cá nhân của mình được thu thập để sử dụng cho mục đích thương mại. Nhưng phần lớn họ lại không rõ tại sao, bằng cách nào và chính xác các thông tin cá nhân của họ được sử dụng vào mục đích gì.

Giá trị tạo ra quan trọng hơn việc kiểm soát rủi ro phát sinh: Hơn 40% khách hàng sẽ đồng ý để các công ty sử dụng thông tin cá nhân khi họ nhận được những yêu cầu gửi riêng thể hiện rõ mục đích nâng cao chất lượng dịch vụ hiện tại và phát triển các dịch vụ mới.

Sự cho phép, tính minh bạch và chia sẻ giá trị là cơ sở để phát triển trong tương lai: Khách hàng sẽ không lo lắng về tính nhạy cảm nếu họ thấy rõ lợi ích của việc chia sẻ thông tin cá nhân. Việc xin phép khách hàng khi sử dụng thông tin sẽ tăng độ tin cậy và mong muốn chia sẻ thông tin đó. Chính tính minh bạch, tức là hiểu thông tin cá nhân sẽ được sử dụng như thế nào, sẽ tăng sự hợp tác của khách hàng.

Giá trị của thông tin cá nhân thể hiện ở việc thiết lập quan hệ: Thông tin cá nhân mang lại khả năng xây dựng quan hệ vững chắc giữa cá nhân và doanh nghiệp. Khi thông tin được sử dụng theo đúng nhu cầu khách hàng, họ sẽ thêm hài lòng với các trải nghiệm, thêm gắn kết và nhờ đó tăng doanh thu bán hàng.

Trong một xã hội kết nối, nơi có 50 tỷ thiết bị kết nối, các dịch vụ liên quan tạo ra thông tin và sự tổng hòa sinh thái sẽ ngày càng quan trọng. Điều này mang tới cơ hội cho các khách hàng nhận được các dịch vụ và các cung cấp tốt hơn và riêng biệt hóa hơn.

Hiện tại, theo Ericsson có 4 phương thức mà các nhà mạng thường sử dụng để xử lý thông tin cá nhân:

Cổng thông tin: cho phép khách hàng lựa chọn việc chia sẻ thông tin với từng đối tượng, có thể loại bỏ những dịch vụ không hài lòng

Nhận diện số: ngân hàng và nhà mạng viễn thông dựa trên thông tin truy cập để xác định nguồn gốc thông tin trực tuyến hoặc trên mặt đất.

Bảo vệ và bảo hiểm: cung cấp cho các khách hàng có nhu cầu ứng phó khi mất dữ liệu, tư vấn pháp lý, dự phòng ứng cứu khi cần thiết

Đám mây cá nhân: giải pháp thiên về việc cung cấp cho khách hàng khả năng kiểm soát và quản lý thông tin hơn là truy cập thực sự. Danh tiếng sẽ đóng vai trò quan trọng trong hệ thống đám mây cá nhân.

Để đảm bảo thông tin cá nhân mạng lại lợi ích bền vững cho các bên liên quan, Ericsson ConsumerLab cho biết có 7 yếu tố tạo đảm bảo cho việc sử dụng: có mục tiêu rõ ràng, minh bạch, trung lập về công nghệ, xác định vai trò cụ thể, linh hoạt, hiệu quả, không biên giới.

 Minh Anh

Quản lý rủi ro doanh nghiệp (DN) là một trình kiểm soát kinh doanh, ngày càng quan trọng và các bên liên quan đã quan tâm nhiều hơn về rủi ro.

Rủi ro có thể là một quá trình kiểm soát của quyết định chiến lược, có thể là một nguyên nhân của sự không chắc chắn trong DN hoặc đơn giản là rủi ro có thể được tích hợp vào trong các hoạt động của DN. Một cách tiếp cận toàn DN để quản lý rủi ro cho phép một DN  xem xét các tác động tiềm năng của tất cả các loại rủi ro trên tất cả các quá trình, hoạt động, các bên liên quan, các sản phẩm và dịch vụ. Cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008 đã chứng minh tầm quan trọng của quản lý rủi ro và đặt ra yêu cầu về sự cần thiết thực hiện quản lý rủi ro doanh nghiệp (Enterprise Risk Management - ERM) đối với các DN Việt Nam.

Bài viết tập trung vào các nội dung cơ bản: quản trị rủi ro DN, phân tích nội dung quản trị rủi ro DN trong môi trường biến động của thị trường và yếu tố kinh tế xã hội.

I. Quản trị rủi ro DN

Có nhiều định nghĩa của rủi ro và quản lý rủi ro, nhưng tựu chung nhất có một khái niệm chung: “Rủi ro là hiệu ứng của sự không chắc chắn về mục tiêu quản lý”. Định nghĩa trên liên kết những rủi ro với các mục tiêu quản lý. Vì vậy, định nghĩa của rủi ro một cách dễ dàng nhất có thể được áp dụng khi mục tiêu của DN toàn diện và nêu đầy đủ.

Phân loại hệ thống rủi ro

Một phần quan trọng của phân tích rủi ro là xác định bản chất, nguồn hoặc loại tác động của rủi ro. Đánh giá rủi ro theo cách này có thể được tăng cường bằng việc sử dụng một hệ thống phân loại rủi ro. Hệ thống phân loại rủi ro là quan trọng bởi cho phép một DN xác định các tích tụ rủi ro. Một hệ thống phân loại rủi ro cũng cho phép một DN xác định chiến lược, chiến thuật và hoạt động dễ bị tổn thương nhất.

Hệ thống phân loại rủi ro thường được dựa trên việc phân chia rủi ro theo đối tượng là những người liên quan đến kiểm soát tài chính, hiệu quả hoạt động, tiếp cận thương hiệu hoặc uy tín và các hoạt động kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, không có hệ thống phân loại rủi ro phổ quát áp dụng cho tất cả các loại của các DN. Bảng 1 sau đây gợi ý về danh mục rủi ro thường được các DN quan tâm.

Bảng 1: Chi tiết mô tả rủi ro

3. Những lợi ích của quản trị rủi ro DN

Giúp doanh nghiệp đánh giá chính xác các rủi ro

Xác định rủi ro là cách tiếp cận từ việc thiết lập các tiếp cận của các DN với rủi ro và sự không chắc chắn có thể xảy đến với DN. Điều này đòi hỏi một kiến thức về thị trường, môi trường pháp lý, xã hội, chính trị và văn hóa mà trong đó rủi ro tồn tại, cũng như sự hiểu biết của các mục tiêu chiến lược và hoạt động. Điều này gồm kiến ​​thức về những yếu tố quan trọng để thành công hoặc các mối đe dọa và cơ hội đạt được các mục tiêu của DN. Quản trị rủi ro DN được tiếp cận phương pháp sẽ đảm bảo rằng tất cả các hoạt động giá trị gia tăng trong DN đã được thẩm định và tất cả các rủi ro từ mọi hoạt động trên được xác định.

Kết quả của phân tích rủi ro có thể được sử dụng để tạo ra một hồ sơ (có thể thiết lập hệ thống về rủi ro) rủi ro, cho phép đánh giá (nội dung và lĩnh vực gì) rủi ro để có thể phát hiện sớm và kiểm soát rủi ro. Các hoạt động phân tích rủi ro hỗ trợ DN hoạt động hiệu quả đòi hỏi sự quan tâm sự quan tâm của Lãnh đạo DN. Điều này tạo thuận lợi cho kiểm soát rủi ro tiềm năng của DN. Sự biến động của phương pháp quản trị để thích ứng có sẵn rủi ro bao gồm: sự thao túng, xử lý, chuyển giao và chấm dứt rủi ro. Một DN có thể quyết định kinh doanh chắc chắn và đó cũng là một nhu cầu để cải thiện môi trường kiểm soát.

Giúp DN đối phó với rủi ro trong các hoàn cảnh nguy nan

Mục tiêu ứng phó rủi ro bao gồm như là yếu tố chính của rủi ro, kiểm soát rủi ro (hoặc giảm nhẹ rủi ro), đòi hỏi phải dự đoán xa hơn. Ví dụ: việc phòng tránh rủi ro, việc chuyển giao rủi ro của công ty bằng cách phân chia rủi ro và lợi ích của công ty cho các đối tác khác và việc cuối cùng là tài trợ tài chính cho hoạt động cho rủi ro. Bất kỳ hệ thống xử lý rủi ro nào cũng cần phải xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ hiệu quả. Hiệu quả của kiểm soát nội bộ là mức độ rủi ro sẽ được loại bỏ hoặc giảm rủi ro nhờ các biện pháp đề xuất kiểm soát. Hiệu quả chi phí của kiểm soát nội bộ liên quan đến chi phí thực hiện kiểm soát so với những lợi ích giảm thiểu rủi ro đạt được.

Tuân thủ pháp luật và các quy định là một yêu cầu bắt buộc không phải là một khả năng có tính lựa chọn của DN. Một DN phải hiểu biết sâu sắc về pháp luật và phải thực hiện một hệ thống kiểm soát tuân thủ pháp luật. Một phương pháp có bảo đảm các nguồn lực tài chính chống lại các tác động của rủi ro phải đưa ra các các rủi ro được lượng hóa dưới các tổn thất tài chính, và các phương án bảo hiểm dự phòng cho rui ro.

Giúp DN xây dựng hệ thống thông tin phản hồi

Hệ thống thông tin phản hồi để góp phần thực hiện những giám sát và đánh giá hiệu suất và truyền thông và tư vấn trên hệ thống thống tin quản trị rủi ro minh bạch và kịp thời. Công việc giám sát và xem xét nguy cơ rủi ro phải đảm bảo rằng DN giám sát hiệu suất rủi ro và bài học từ kinh nghiệm từ những rủi ro và tổn thất trước đây. Hệ thống thông tin phản hồi giúp việc phản hồi thông tin liên quan đến rủi ro và kịp thời đưa ra quyết định giúp DN vượt qua rủi ro và hạn chế các nguy cơ trong dài hạn.

Giúp DN xây dựng khuôn khổ quản lý rủi ro

Tùy thuộc vào bản chất của DN, chức năng quản lý rủi ro có thể từ một người quản lý rủi ro một phần thời gian, một nhà quản trị rủi ro tốt nhất, một bộ phận quản lý rủi ro quy mô đầy đủ. Vai trò của chức năng kiểm toán nội bộ cũng sẽ khác nhau giữa các DN. Xác định vai trò thích hợp nhất đối với kiểm toán nội bộ, DN cần phải đảm bảo sự độc lập và khách quan của kiểm toán nội bộ không bị chi phối.

Phạm vi trách nhiệm quản lý rủi ro cần phải được phân bổ trong chính sách sẽ được mở rộng và mở rộng. Bảng 2 đưa ra ví dụ về trách nhiệm quản lý rủi ro có thể được phân bổ trong một DN lớn điển hình. Hội đồng quản trị có trách nhiệm để xác định hướng chiến lược của DN và tạo ra bối cảnh cho quản lý rủi ro. Từ đó đưa ra sự cần thiết phải được sắp đặt phù hợp để đạt được cải tiến liên tục trong hoạt động và trách nhiệm chiến lược quản trị rủi ro sẽ được phân bổ cho quản trị rủi ro cụ thể.

Bảng 2: Trách nhiệm quản lý rủi ro

4. Khung quản trị rủi ro cho DN

Khung quản trị rủi ro cơ bản của DN được đặt vấn đề từ nội dung quản trị rủi ro đến quản trị rủi ro kinh doanh và rủi ro DN.

Các tiêu chí để xác định chính sách quản trị rủi ro gồm: Mức hội tụ (tập trung), mục tiêu, phạm vi, mức quan trọng và phạm vi áp dụng. Sự kết hợp giữa các tiêu thức và quản trị rủi ro cấu thành khung cơ bản trong quản trị rủi ro của DN.

Một phần quan trọng của khung quản trị rủi ro của DN được xác định trên kết quả đầu ra của DN là bốn nhóm tài sản của DN là tài sản thực, tài sản tài chính, tài sản là khách hàng, tài sản là nhân lực và các nhà cung cấp.

Mối liên kết giữa khung quản trị là khả năng hiện tại của các đầu vào và các kết quả đầu ra được phân chia tại khả năng hiện tại và tầm nhìn trong tương lai. Nội dung cụ thể trong Hình 1.

Hình 1. Khung quản trị rủi ro DN

5. Một ví dụ quản trị rủi ro DN và đề xuất

Việt Nam xây dựng nền kinh tế thị trường từ khi đổi mới kinh tế năm 1986. Trải qua một thời gian dài hoàn thiện hệ thống pháp lý, nền tảng khuôn khổ pháp lý chung cho các DN hoạt động là Luật DN 2005. Thời điểm công bố hoạt động Luật DN và thời điểm khủng hoảng (2008) tương đối gần nhau nên đã tạo một thách thức cơ bản đối với toàn bộ các DN Việt Nam.

Bài học khủng hoảng tài chính tiền tệ 2008 cũng là một động lực khiến các DN Việt Nam đổi mới và thích ứng bằng cách xây dựng hệ thống quản trị rủi ro DN để thích ứng trong khủng hoảng, cạnh tranh và hội nhập thành công.

Trong khuôn khổ bài này chúng tôi sử dụng ví dụ về khuôn khổ pháp lý của Tập đoàn VNPT để phân tích hệ thống quản trị rủi ro DN.

VNPT chính thức trở thành Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam thay thế cho mô hình Tổng DN cũ theo quyết định số 06/2006/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ, với chiến lược phát triển theo mô hình tập đoàn kinh tế chủ lực của Việt Nam, kinh doanh đa ngành nghề, đa lĩnh vực, đa sở hữu, trong đó Bưu chính - Viễn thông - CNTT là nòng cốt. Ngày 24/6/2010, DN mẹ - Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam chuyển đổi hoạt động sang mô hình DN trách nhiệm Hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu theo quyết định số 955/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ.

Các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu gồm: Dịch vụ và sản phẩm truyền thông; Khảo sát, tư vấn, thiết kế, xây dựng, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông; … Về mặt tổ chức, các nhóm DN thành viên của VNPT chia làm 5 nhóm lớn theo Hình 2.

Hình 2. Mô hình DN của tập đoàn VNPT (Nguồn: www.vnpt.com.vn)

Trong mô hình tập đoàn mối quan hệ của DN thành viên với Công ty mẹ là mối quan hệ trực tiếp và hướng tâm, nếu áp dung việc quản trị rủi ro doanh nghiệp vào mô hình dDN sẽ có hai vấn đề cơ bản nổi lên là vấn đề quản trị nội bộ và vấn đề quản lý giá trị gia tăng của các DN thành viên trong toàn bộ tập đoàn sẽ tập trung quá lớn vào DN mẹ do mối quan hệ hướng tâm. Ngoài ra tính đa dạng của các loại tài sản của tập đoàn (tài sản hữu hình, tài sản tài chính, tài sản từ giá trị khách hàng, tài sản từ giá trị nhân lực và nhà cung cấp) sẽ là thách thức với DN mẹ trong quản lý và tạo ra giá trị gia tăng cho tập đoàn.

Khi các hệ thống quản lý rủi ro DN được phân tán dưới các DN thành viên thì luồng thông tin quản trị khi tập trung về tập đoàn theo một chiến lược phát triển chung thì cần có một DN quản lý thống tin kiểm soát nội và DN quản lý tài sản vốn tại các DN thành viên. Như vậy, để quản trị rủi ro DN thì không thể thiếu hai công ty là công ty thực hiện việc kiểm soát nội bộ và công ty quản lý tài sản (hoặc các công ty quản lý Quỹ).

Hiện tại các ngân hàng thương mại hầu như có hai bộ phần này là Ủy ban quản lý tài sản và hệ thống kiểm soát nội bộ độc lập với ban điều hành và bố trí nhân sự trong toàn hệ thống (Tính chất vẫn có tính bên trong và đối nội, chưa có các yếu tố từ bên ngoài là giá trị từ khách hàng, nguồn nhân lực và nhà cung ứng).  

Những bối cảnh về khủng hoảng và sự đổ vỡ của một số tập đoàn kinh tế lớn vừa qua là một minh chứng cần thiết phải xây dựng hệ thống quản trị rủi ro DN đối với tập đoàn DN Việt Nam nói chung. Các DN, các Tập đoàn thực sự có năng lực cạnh tranh và đi qua khủng hoảng nếu DN bộ máy linh hoạt và khắc phục được các rủi ro mà chính sách quản trị rủi ro DN đã phát hiện ra.

Trở lại với việc phân tích ví dụ về VNPT chúng ta thấy một nhiệm vụ quan trong trong việc kiểm soát rủi ro DN với các tập đoàn. Những nhiệm vụ chủ yếu trong quản lý rủi ro của tập đoàn cần thực hiện trước mắt.

Giám sát hiệu suất rủi ro: Quản lý rủi ro cũng đòi hỏi điều tra ý kiến ​​của các bên liên quan trong nội bộ và bên ngoài. Đặc biệt, ý kiến ​​của kiểm toán nội bộ và đánh giá các hoạt động quản lý rủi ro tại ủy ban kiểm toán sẽ là cực kỳ quan trọng. Đánh giá hàng năm của các khuôn khổ quản lý rủi ro sẽ là cần thiết, bao gồm đánh giá rủi ro, khung quản lý và chiến lược thích ứng rủi ro.

Báo cáo hiệu suất quản lý rủi ro: Ngoài ra để trao đổi thông tin nội bộ và báo cáo, sẽ có một nghĩa vụ về DN báo cáo bên ngoài. Càng ngày, các báo cáo bên ngoài được xây dựng để đáp ứng các yêu cầu bắt buộc liên quan đến rủi ro quản lý và kiểm soát nội bộ. Báo cáo rủi ro bên ngoài được thiết kế để cung cấp cho các bên liên quan bên ngoài với bảo đảm rủi ro được quản lý đầy đủ. Các DN cần phải báo cáo các bên liên quan thường xuyên, thiết lập ra chính sách quản lý rủi ro và hiệu quả trong việc đạt được mục tiêu của mình.

Sử dụng khung quản trị rủi ro phân tích ví dụ: Phân tích khung quản trị rủi ro trong hình 1, chúng ta có thể nhận thấy các công việc thuộc rủi ro kinh doanh và rủi ro DN không thể thực hiện được qua một phòng ban, mà nên thực hiện qua một đơn vị tư vấn hoặc công ty độc lập thuộc tập đoàn có đủ quyền lực và mức độ độc lập với Ban điều hành.

Đối với một phân hệ quản lý tài sản của VNPT liên quan đến tình trạng tài sản hiện tại và tầm nhìn tương lai sẽ không giới hạn trong một chức năng của một ban thuộc tập đoàn. Theo chúng tôi hình thức quản lý tốt nhất là một định chế tài chính thuộc tập đoàn, có thể là Quỹ đầu tư hoặc công ty đầu tư tài chính hoặc chuyên nghiệp hơn là một ngân hàng đầu tư để điều tiết và đánh giá chất lượng tài sản của toàn bộ tập đoàn. Trong cơ cấu tài sản cấu thành giá trị của tập đoàn cũng nên bổ sung hai giá trị nữa là giá trị từ khách hàng và giá trị từ nguồn nhân lực và nhà cung cấp. Việc tích hợp hai giá trị trên sẽ tránh hiện tượng nhân tài ra đi và khách hàng quay lưng lại với DN, nhà cung cấp không mặn mà với DN.

Thông qua việc sử dụng hai thành phần về quản trị rủi ro và quản trị giá trị tài sản tập đoàn, như vậy vấn đề cân bằng giữa rủi ro và lợi nhuận trong toàn bộ tập đoàn được giải quyết. Ngoài ra, các khuyến nghị của hai DN này sẽ giúp tập đoàn thích ứng được với các rủi ro DN và phát huy tính tự chủ nâng cao giá trị, giá trị gia tăng của tập đoàn.

Một khía cạnh quan trọng trong quá trình quản trị rủi ro DN, sự khuyến nghị của hai DN trên sẽ là cơ sở để DN lại và tái cơ cấu DN tập đoàn và ngăn ngừa các nguy cơ rủi ro do cơ cấu chưa hợp lý đem lại.

Bên cạnh tính sẵn sàng thích ứng với rủi ro và thích ứng với cạnh tranh, thách thức từ bên ngoài, hệ thống quản trị rủi ro DN còn góp phần tối đa hóa giá trị tài sản của DN thông qua việc sàng lọc các hoạt động xâm hại đến giá trị của DN thông qua việc gia tăng giá trị DN từ bốn giá trị cơ bản: Giá trị tài sản thực, giá trị tài sản tài chính, giá trị từ khách hàng, giá trị từ nguồn nhân lực và nhà cung ứng.

 TS. Bùi Xuân Chung, ThS. Tô Xuân Hùng

Tài liệu tham khảo

[1]. Đại từ điển kinh tế thị trường (bản dịch từ tiếng Trung Quốc)

[2]. A structured approach to Enterprise Risk Management (ERM) and the requirements of ISO 31000.

[3]. Risk management 10 principles, Jaqueline jeynes,2002.

[4]. Jamshid Gharajedaghi & Butterworth, System of thinking, Heinemann1995.

[5]. Michael Harmmer & James Champy, Reengineering the corporation - a manifesto for business revolution, 1995.

(ICTPress) - Công tác chăm sóc khách hàng (CSKH) thời gian qua đã được các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông - CNTT hết sức chú trọng và có nhiều tiến bộ rõ rệt. Đặc biệt, với hệ thống CSKH tập trung và ứng dụng CNTT để tiếp nhận yêu cầu, thu thập thông tin, xử lý và phản hồi cho khách hàng đã nâng cao chất lượng phục vụ, đưa công tác CSKH đi vào chiều sâu.

Ảnh minh họa

Tuy nhiên, nhiều khách hàng vẫn còn phàn nàn về chất lượng phục vụ không chỉ ở thái độ giao tiếp, thao tác hỗ trợ mà ở cả những rắc rối của khâu thủ tục. Chẳng hạn, khi đăng ký sử dụng dịch vụ, khách hàng còn phải khai báo nhiều thông tin trong Phiếu yêu cầu cung cấp dịch vụ. Sau đó, nếu có chương trình khuyến mãi hay cam kết thời hạn sử dụng tối thiểu thì khách hàng lại phải điền lại tất cả các thông tin trên. Những mẫu biểu trên chưa thực gọn nhẹ, còn phụ thuộc nhiều về thông tin nhân thân kiểu quản lý hộ khẩu nên phần nào đó gây cản trở cho quyền sử dụng dịch vụ của người dùng.

Trong quá trình sử dụng dịch vụ, nếu khách hàng cần sử dụng thêm dịch vụ khác hay thay đổi hình thức sử dụng hoặc gói cước thì lại phải đến điểm giao dịch để điền lại một lô thông tin nữa. Điều đó gây bất tiện cho khách hàng. Hiện nay, nhiều đơn vị đã áp dụng đăng ký dịch vụ qua mạng nhưng thực tế cũng có rất nhiều rắc rối nên khách hàng đến với nhà cung cấp qua kênh này chỉ đếm trên đầu ngón tay.

Điều đáng nói hơn là khi một khách hàng đã dùng dịch vụ của đơn vị này sau đó dùng thêm dịch vụ của đơn vị khác tuy cùng thuộc một nhà cung cấp nhưng lại phải khai báo lại tất cả thông tin trong hồ sơ. Trường hợp này thường gặp ở các khách hàng là đơn vị, doanh nghiệp có nhiều chi nhánh trên các tỉnh, thành. Điều đó rất bất tiện cho khách hàng và thể hiện sự chưa chuyên nghiệp của nhà cung cấp dịch vụ.

Về mặt quản lý hồ sơ khách hàng thì mỗi đơn vị cũng cần phải có đầy đủ thông tin khách hàng mới đảm bảo tính pháp lý để đề phòng trong những trường hợp khách hàng không thực hiện đúng các nguyên tắc thỏa thuận của Hợp đồng cung cấp dịch vụ mà mục đích cuối cùng là thu được cước. Tuy nhiên, làm thế nào để thủ tục vừa chặt chẽ nhưng vừa đơn giản cho khách hàng là bài toán mà các nhà cung cấp dịch vụ cần có lời giải.

Xuất phát từ nhu cầu đó thì ID hóa khách hàng là một giải pháp hữu hiệu. Đây là một khái niệm không phải mới trên thế giới nhưng việc áp dụng một cách hiệu quả ở Việt Nam xem như còn quá xa vời.

ID hóa có nghĩa là mỗi khách hàng sẽ được cấp một mã nhận dạng (ID - Identified) đơn giản nhất và duy nhất  ngay từ lần đầu tiên tham gia sử dụng dịch vụ của nhà cung cấp (trong phạm vi có thể toàn quốc hay có thể toàn thế giới). Sau đó, nếu khách hàng cần thực hiện bất cứ dịch vụ hay thao tác nào ở bất cứ nơi đâu thì KH không cần phải khai báo lại tất cả thông tin mà chỉ cần cung cấp số ID cho giao dịch viên là đủ. Từ số ID, thông qua cơ sở dữ liệu chung, giao dịch viên sẽ có tất cả thông tin của KH, kể cả lịch sử sử dụng dịch vụ và những đặc tính cần lưu ý. Và cũng nhờ có ID mà nhà cung cấp quản lý hồ sơ khách hàng một cách thống nhất và vĩnh viễn trên toàn quốc (hoặc có thể toàn thế giới). Đôi khi số điện thoại hay mã khách hàng hiện tại chưa phản ánh đầy đủ thông tin khách hàng nhưng với những qui luật ký hiệu của ID, khi nhìn số ID ta cũng có thể nhận biết ngay một cách tương đối địa chỉ, tuổi đời dịch vụ và một số thông tin khác của khách hàng. Và hơn nữa, ID khách hàng có thể được bảo tồn ngay cả khi khách hàng sử dụng dịch vụ một cách gián đoạn.

Ngoài ra, ID của khách hàng cũng phải được quyền thừa kế tương tự như một tài sản theo qui định của Pháp luật sẽ là cách đảm bảo quyền lợi của khách hàng. Đồng thời, nhờ ID nhà cung cấp có được lịch sử sử dụng dịch vụ của khách hàng nên dễ dàng tự động phân lớp khách hàng để có chính sách chăm sóc hợp lý. Việc chăm sóc như vậy sẽ đúng trọng tâm và tránh chồng chéo giữa các đơn vị thành viên của cùng nhà cung cấp. Từ cơ sở dữ liệu khách hàng, nhà cung cấp cũng có thể thực hiện cấp thẻ xanh, thẻ vàng, thẻ đỏ… cho khách hàng để ấn định mức chăm sóc mà khách hàng được hưởng. Điều đó sẽ khích lệ khách hàng rất lớn, góp phần không nhỏ lôi kéo khách hàng gắn bó với nhà cung cấp bền chặt, liên tục.

Cách Tân

Mua lại và sáp nhập doanh nghiệp - Xu thế tất yếu trong nền kinh tế thị trường       

Những tháng cuối năm 2011, câu chuyện về mua lại hay sáp nhập EVN Telecom đã tốn không biết bao nhiêu giấy mực của các người làm báo cả trong và ngoài nước. Việc FPT Telecom rút khỏi thương vụ được mua trên 50% cổ phần của EVN Telecom cùng việc kinh doanh thua lỗ của EVN Telecom nói riêng và EVN nói chung đã dẫn đến cuôc tranh chấp về mua lại EVN Telecom giữa Tập đoàn Viễn thông quân đội và Hanoi Telecom.

Trong năm nay, thị trường Bưu chính Viễn thông Việt Nam cũng chứng kiến một số thương vụ mua lại và sáp nhập khác nhỏ hơn như: Công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện, một công ty trực thuộc Bưu chính Việt Nam (VNPost) đã được sáp nhập vào Ngân hàng Liên Việt và ngân hàng này đã đổi tên thành ngân hàng Bưu điện Liên Việt. Một thương vụ “giá khủng” khác là việc NTT Docomo (Nhật) chi khoảng 370 tỷ đồng để nắm giữ 25% cổ phần của công ty truyền thông VMG...

Năm 2011, trên thị trường ICT thế giới cũng chứng kiến một  số vụ sáp nhập có quy mô lớn và gây nhiều tranh cãi. Đó là thương vụ hợp tác giữa Nokia và Microsoft để cho ra đời Windows Phone 7 vào năm 2012 (Microsoft phải trả cho Nokia trên 1 tỷ USD qua thương vụ này) và vụ hãng công cụ tìm kiếm khổng lồ Google mua lại Motorola Mobility với giá 12,5 tỷ USD. Theo các nhà quan sát, thương vụ giữa Nokia và Microsoft là nhằm phát triển hệ điều hành Windows trên điện thoại di động nhằm cạnh tranh với  hệ điều hành Android và iPhone. Còn thương vụ mua lại Motorola Mobility của Google là nhằm củng cố phát triển hệ điều hành Android, cạnh tranh mạnh mẽ với iPhone của Apple và sở hữu 17.000 bằng sáng chế của Motorola Mobility.

Tuy nhiên cũng cần nói thêm rằng, những vụ mua lại và sáp nhập như vậy không phải chỉ mới diễn ra trong năm 2011 mà nó đã xảy ra hàng chục năm nay. Theo ước tính của Forrester Research, trong năm 2004 thế giới đã chứng kiến nhiều thương vụ mua lại sáp nhập của trên 2000 các công ty trên khắp các châu lục với chi phí lên tới gần 70 tỷ USD. Còn năm 2007 lại được gọi là năm kỷ lục của các vụ mua lại và sáp nhập. Theo thống kê của Hãng thông tin tài chính Thomson Financial có trụ sở tại Mỹ cho thấy năm 2007 tổng giá trị của các vụ mua lại và sáp nhập đạt 4400 tỷ USD, tăng 21% so với mức 3600 tỷ USD của năm 2006.

Như vậy mua lại và sáp nhập (M&A) là xu thế tất yếu trong nền kinh tế thị trường đang có yêu cầu phát triển và là yêu cầu tất yếu khi tái cơ cấu nền kinh tế của nước ta. Vì vậy, cần hiểu rõ và đầy đủ thuật ngữ mua lại và sáp nhập cũng như những nguyên tắc cơ bản của việc mua lại và sáp nhập.

 M&A - viết tắt của cụm từ tiếng Anh: mergers and acquisitions là việc mua lại và sáp nhập  các doanh nghiệp (DN) trên thị trường. Theo định nghĩa kỹ thuật của David L.Scott  thì:

- Sáp nhập là sự kết hợp của 2 hay nhiều công ty, trong đó có tài sản và trách nhiệm pháp lý của công ty được công ty khác tiếp nhận. Mặc dù hãng mua lại có thể hình thành một tổ chức mới khác đi rất nhiều sau quá trình mua lại, nhưng nó vẫn là thực thể ban đầu.

- Mua lại là quá trình mua lại tài sản như máy móc, nhà xưởng, công nghệ, v.v... một bộ phận hay toàn bộ một công ty.

Tại sao lại xảy ra việc mua lại và sáp nhập?

Có rất nhiều động cơ trong bất cứ một vụ mua lại hay sáp nhập nào. Lý do đầu tiên là để mở rộng và phát triển hơn việc kinh doanh trên thị trường vốn đã rất chật hẹp. Một công ty có tiềm lực lớn hơn và tăng trưởng mạnh hơn có thể cố gắng tiếp quản những đối thủ nhỏ hơn để nâng cao vị thế của mình trên thương trường.

Thời gian qua, tập đoàn Cisco đã tiến hành các vụ mua lại và sáp nhập lớn như mua lại công ty viễn thông Okena với giá 160 triệu USD, hay bỏ ra gần nửa tỷ USD để sáp nhập với Linksys Group (Một công ty thiết bị mạng viễn thông). Chính những thương vụ M&A này đã mở rộng đáng kể vị thế của Cisco trước những đối thủ cạnh tranh như D-link, Netgear, 3 Com... Những vụ sáp nhập khác lại nhằm bảo toàn chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh. HP đã thể hiện rõ mục tiêu này khi sáp nhập với Compaq. Thông qua vụ sáp nhập, riêng trong những tháng đầu tiên, HP đã tiết kiệm được gần 700 triệu USD. Một năm sau ngày sáp nhập tập đoàn HP đã giảm được khoản chi phí lên tới 3,5 tỷ USD. Năm 2006, Nokia và Siemens sáp nhập bộ phận mạng thiết bị di động và cố định của 2 công ty  và lấy tên là Nokia-Siemens Networks. Bản thỏa thuận có trị giá hơn 31 tỷ USD sẽ giúp tiết kiệm mỗi năm 1,5 tỷ euro trong lĩnh vực nghiên cứu phát triển, đạt doanh số 16 tỷ EUR và tạo thêm khoảng 60.000 việc làm.

Trong một vài trường hợp, một số công ty nhỏ có kế hoạch mở rộng thị trường nhưng bị các hàng rào về tài chính và uy tín cản trở. Do đó những công ty này chủ động tìm kiếm những đối tác có tiềm lực lớn hơn để có những khoản vốn đầu tư cần thiết cho việc mở rộng kinh doanh, và đến một thời điểm thích hợp biện pháp sáp nhập là phương án được ưu tiên hàng đầu. USA Networks là một thí dụ, là một công ty mới thành lập và để đẩy mạnh hoạt động của mình trên thị trường thương mại điện tử. USA Networks đã quyết định sáp nhập với Expedia với giá trị lên đến 1,5 tỷ USD. Đây không chỉ đơn thuần là sự kết hợp giữa 2 công ty mà còn là sự sáp nhập để dựa vào nhau mà phát triển.

Ngoài ra còn có nhiều vụ mua lại và sáp nhập mang tính chất phòng thủ, phản ứng lại các cuộc sáp nhập khác đang được tiến hành mà trong tương lai có thể đe dọa đến vị thế cạnh tranh của một công ty.

 Vậy khi nào thì các thương vụ mua lại và sáp nhập xảy ra:

Thông thường M&A được thực hiện trong một số trường hợp sau đây:

- Nguyên tắc cơ bản để tiến hành mua lại và sáp nhập một công ty là thương vụ đó phải tạo ra được giá trị mới cho các cổ đông  mà việc duy trì tình trạng cũ không đạt được.

- Về mặt giá trị của công ty sau khi tiến hành M&A phải lớn hơn tổng giá trị hiện tại của cả hai công ty khi còn đứng riêng rẽ.

- Về năng lực cạnh tranh, sau khi thực hiện M&A công ty mới phải có năng lực cạnh tranh cao hơn, đạt hiệu quả tốt về chi phí, chiếm lĩnh thị phần lớn hơn, hiệu quả vận hành cũng tốt hơn.

- Có sự đồng thuận cao .Các cổ đông phải đồng ý với thương vụ M&A này với đa số phiếu thuận. Vụ M&A giữa Microsoft và Yahoo đã không thành công do không đạt được sự đồng thuận cần thiết của các cổ đông.

Cũng cần nói thêm rằng: Mỗi khi tiến hành các thương vụ M&A, yếu tố quan trọng hàng đầu mà các nhà đầu tư quan tâm chính là giá trị thị trường của công ty sáp nhập, giá này bao gồm cả giá trị trên sổ sách và những lợi thế về kinh doanh. Sự tăng giá trị đột xuất trên thị trường chứng khoán cũng khiến các vụ M&A trở nên hấp dẫn hơn. Bởi vì sẽ là tương đối dễ dàng để có được một công ty khác bằng việc trả cho họ những cổ phiếu có giá trị qua cuộc sáp nhập. Qua vụ sáp nhập cả 2 bên đều có lợi: Đối với công ty bị sáp nhập thì giá cổ phiếu sẽ tăng lên, hoạt động kinh doanh sẽ được phục hồi; Còn đối với công ty tiến hành sáp nhập thì đây như một món hời lớn bởi lúc này họ mua lại với giá thấp hơn so với giá thực tế. Và rồi khi mọi thứ đi vào ổn định, giá cổ phiếu tăng lên thì người có lợi nhiều nhất đương nhiên là những nhà đầu tư này.

Thông thường sau thương vụ M&A, nếu 2 công ty có cùng quy mô hợp nhất với nhau thì trở thành một DN mới với tên gọi mới. Nokia Siemens Networks là tên gọi mới sau khi bộ phận mạng di động và cố định của Nokia và Siemens sáp nhập với nhau là một thí dụ.

Tuy nhiên trong một số trường hợp, công ty tiến hành mua lại vẫn để công ty bị mua lại tồn tại độc lập với tên cũ. Chẳng hạn như Ebay mua lại Paypal, Skype, Unilever mua lại BestFood vẫn để các công ty bị mua lại này tồn tại độc lập với tên cũ. Lý do thì có nhiều nhưng lý do chính vẫn là sự ưa chuộng của khách hàng đối với những công ty đã có lịch sử tương đối lâu này.

Trong thực tế cũng đã xẩy ra việc một số vụ mua lại và sáp nhập mặc dầu đã đạt được sự thỏa thuận của cả 2 bên mua và bán nhưng vì lý do chính trị như chống độc quyền, bảo vệ an ninh quốc gia v.v... mà Chính phủ có thể ra quyết định đình chỉ thực hiện các thương vụ này. Vừa qua, Chính phủ Mỹ đình chỉ việc Huawei mua cổ phần trị giá 2 tỷ USD cua 3Com là một thí dụ.

Khái quát về cơ sở pháp lý khi thực hiện M&A ở Việt Nam

Trong Luật DN Việt Nam năm 2005 không có khái niệm mua, bán DN mà chỉ có khái niệm hợp nhất và sáp nhập doanh nghiệp. Điều 107 và Điều 108 Luật DN đã định nghĩa việc hợp nhất DN là: “Hai hay một số công ty cùng loại (gọi là công ty bị hợp nhất) có thể hợp nhất thành một công ty mới (gọi là công ty hợp nhất) bằng cách chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp sang công ty hợp nhất, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của các công ty bị hợp nhất”.

Còn sáp nhập là: “Một hoặc một số công ty cùng loại (gọi là công ty bị sáp nhập)có thể sáp nhập vào một công ty khác (gọi là công ty nhận sáp nhập) bằng cách chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp sang công ty nhận sáp nhập, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của công ty bị sáp nhập”.

Khoản 2 Điều 153 Luật DN năm 2005 quy định thủ tục sáp nhập công ty như sau:

-  Các công ty liên quan chuẩn bị hợp đồng sáp nhập và và dự thảo Điều lệ công ty nhận sáp nhập. Hợp đồng sáp nhập phải có các nội dung chủ yếu về tên, địa chỉ, trụ sở chính của công ty nhận sáp nhập; tên,địa chỉ, trụ sở chính của công ty bị sáp nhập; thủ tục và điều kiện sáp nhập; phương án sử dụng lao động; thủ tục, thời hạn và điều kiện chuyển đổi tài sản, chuyển đổi phần vốn góp, cổ phần, trái phiếu của công ty bị sáp nhập thành phần vốn góp, cổ phần, trái phiếu của công ty nhận sáp nhập; thời hạn thực hiện sáp nhập.   

-  Các thành viên, chủ sở hữu công ty hoặc các cổ đông của các công ty liên quan thông qua hợp đồng sáp nhập, điều lệ công ty nhận sáp nhập và tiến hành đăng ký kinh doanh công ty nhận sáp nhập theo quy định của Luật này. Trong truờng hợp này hồ sơ đăng ký kinh doanh phải kèm theo Hợp đồng sáp nhập. Hợp đồng sáp nhập phải được gửi đến tất cả các chủ nợ và thông báo cho người lao động biết trong vòng 18 ngày kể từ ngày thông qua.

- Trường hợp sáp nhập mà theo đó công ty nhận sáp nhập có thị phần từ 30% đến 50% trên thị trường liên quan thì đại diện hợp pháp của công ty thông báo cho cơ quan quản lý cạnh tranh trước khi tiến hành sáp nhập  trừ trường hợp pháp luật về cạnh tranh có quy định khác.

- Cấm các trường hợp sáp nhập các công ty mà theo đó công ty nhận sáp nhập có thị phần trên 50% trên thị trường có liên quan, trừ trường hợp pháp luật về cạnh tranh có quy định khác.

Để mua lại một DN có hiệu quả, công ty đi mua phải chú ý cả 3 giai đoạn: Lựa chọn công ty mục tiêu, lựa chọn chiến lược mua lại thích hợp và hòa nhập 2 tổ chức thành một. Lựa chọn công ty mục tiêu thường dựa vào tình hình tài chính, vị trí sản phẩm của công ty đó trên thị trường, môi trường cạnh tranh, năng lực quản lý và văn hóa DN.

Nhiều chuyên gia kinh tế của nước ta còn có ý kiến cho rằng: Mua lại và sáp nhập có thể là hình thức đầu tư ra nước ngoài có hiệu quả cho các nhà đầu tư Việt Nam. Mua lại và sáp nhập có 4 lợi ích cơ bản so với đầu tư mới:

Thứ nhất, công ty có thể nhanh chóng hiện diện tại một thị trường nước ngoài hơn là đầu tư mới.

Thứ hai, bằng hình thức này công ty có thể ngăn cản các đối thủ cạnh tranh, nhất là trên các thị trường toàn cầu hóa nhanh chóng.

Thứ ba, công ty mua lại có thể tăng hiệu quả các công ty được mua lại bằng cách  chuyển giao công nghệ, vốn và kinh nghiệm quản lý.

Cuối cùng, M&A có thể ít rủi ro hơn đầu tư mới. Tuy nhiên, dùng hình thức M&A trong đầu tư ra nước ngoài có nhược điểm là bên mua lại thường đánh giá công ty được mua với giá quá cao, do vậy hiệu quả kinh tế đạt thấp.

Để kết thúc bài viết này sẽ là rất thú vị với bạn đọc khi chúng ta cùng nhau trao đổi sơ bộ một vấn đề thời sự đang được các nhà báo, các nhà kinh tế và các nhà quản lý quan tâm sôi nổi: Mobifone và Vinaphone có nên sáp nhập hay không?

Câu hỏi đầu tiên được bạn đọc đặt ra là: MobiFone, Vinaphone đều là công ty thành viên của VNPT, sáp nhập hay không là chuyện của họ, tại sao lại có nhiều ý kiến tham gia vậy?

Vấn đề là ở chỗ ngày 6/4/2011, Thủ tướng Chính phủ ban hành Nghị định 25/2011/NĐ-CP quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của Luật Viễn thông. Điểm 1, Điều 3 về kinh doanh dịch vụ viễn thông của Nghị định này quy định: Một tổ chức, cá nhân đã sở hữu trên 20% vốn điều lệ hoặc cổ phần trong một doanh nghiệp viễn thông thì không được sở hữu trên 20% vốn điều lệ hoặc cổ phần của doanh nghiệp viễn thông khác cùng kinh doanh trong một thị trường dịch vụ viễn thông thuộc Danh mục dịch vụ viễn thông do Bộ Thông tin và Truyền thông quy định.  Do VNPT đang sở hữu 100% vốn tại cả MobiFone và Vinaphone, nên theo Nghị định 25/2011 VNPT phải thoái 80% vốn sở hữu tại 1 trong 2 DN này. VNPT đề xuất 3 phương án: Sáp nhập MobiFone và Vinaphone, cổ phần hóa một trong hai mạng di động trên và cuối cùng là cổ phần hóa toàn bộ Tập đoàn.

Sáp nhập MobiFone và Vinaphone là phương án mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh lớn nhất cho VNPT vì nó giảm được chi phí sản xuất, tiết kiệm được lao động, phát huy được thế mạnh của mỗi công ty thành viên khi sáp nhập, sử dụng chung được hạ tầng mạng v.v...  Tuy nhiên nhiều nhà khai thác viễn thông và đặc biệt là một số nhà khai thác thông tin di động và một số nhà đầu tư nước ngoài lại  phản đối phương án này, họ cho rằng phương án này vi phạm Điều 6 của Nghị định 25/2011 cũng như trái với quy định về cạnh tranh khi thực hiện M&A trong Luật DN. Họ cho rằng phương án thoái vốn tốt nhất của VNPT là cổ phần hóa một trong 2 DN đó.

VNPT là nhà khai thác Bưu chính Viễn thông lớn nhất và lâu đời nhất ở nước ta với truyền thống trên 65 năm lịch sử, VNPT cũng là nhà khai thác BCVT làm nghĩa vụ công ích lớn nhất của cả nước trong ngành ICT của nước ta. VNPT cũng là DN cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất trong 5 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông mà nhà nước nắm cổ phần chi phối trên 50% theo quyết định 55/2011/QĐ-TTG ngày 14/10/2011 của Thủ tướng chính phủ. Vì vậy, làm thế nào để có sự kết hợp hài hòa giữa chống độc quyền với bảo đảm vai trò chủ đạo của kinh tế quốc doanh trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa là một vấn đề phức tạp, đòi hỏi sự nghiên cứu, phân tích kỹ lưỡng, trí tuệ và khách quan. Kết luận cuối cùng về sáp nhập hay cổ phần hóa  đang chờ câu trả lời từ các nhà quản lý ở cấp cao nhất.

Nguyễn Ngô Hồng

(ICTPress) - Một số hành động và lời nói của Cook đã tác động tới cốt lõi của quá trình phát triển sản phẩm quan trọng của Apple. Nói chung, Apple đã cởi mở hơn và hợp tác hơn nhiều.

Tim Cook tại sự kiện giới thiệu iPad mới tại San Francisco hồi tháng 3

Hồi tháng 2, một nhóm các nhà đầu tư đã viếng thăm Apple trong một chuyến xe bus (bus tour) do nhà phân tích nghiên cứu cho Citibank dẫn đầu. Chuyến viếng thăm này bắt đầu bằng một bài thuyết trình 45 phút của Peter Oppenheimer, Giám đốc tài chính của Apple, và khoảng 15 nhà đầu tư đã tham gia phiên này được tiếp đón nồng hậu rất riêng của Apple: Họ gặp nhau trong một phòng họp cũ ở trung tâm hội nghị công chúng Town Hall của Apple ở tòa nhà Infinite Loop số 4 ở Cupertino, Calif., và được phục vụ 3 cái bánh cũ và hai coke ăn kiêng”, theo lời của một người tham dự.

Tất cả đó, giống như những cuộc thăm viếng thông thường khác, là chương trình của các công ty nổi tiếng ở thung lũng Silicon, được coi như là các cơ hội để giao tiếp với những người nắm giữ cổ phiếu lớn của họ. Điều gây ngạc nhiên với các nhà đầu tư Apple ngày hôm đó là CEO Tim Cook ghé vào 20 phút tham dự bài nói chuyện của Oppenheimer, lặng lẽ ngồi xuống ở cuối phòng, và làm một cái gì đó không bình thường đối với một CEO của Apple: Cook đã lắng nghe. Cook không kiểm tra thư điện tử một lần nào. Cook rất tập trung.

Sau khi giám đốc tài chính kết thúc bài trình bày, Cook, lúc đó đã là CEO của Apple được 5 tháng, đã đứng trình bày những đánh giá của mình. Cook sải bước tự tin đến trước cửa phòng và tổ chức buổi họp theo phong cách hiệu quả điều mà đã trở thành thương hiệu của ông. “Cook hoàn toàn kiểm soát và biết chính xác ông ta là ai và muốn đi tới đâu”, một trong những nhà đầu tư tham dự chuyến đi này cho biết. “Cook đã trả lời mọi câu hỏi đặt ra và giải thích bất cứ vấn đề nào. Cook thậm chí đưa ra một số nét riêng biệt dựa trên những dữ liệu hiệu suất đã được Apple công bố. Hỏi ông về Facebook (FB), Cook đã gọi người hàng xóm là “Một công ty gần gũi nhất của Apple”, ý rằng ông rất tôn trọng FB, theo đó Apple có thể hợp tác chặt chẽ hơn. (Gần đây hơn, Cook đã khen ngợi các đối thủ/đối tác khác, cho biết tại một hội nghị các kết quả tài chính cho rằng Amazon là “một kiểu đối thủ khác biệt” có sức mạnh khác với Apple và Amazon sẽ bán được nhiều Kindles, thiết bị đang cạnh tranh cao với iPad của Apple.

Đây là những gì ấn tượng nhất về sự xuất hiện của Cook ngày cuối đông này năm ngoái - Steve Jobs đã không phải lo lắng. Nhà đồng sáng lập Apple nổi tiếng, đã rời cương vị CEO của Apple ngày 24/8 năm ngoái, 6 tuần trước khi ra đi, là người hiếm khi ngó ngàng tới việc gặp gỡ các nhà đầu tư. Đó là một trong những việc của Tim Cook với vai trò là CEO. Đó là một việc nhỏ nhưng là một thay đổi lớn - các nhà đầu tư hiện nay nhận được sự lắng nghe của CEO lần đầu tiên trong nhiều năm - và đó là một trong nhiều việc Cook đã và đang xây dựng ở Apple khi ông tiến tới dấu ấn 1 năm tiếp quản Apple. Cũng phải kể đến cả việc Cook đã thiết lập mối quan hệ với Wall Street cũng như các viên chức chính phủ, quyết định của Cook về cấp cổ phần cho các cổ đông, thiết lập chương trình để tặng quà của nhân viên cho công việc từ thiện - trên cương vị của mình ở Apple, Tim Cook đang bắt đầu đi vào trọng tâm.

Là một cựu binh 14 năm tại Apple, Cook đang ổn định, cả lời nói và hành động, phần lớn là văn hóa riêng của Apple. Nhưng những thay đổi này có thể thấy rõ ràng; một số hành động và lời nói của Cook đã tác động tới cốt lõi của quá trình phát triển sản phẩm quan trọng của Apple. Nói chung, Apple đã cởi mở hơn và hợp tác hơn nhiều. Trong một số trường hợp, Cook đang hành động mà Apple thực sự thấy cần thiết và các nhân viên không không phải lúc nào cũng mong muốn. Điều này hoàn toàn đúng bởi vì nếu Cook đang làm việc theo cách của mình là thực hiện một danh sách những việc phải sửa chữa mà người tiền nhiệm (Jobs) đã để quá lâu không giải quyết, mà không ngoài lý do bướng bỉnh.

Điều rõ ràng là Cook đang xử sự như người đàn ông độc lập, đặt dấu ấn lên Apple - có những thay đổi sẽ gây tranh cãi về lòng tin, sự thận trọng của Apple vì những thay đổi đó có khác với cách thức của Steve Jobs về lĩnh vực giải trí. Cook kiên định kính trọng di sản Jobs để lại, nhưng Cook không hối tiếc sẽ tạo nên một thời kỳ mới. Cook cuối mỗi ngày, dường như thực hiện một trong những yêu cầu khát khao của Jobs là quản lý Apple chứ không hỏi “Steve sẽ làm gì?” và làm những gì tốt nhất cho Apple.

Hãy xem xét Apple trên diện rộng là không có Jobs cầm lái, con thuyền Apple đã chạy ổn định như thế nào. Wall Street đặc biệt đưa ra các lý do - thực tế là hàng tỷ lý do - để chứng minh đế chế Cook mới có những niềm say mê mới. “Một số người có những lý do riêng”, Katy Huberty, nhà phân tích Apple của Morgan Stanley cho biết. Ví dụ, giá trị thị trường của Apple, đã tăng lên khoảng 140 tỷ USD kể từ khi Cook tiếp quản. Giá trị thị trường của Apple khoảng 500 tỷ USD, tính đến thời điểm hiện nay. Apple giá trị hơn Exxon Mobil 100 tỷ USD - mặc dù cổ phiếu của Apple có giảm 15% so với đợt đỉnh điểm. Trong 3 quý kể từ khi Cook trở thành CEO, Apple đã có doanh thu 31 tỷ USD và đã xuất đi 89 triệu iPhone và 38 triệu iPad, tất cả vượt qua cả mong đợi của Wall Street và đang tiếp tục, nhìn chung, là thu hút và làm say mê khách hàng. “Theo bất cứ đánh giá số lượng nào, thì cho tới nay khả năng của Cook là phi thường”, Bill Shope, một nhà phân tích nghiên cứu của Goldman Sachs cho biết.

Cook không thể nhận tất cả sự công nhận cho những kết quả đó. Cook tiếp quản Apple với khả năng của một con tàu phản lực trong chuyến bay đêm. Thêm nữa là Cook vẫn chưa công bố một sản phẩm mới nào đáng kể, nhưng phương thức chính được các nhà quan sát theo dõi chặt chẽ là sự sáng tạo tiếp tục được duy trì. Những giới thiệu sản phẩm chính cho tới nay là: iPhone 4S, có tính năng hỗ trợ thoại Siri và một iPad có độ phân giải màn hình cao hơn, cả hai là phiên bản kế tiếp của các sản phẩm trước đó.

Đằng sau những hình ảnh này, những dấu hiệu Cook lãnh đạo Apple là ở đâu. Thường thì những thay đổi nằm ở lý lịch và sức mạnh của CEO mới. Cook là chuyên gia về hiệu quả hoạt động, đã gia nhập Apple từ năm 1998 để đổi mới lại hệ thống các nhà máy, nhà kho và các nhà cung cấp bị khủng hoảng nặng. Đặc biệt, Cook đã củng cố hợp tác của Apple với các nhà sản xuất đã ký kết hợp đồng với Apple ở Trung Quốc.

Do đó có một lời khen cá nhân cho Cook khi Thời báo New York đăng tải một bài báo đình đám hồi tháng 1 chỉ trích điều kiện làm việc ở Foxconn, Trung Quốc, nhà máy sản xuất theo hợp đồng với Apple của Đài Loan sản xuất theo dây chuyền các sản phẩm của Apple. Mặc dù sự chỉ trích này không phải là mới, nhưng sự việc này đã vẽ lên một bức chân dung ảm đạm về cuộc sống của những người lao động ở các nhà máy. Phản ứng của Cook đã đánh dấu một sự thay đổi khác biệt so với Jobs, người đã chưa quan tâm nghiêm túc tới vấn đề này. Với cương vị là CEO mới, Cook không chỉ thăm Foxconn với tư cách cá nhân, mà còn bị chụp ảnh đăng tải. Apple cũng đã tham gia Hiệp hội Lao động Công bằng (Fair Labor Association), một tổ chức giám sát bên thứ ba do ngành tài trợ có chức năng kiểm tra các nhà máy và báo cáo những phát hiện độc lập. (Apple cho biết các các thành viên của Apple tham gia trong tổ chức này đã 1 năm).

Tuy nhiên, Apple của Cook đã giải quyết việc sản xuất ở Trung Quốc. Cuối năm ngoái, Apple đã lần đầu tiên công bố giá trị tiền đô các tài sản của Apple tại đây là 2,6 tỷ USD. Dù vậy Apple chỉ có 6 cửa hàng bán lẻ ở Trung Quốc, con số nói lên giá trị của vật liệu và thiết bị Apple đã mua mua đại diện cho các nhà cung cấp của mình. Apple chịu rủi ro với vốn riêng của mình với 110 tỷ USD tiền mặt, khá nhiều rủi ro - như là cách tài trợ cho các nâng cấp lớn cho các khả năng sản xuất của Apple ở châu Á, mặc dù các đối tác của Aple sẽ vận hành thiết bị.

Apple thường không lên tiếng về những đầu tư để làm gì, nhưng với chi tiêu có chủ định được công bố là 7 tỷ USD trong năm 2012, Apple đang đạt tăng trưởng lớn, các nhà phân tích nhận định. “Đó được xem là để đạt khối lượng”, David Eiswert, một người quản lý hồ sơ ở T. Rowe Price, sở hữu 24 triệu cổ phiếu của Apple. Ông này cho biết các nhà cung cấp của Apple như Pegatron và Jabil đang mua những công cụ máy móc phức tạp và các nhà sản xuất máy khoan Nhật Bản cho biết họ đang chuyển sang điện tử tiêu dùng. Eiswert cho rằng điều này phụ thuộc Apple. “Chuỗi cung ứng của Apple đang thực hiện những việc mà không ai có thể”, dù dư dả tiền nong và bí quyết sản xuất, Eiswert lưu ý. Sự thay đổi này, ông và các nhà quan sát cho biết là có dấu ấn của Cook đối với họ.

Những hiệu quả hoạt động như vậy là một yếu tố đã từng bị đánh giá thấp trong thành công của Apple trong thập kỷ qua; tất cả sự chú ý là cuốn vào những thiết kế đẹp và tiếp thị thời trang được Jobs giám sát. Nếu có điều gì, Apple dưới thời Tim Cook sẽ đẩy hiệu quả tới một cấp độ thậm chí cao hơn, đặc biệt khi công ty đang ngày càng phát triển lớn mạnh và phức tạp hơn - đến cả những người cho rằng những tay nghề bậc cao nên là người lãnh đạo. “Điều này giống như một động cơ hoạt động bảo thủ hơn là thúc đẩy một động cơ kỹ thuật bao bì”, cựu phó chủ tịch kỹ thuật Max Paley đã làm việc tại Apple 14 năm cho đến cuối năm 2011. “Tôi được cho biết rằng bất cứ cuộc họp lớn nào hiện nay luôn luôn về quản lý dự án và quản lý chuỗi cung cấp toàn cầu”, Max Paley cho biết. Khi tôi ở Apple, kỹ thuật quyết định những gì chúng ta muốn và đó là công việc quản lý sản phẩm và quản lý cung cấp để đạt được. Điều đó thể hiện một sự thay đổi ưu tiên”.

Sự thực thì cho phép bất cứ ai can thiệp vào các kỹ sư sáng tạo là không thể được theo yêu cầu của Jobs tại Apple. Chú ý đến một kỹ sư: “Điều này dẫn đến chia sẻ nhiều nguồn lực hơn, dẫn đến cuộc chiến không thể chống đỡ, dẫn đến những lý do lẩn tránh. Họ là những mối quan tâm của công ty, nói một cách khác là rất không giống Apple.

Thật là không phải khi cố gắng đọc quá nhiều đến những thay đổi riêng tại Apple trong thời gian ngắn sau khi Steve Jobs ra đi. Dù biết rằng việc nghiên cứu kỹ công ty được quan tâm lớn nhất trên thế giới này là rất lớn. Như là một ví dụ cho điều này, trong một bài phê bình khác được tranh luận khá nhiều, Thời báo New York đã sử dụng chính sách giảm thuế đa quốc gia của Apple là một trường hợp của những giai đoạn mà các công ty Mỹ sẽ tiến hành để giảm gánh nặng thuế của mình.

Không có hoạt động nào không được thông báo khi có tin về Apple, kể cả tin nhỏ như thế nào. Ví dụ, một nhân viên trước đây của Apple kể lại, một bữa trưa gần đây với một kỹ sư mới của Apple. Cuối bữa, cựu nhân viên của Apple, hiện ở một công ty mới của thung lũng Silicon, đã cho biết người bạn thân của mình muốn quay trở lại làm việc ngay lập tức. “Anh này nói “Tôi muốn uống café nếu anh có thời gian”. Kết luận của người ngoài: “Tôi nghĩ mọi người hiện đang thở”. Thực sự thì không cần phải có một bình luận như thế.

Ở đâu đó có các dấu hiệu của Apple đang trở thành một công ty bình thường hơn. Khi Adrian Perica, từng là một chủ ngân hàng của Goldman Sachs, đã gia nhập Apple vài năm trước, ông này là viên chức duy nhất có thẩm quyền thực hiện thỏa thuận. Steve Jobs cơ bản đã vận hành M&A cho Apple. Hiện nay Perica phụ trách một phòng với 3 chuyên gia phát triển công ty và một nhóm nhân viên hỗ trợ họ, do đó Apple có thể làm việc ba ca đồng thời. Sự thực, sự rung cảm, trong lời nói của một người nhân viên cũ, là một Apple đang trở nên truyền thống hơn, có nghĩa là nhiều MBA hơn, nhiều quy trình và cấu trúc hơn. (Thực tế, 2.153 nhân viên của Apple liên quan điều kiện “MBA” trong hồ sơ LinkedIn chưa kể đội ngũ không bán lẻ khoảng gần 28.000 người. Hơn 1 nửa nhân viên là MBA đã ở Apple chưa đến 2 năm.

Có thể nói những thay đổi kiến tạo ở Apple sẽ là chất lượng các sản phẩm. Những ai để ý đến những thiếu hút đã thấy những điều này ở Siri, một sản phẩm chưa hoàn hảo mà Apple đã tung ra với bản beta chưa phổ biến vào năm 2011, một dấu hiệu cho thấy dịch vụ này không được xem xét đầy đủ. Thời gian phản hồi của Siri khá chậm chạp, có nghĩa là các máy chủ và phần mềm phục vụ là không hoàn hảo. “Siri gây khó khăn cho mọi người. Steve đã dành quá nhiều công sức vào Siri”, một người ở Apple trước đây cho biết.

Rõ ràng, không ai có thể chắc chắc làm thế nào Steve Jobs có thể phản ứng đối với bất cứ việc gì đang diễn ra tại Apple, và Cook dường như đang thoải mái lãnh đạo công ty ở nơi ông cho rằng công ty sẽ đi đến. Jobs bị phản đối về cổ phiếu và mua lại cổ phiếu. Nhưng Cook đã chuẩn bị cho các nhà đầu tư về một cổ phiếu mới bằng cách thông báo rộng rãi ông không có ý kiến “tín ngưỡng” về họ. Apple thông báo hôm 19/3 rằng sẽ trả cổ phần theo quý là 2,65 USD/cổ phần và mua lại giá trị cổ phiếu 10 tỷ USD.

Biểu đồ cổ phiếu của Apple

Hiểu theo nhiều cách, thông điệp không nói ra của Cook là cuộc sống vẫn đang diễn ra và Apple vẫn là Apple. Vào giữa tháng 4, Apple đã tiếp quản tổ hợp khách sạn Carmel Valley Ranch tại cuộc họp Top 100 siêu bí mật lần đầu tiên kể từ khi Jobs qua đời. Buổi họp kín này là một cơ hội hiếm hoi đối với những giám đốc hàng đầu - không phải là lựa chọn theo thứ hạng, mà theo đánh giá của CEO về ai là người đóng góp giá trị nhất tại bất kỳ thời điểm cụ thể nào - để biết những gì sản phẩm và dịch vụ tung ra 1,5 năm sau hoặc hơn. Theo truyền thống, Cook yêu cầu các cán bộ của mình đi 80 dặm từ Cupertino đến khu nghĩ dưỡng trên các xe bus dành riêng do đó việc đến và đi của các cán bộ được kiểm soát. Cook cũng yêu cầu nhiều cán bộ thực hiện thuyết trình - giống như Jobs đã làm.

Một sự khác biệt, theo nhiều thông tin là tinh thần của cuộc họp là lạc quan và thậm chí vui vẻ. Cook được cho rằng là người thích đùa - khác hẳn với giọng nói quá dứt khoát và lạnh của Jobs đem đến các cuộc họp. Những người tham dự rời cuộc họp Top 100 ấn tượng về tầm nhìn ngắn hạn của Apple, có thể nhìn thấy iPhone kế tiếp của Apple và sản phẩm tivi đã được trông đợi từ lâu.

Cook cũng công nhận vai trò của một người có nghệ thuật nói chuyện của Jobs. Là một CEO của một công ty công nghệ có ảnh hưởng, Jobs đã gặp Cook, nhận thấy Cook là “một người thực tế, độc lập, chi tiết và nhẫn nại". Jobs còn nói Cook là “một người tình cờ, kiên định và dễ nói chuyện”. Tôi đã quên mất Cook là CEO của Apple. Và đó không phải là trải nghiệm của tôi với Jobs. Các dấu hiệu khác của Cook còn là một người thẳng tính tầm cỡ CEO. Cook đã cho thấy mong muốn giải quyết kiện tụng thương hiệu với Samsung, một nhà cung cấp quan trọng của Apple cũng như là một đối thủ. Cook thậm chí viếng thăm thường xuyên ở Washington, D.C., hồi giữa tháng 5, thuyết phục những người đứng đầu của quốc hội là cá nhân ông muốn gặp họ.

Là người đứng đầu, Cook bay xa khỏi tầm kiểm soát radar mà thực tế đã tàng hình bên ngoài công ty. Apple, sau tất cả, là một công ty do một người thống trị mà tính cách của người đó liên quan chặt chẽ với hình ảnh công chúng và hình ảnh riêng của Apple. Với tư cách là CEO, Cook đã bắt đầu đưa những câu chuyện của mình vào trong những bình luận của ông. Ví dụ, một lần xuất hiện hồi tháng 2 tại một hội nghị nhà đầu tư được Goldman Sachs tổ chức, Cook đã đề cập rằng ông đã từng làm việc tại nhà máy giấy ở Alabama và một nhà máy nhôm ở Virginia - những sự thực mới trong câu chuyện của Cook.

Tim Cook trong trang phục màu vàng thăm một nhà máy Foxconn ở tỉnh Henan, Trung Quốc, nơi iPhone được sản xuất

Những mẩu tin mang tính cá nhân thể hiện con người Cook, một người khá kín đáo, với một vài sở thích ngoài các môn thể thao thể thao giữ gìn sức khỏe và làm khán giả. Cook đi nghỉ ở khu nghỉ dưỡng (resort) Canyon Ranch ở Arizona, tại đây có một số người đã nhìn thấy ông và cho biết Cook khá lặng lẽ, thường ăn một mình, đọc sách trên chiếc iPad. Cook cho biết trong lần xuất hiện tại hội nghị Goldman Sachs rằng ông không thể sống thiếu cái tivi của Apple - điều này đặt ra câu hỏi là ông đang xem cái gì, cho thấy một năm trước Cook đã nói với một cổ đông tại cuộc học thường niên của Apple rằng nếu không chiếu trên kênh CNBC hay ESPN, thì Cook đã không xem nó. (Một chuyện bên lề: là cổ đông đó đã hỏi Cook là ông đã từng xem nhân vật một người đàn ông xấu hiện nay của Mike Daisey trong vở “Đau đớn và xuất thần của Steve Jobs” (Agony and Ecstasy of Steve Jobs) đang được công diễn ở Berkeley. Ông cho biết chưa từng xem). Cook cũng đã cho thấy sự hài hước sắc sảo, nói với các nhà đầu tư trước khi thông báo cổ phiếu rằng Apple sẽ không “tiến hành một bữa tiệc thời La mã hay làm gì đó lạ lùng” với số tiền của Apple.

Đối với tất cả những thể hiện hướng ngoại của mình với tư cách là CEO, Cook đã giữ được được giới truyền thông trong phạm vi. Ông trả lời vài cuộc phỏng vấn, và Apple đã từ chối bắt ông phải xuất hiện trong bài báo này. Thực sự, Apple dường như dự định chỉ để Cook xuất hiện với tư cách là CEO mới trong một vài tin đã có kịch bản cẩn thận. Viết trong danh sách 100 người ảnh hướng nhất của năm 2012 của Tạp chí Time, ủy viên hội đồng của Apple Al Gore khen ngợi Cook đã lãnh đạo Apple đến tầm cao mới “Trong khi thực thi những thay đổi chính sách lớn từ từ và sáng sủa”. Khi được Fortune hỏi, cả Apple và Gore không trả lời chính xác những thay đổi chính sách đó là gì, cựu phó tổng thống Mỹ trả lời.

Thậm chí khi nhà đầu tư này căn vặn về thông tin hoạt động của Apple, Cook đi thẳng vào những vấn đề lớn nguyện trung thành với văn hóa công ty mà Steve Jobs đã đặt nền tảng. Được hỏi tại diễn đàn nhà đầu tư Goldman là sự lãnh đạo của ông sẽ thay đổi Apple như thế nào và ông dự định duy trì văn hóa của Apple là gì, Cook đã lờ đi phần đầu của câu hỏi và đã chỉ tập trung vào phần sau. “Steve đã in sâu vào tất cả chúng ta trong nhiều năm mà công ty nên quyết tâm xung quanh các sản phẩm lớn và chúng ta sẽ hoàn toàn tập trung vào một vài thứ chứ không phải nỗ lực làm quá nhiều thứ mà chúng ta làm không giỏi”. Cook đã gọi Apple là một “nơi huyền bí”, nơi các nhà viên có thể làm được “công việc tốt nhất trong đời của mình”.

Còn về phía nhân viên, phần lớn đội ngũ dường như hài lòng hơn với Cook. Cook thường ngồi với nhân viên không theo quy tắc nào trong quán café vào bữa trưa, trong khi đó Jobs thường ăn với Trưởng nhóm thiết kế Jonathan Ive. Một sự khác biệt nhỏ khi nói về tần suất nhân viên có thể gặp với với CEO của họ. Tại Apple, Jobs đồng thời được kính trọng, yêu mến và kính sợ. Cook rõ ràng là một "sếp" khắt khe nhưng ông không làm ai sợ hãi. Cook được kính trọng, nhưng không tôn thờ. Khi Apple bước vào một giai đoạn mới  trong lịch sử công ty, có thể không cần một vị chúa với tư cách là một CEO mà cần một con người bình thường hiểu công việc được hoàn thành như thế nào.

Quang Minh

Nguồn: Tạp chí Fortune tháng 6/2012

(ICTPress) - Trong 10 năm qua, một số người cho rằng thông cáo báo chí đang đi đến hồi kết. Trong khi những đồn đại về hồi kết vẫn lan rộng thì cũng thấy rằng những đồn đại không hoàn toàn vô căn cứ. Đó là chỉ bởi thông cáo báo chí, thực tế, đang bị lu mờ do xuất hiện của phương tiện số khác linh hoạt, thú vị và phù hợp hơn.

Năm 2010, Google đã có một thông báo trọng đại không phải bằng thông cáo báo chí truyền thống mà bằng đăng tải trên blog (blog post), mà được coi như là một bước ngoặt. 5 năm trước, một công ty của Google đã ra một thông báo trên một trang tin (newswire). Hiện nay, một nhân viên của Google đang tạo ra một tường thuật đầy tư duy mà công ty này sau đó đã xuất bản trên trang blog chính thức của công ty.

Sự thay đổi về phương tiện truyền đạt và thông điệp cho thấy một kỷ nguyên mới trong truyền thông công ty. Tin tức hiện nay cần được truyền tải ở dạng đồng cảm và được truyền đi theo định dạng thân thiện người sử dụng hơn.

Và Google không phải là công ty duy nhất sử dụng chiến lược này. Dell thường xuyên đăng tin trên trang blog của mình. Khi Netflix muốn thông báo điều gì, công ty này thường bổ sung một thông cáo truyền thống với một đăng tải người đầu tiên. Southwest Airlines đã trao giải cho một blog tung ra các thông báo kiểu CNN vào trong các ca tụng kiểu HBO.

Điều gì khuyến khích xu hướng này đó là vì nó không dành riêng cho công ty đại gia. Đổi lại, các công ty nhỏ hơn có thể thúc đẩy truyền thông tập trung kiểu blog với thành công lớn. Dưới đây là 4 ví dụ về những cách làm thông cáo báo chí truyền thông trong thời đại số khá hiệu quả của 4 công ty để bạn đọc có thể tham khảo.

1. Zillow

Zillow, là công ty bất động sản, có một blog lớn và bỏ qua thông cáo báo chí công ty theo kiểu truyền thống. Thay vào đó, công ty này lựa chọn đăng tải (post) kiểu trao đổi hơn như: “Bạn đang lái xe vòng vòng vùng phụ cận để kiểm tra giá trị nhà cửa trên điện thoại thông minh, sử dụng iPad để tìm kiếm khu vực mơ ước đó trong khi đợi chờ ở sân bay, hoặc làm một số việc săn nhà nghiêm túc trên máy tính của bạn tại nhà, có rất nhiều cách để tìm nhà và mua sắm với Zillow”.

Tương tự, các thuê nhà mới được giám đốc công ty giới thiệu theo đăng tải lần đầu.

Kinh nghiệm: Duy trì tình cảm. Cổ đông của bạn, và khách hàng của bạn ưa thích cách này.

2. Patagonia

Những ai tìm kiếm trang thông cáo báo chí từ trang web của Patagonia sẽ vô ích. Thay vào đó, những nhà truyền thông được mời để tham gia vào nhóm PR Facebook của Patagonia. Nhóm này có nhiệm vụ thường xuyên thông báo cho các nhà báo, người viết, biên tập viên và các phương tiện truyền thông về Patagonia và các sản phẩm quần áo ngoài trời. Dù một mạng xã hội không hẳn là một blog nhưng trang này hoạt động hiệu quả. Trên thực tế, Patagonia cũng đang khai thác một blog khá mạnh.

Kinh nghiệm: Say mê, thậm chí cảm xúc, không đi sáo rỗng. Say mê thực sự thể hiện tính cá nhân và con người thực sự đằng sau thông cáo báo chí.

3. Innocent

Khi công ty sản xuất nước hoa quả smoothie (loại sinh tố hoa quả được pha chế khá đặc biệt giữa nhiều loại trái cây, sữa đặc và đá xay nhuyễn) Innocent, Anh thông báo các pha trộn hoa quả mới đầu năm nay, họ đã làm qua thông cáo báo chí và đăng tải blog. Sự khác biệt giữa hai phiên bản đã nói lên số lượng được bán ra:

Đây là thông cáo báo chí: “Chúng tôi đã rất hài lòng về sự phổ biến của loại hoa quả này đó là chúng ta có thể vào bếp và làm một số các pha trộn ngon lành, mà chúng ta nghĩ rằng ai cũng sẽ rất thích các pha trộn này”.

Đây là thông tin trên blog: “Bạn có thể chọn táo rất ngon của chúng tôi và cách chế biến mâm xôi hay hoa quả nhiệt đới đầy hương vị, phụ thuộc vào liệu bạn cần được chuyển tới một vườn đầy sao hay một hòn đảo hoang”.

Sự khác biệt về định dạng giữa hai cách truyền thông này thậm chí cũng khá rõ ràng. Thông cáo báo chí truyền thống thiếu các nút chia sẻ xã hội. Còn hình thức thứ hai rõ ràng là có thể tải về một pdf. Blog đăng tải hình ảnh các chai mới màu sắc và video được sáng tạo cho từng thời điểm. Sẽ có giải thưởng một thức uống pha trộn mới miễn phí cho những bình luận thú vị nhất.

Kinh nghiệm: Chiêu đãi các khách hàng cũng quan trọng như việc thông báo cho họ.

4. ServInt

Khi ServInt, một host web, thông báo một dòng server mới từ thương hiệu Flex, thông cáo báo chí đi theo công thức không mạo hiểm-và-không mới. “ServInt, một nhà cung cấp tiên phong hosting đám mây được quản lý dành cho các doanh nghiệp trên toàn cầu, hiện đã giới thiệu một dòng server mới được quản lý toàn diện, dành riêng dưới cái tên Flex”.

Sau đó mọi việc thú vị bắt đầu trên trang blog của họ là ServInt Source với việc chạy 3 đăng tải về Flex. Đầu tiên, giám đốc bán hàng ServInt chào hàng “nhiều khả năng và lựa chọn” của server. 1 tuần sau, phó chủ tịch tiếp thị kết nối các máy mới vào nhận dạng thương hiệu mới của công ty. Cuối cùng, Giám đốc điều hành đưa các thay đổi phù hợp vào bối cảnh phát triển rộng của ngành.

Điều đáng nói ở đây cách chuyển một thông báo riêng thành nhiều cơ hội. Với các thông cáo báo chí truyền thống tính liên tục là khó khăn. Tuy nhiên, một blog rất phù hợp để cập nhật liên tục.

Kinh nghiệm: Làm độc đáo. Các bình luận từ các quân nhân trong hào giao thông lại đáng ghi nhớ hơn là vài trích dẫn từ một trưởng điều hành.

HY

Theo Mashable

(ICTPress) - Một câu hỏi thú vị được nhiều người quan tâm và đặt ra ở một số hội nghị về công nghệ thế giới là nước Mỹ sẽ ra sao nếu không có Apple.

Máy tính bảng iPad và iPhone được trưng bày bên trong cửa hàng ở của Apple ở Grand Central Station ở New York

Hiện nay, chúng ta có thể chỉ ra rất nhiều điểm mà Apple đã trở nên quan trọng như thế nào đối với ngành trên quy mô rộng, nhưng liên quan đến Mỹ là một chủ đề thú vị và dưới đây là phân tích vấn đề Apple có nghĩa như thế nào đối với Mỹ và tại sao Mỹ cần Apple để duy trì những gì đang thực hiện.

Apple thúc đẩy tăng trưởng kinh tế

Một trong những điều thú vị nhất từ quan điểm kinh tế đã diễn ra trong suy thoái gần đây nhất là: Apple tăng trưởng theo từng quý và liên tục thiết lập các kỷ lục về doanh thu. Khi Apple bước vào nền kinh tế Mỹ, Apple trở thành một trong một vài điểm sáng gần đây, mang lại hy vọng cho nhiều người.

Trong đợt suy thoái trước đây, cũng như thời kỳ bong bóng dotcom, Apple đã không đứng im. Apple đã sáng tạo, tung ra hai tiêu chí sản phẩm mới. Thành quả này có được là từ việc đầu tư trực tiếp vào nghiên cứu và phát triển. Hai sản phẩm đó là iPod và iPad.

Một điều thú vị khác là nhìn vào doanh thu công ty của Mỹ thì sẽ thấy Mỹ như thế nào nếu không có Apple. Trong quý IV, Apple thúc đẩy đáng kế các công ty S&P 500 (Standard & Poor's 500 Stock Index - Chỉ số cổ phiếu 500 của Standard & Poor - là một chỉ số cổ phiếu bao gồm 500 loại cổ phiếu được lựa chọn từ 500 công ty có mức vốn hóa thị trường lớn nhất của Mỹ): các công ty S&P 500 tăng trưởng khoảng 6%/năm. Nếu không tính Apple trong danh sách này thì tăng trưởng sẽ giảm xuống chỉ còn 3%. Nhiều nhà phân tích tài chính chỉ ra rằng S&P 500 sẽ được bảo đảm chính nhờ Apple.

Giả dụ, là cần phải xem xét nhiều thứ hơn ngoài việc Apple mang lại sự phục hồi kinh tế mà chúng ta thấy gần đây. Nhưng nhiều chuyên gia và phân tích kinh tế đều thống nhất sự phục hồi sẽ không sáng sủa nếu không kể đến Apple.

Có một điểm thú vị khác mà có thể bỏ sót là: Apple cơ bản đã tiếp sinh lực cho ngành phần mềm máy tính bằng các ứng dụng, nhưng ở mức độ nào đó đã tác động cả phần mềm máy tính để bàn và notebook. Theo dự báo riêng của Apple, khi nhìn vào nền kinh tế ứng dụng iOS, ngành mới bao gồm thiết kế và phát triển iOS, đã tạo ra 210.000 việc làm và đang tăng lên ở Mỹ.

Hàng ngày chúng ta đều chứng kiến các công ty mới thành lập tập trung vào sáng tạo các ứng dụng và giải pháp cho các sản phẩm Apple nhận được đầu tư. Trước khi Apple thiết lập môi trường ứng dụng cho iPhone và iPad, ngành phần mềm PC đã sụt giảm và ngành phần mềm Internet chủ yếu tập trung vào sáng tạo các trang web cho các công ty và thương mại điện tử. Hiện nay, việc sáng tạo phần mềm cho iOS, Android, Windows Phone, cùng với các phiên bản mới của các ứng dụng Windows và HTML 5, đang ở vào một độ cao mọi thời đại. Chúng ta không thể duy trì số kỹ sư phần mềm cần thiết để cung cấp nhu cầu thỏa mãn cho các ứng dụng mới và các dịch vụ liên quan đến ứng dụng.

Việc tăng cường của thế giới phát triển phần mềm, mà Apple chịu trách nhiệm, đã dẫn tới nhiều việc làm chắc chắn hơn những việc làm tập trung vào iOS. Có một nền kinh tế ứng dụng cho Android và sẽ tăng trưởng chắc chắn xung quanh các nền tảng của Microsoft trên Windows 8 và Windows Phone. Sự củng cố này rất thuận lợi cho Mỹ cũng như các khu vực khác trên thế giới.

Cạnh tranh công nghệ

Apple quan trọng cả trên bình diện thị trường kinh tế rộng hơn. Điều quan trọng nhất mà Apple mang lại cho nước Mỹ là cạnh tranh về công nghệ.

Apple đã khá quan trọng - đặc biệt trong thập kỷ qua - đối với sự cạnh tranh của Mỹ về khía cạnh lãnh đạo công nghệ toàn cầu. Đầu tiên là iPod châm ngòi xu hướng này, nhưng iPhone là thiết bị thực sự đặt nền tảng. Một báo cáo của Nikkei, Nhật Bản đã đưa ra thực tế là hiện nay Apple là nhãn hàng khách hàng số 1 ở Nhật Bản. Apple được dự báo là sẽ tiếp tục đạt hơn một nửa doanh thu là từ các nước khác. Thực tế là một số sản phẩm công nghệ được khách hàng ưa chuộng nhất trên toàn cầu là của Apple, một công ty được thành lập và có trụ sở tại Mỹ.

Đã có một thời gian khi Mỹ được xem lại bị bỏ lại đằng sau so với một số khu vực khác của thế giới, đặc biệt là châu Á và châu Âu - về mặt công nghệ di động. Mỹ có các mạng lưới chậm hơn, ít thiết bị hào nhoáng và không mấy hiện diện theo các nhà quan sát ngành, và kể cả không tiếp cận vị trí lãnh đạo ngành. Sau đó iPhone tấn công và thực sự tạo ra một thế hệ thiết bị thông minh mới.

Ảnh hưởng của iPhone đã thúc đẩy của nhà mạng cùng đầu tư vào công nghệ mạng mới để đáp ứng thế hệ các thiết bị mới. Điều này dẫn tới việc chấp nhận các mạng 3G và hiện nay là 4G nhanh hơn. Theo các nhà quan sát ngành, vẫn còn các khu vực khác của châu Á có các mạng dữ liệu di động nhanh hơn nhiều, nhưng châu Mỹ đang nhanh chóng đuổi kịp và không còn được xem là bị bỏ lại đằng sau.

Với những tác động to lớn mà iPhone có về khía cạnh cạnh tranh của Mỹ liên quan đến thiết bị thông minh và các mạng thế hệ mới, iPad chỉ mới bắt đầu khởi động. iPad cho thấy một trong những tiêu chí mới thú vị nhất của máy tính - một sản phẩm dẫn đầu và hiện Apple thống trị. iPad đang thay đổi cách mọi người học tập, làm việc, chơi và sử dụng máy tính ở mọi ngõ ngách trên thế giới. Riêng sản phẩm này đang định nghĩa lại máy tính di động, và điều này cũng xuất phát từ công ty của Mỹ.

Điện thoại thông minh và máy tính bảng là hai tiêu chí phát triển nhanh nhất trong thế giới điện toán. Nếu Apple đã không ở trong bức tranh để tăng cường sức mạnh ở cả hai tiêu chí sản phẩm này thì chắc chắn là các thiết bị của tương lai sẽ là nhập khẩu thay cho xuất khẩu.

Quang Minh

Theo Time

(ICTPress) - Biến quan hệ khách hàng thành lợi nhuận với 3 công nghệ Mobile - Email - SugarCRM đem đến cho doanh nghiệp nhiều giải pháp tiết kiệm chi phí hơn so với chi tiêu hiện tại là nội dung được VHT giới thiệu vào ngày cuối tuần qua tại TP. HCM.

Ảnh minh họa

Mobile vốn bị cho rằng chỉ là SMS, và SMS bị cho là spam và ít ai hiểu rõ, nhìn nhận để vận dụng đúng công nghệ này. Mobile không chỉ giúp cho Marketing mà còn cho kinh doanh, tài chính, nhân sự, CNTT, công nghiệp…

Ông Vũ Hoàng Tâm, Giám đốc điều hành Công ty VHT - doanh nghiệp cung cấp giải pháp về di động, cho biết hiện nay có ba hình thức tiếp thị phổ biến trên điện thoại di động (ĐTDĐ). Hình thức đầu tiên là tương tác qua đầu số tin nhắn SMS, các tin nhắn mà người sử dụng nhận được từ một số điện thoại lạ chính là từ hình thức này nhưng hình thức này dần dần được thay thế bằng tin nhắn thương hiệu (Brand Name SMS) được nhiều doanh nghiệp lựa chọn hiện nay và người sử dụng cũng tương đối chấp nhận hình thức quảng bá này. Hình thức thứ hai là SMS Gateway, mục đích là để thu thập dữ liệu (cụ thể là số ĐTDĐ của khách hàng) qua các trò chơi nhắn tin trúng thưởng, bình chọn… Cuối cùng là tiếp thị trên các ứng dụng di động (Ví dụ, Google Admob). Ví dụ, khi người dùng ĐTDĐ chơi trò chơi (game) và ứng dụng (application) được tải từ các cửa hàng ứng dụng di động (app-store), sẽ thấy thỉnh thoảng trong trò chơi đó xuất hiện hình ảnh logo, thương hiệu, sản phẩm của doanh nghiệp dưới dạng biểu ngữ, khẩu hiệu (banner) nằm ở phía dưới màn hình.

Email Marketing, không khá hơn Mobile, Email còn bị cho là spam nặng nề hơn nữa vì chi phí rẻ hơn nhiều! Tuy nhiên có những bước phải dùng email, nhưng khi dùng thì lưu ý đến một số vấn đề liên quan đến pháp lý, làm sao để có một chiến dịch email đúng, đủ, tốt, không phạm luật và tỷ lệ phản hồi cao.

SugarCRM thuộc dạng phần mềm CRM miễn phí hàng đầu thế giới. Công dụng lớn nhất của SugarCRM là không sợ mất dữ liệu của nhân viên kinh doanh khi người ấy nghỉ và sợ nhất là nếu bị đuổi thì “chơi xấu” bằng cách xóa sạch dữ liệu khách hàng.

Một vấn đề cần quan tâm đối với khách hàng và người dùng khi sử dụng dịch vụ quảng cáo trên nền tảng di động là tính pháp lý của đơn vị cung cấp dịch vụ. Một tin nhắn quảng cáo hợp lệ thì phải bắt đầu bằng từ QC và 3 kí tự đầu tiên của mã số quản lý dùng để xác định doanh nghiệp. Ký tự cuối cùng là chữ số và có giá trị 1, 2, 3 dùng để xác định dịch vụ doanh nghiệp đó cung cấp trong đó  số 1: Dịch vụ quảng cáo thư điên tử (Ví dụ: MQL1); số 2: Dịch vụ quảng cáo bằng tin nhắn (Ví dụ: MQL2); số 3: Dịch vụ quảng cáo tin nhắn qua mạng Internet (Ví dụ: MQL3) và phải có thông tin từ chối nhận quảng cáo. Ví dụ: một bản tin quảng cáo từ công ty thông tin di động sẽ có dạng: (QC VMS2) Chao mung quy khach. Tu cho QC, soan TC gui 9241.

Mô hình kinh doanh trực tuyến theo nhóm chạy trên ứng dụng dành cho điện thoại thông minh còn được gọi là QBata cũng được VHT giới thiệu. Người tiêu dùng sẽ được sử dụng ngay các phiếu mua hàng (voucher/coupon) ngay trên điện thoại chứ không phải mất thời gian chờ đợi được giao phiếu như khi sử dụng các trang web theo mô hình Groupon khác. Ngoài ra, khách chỉ phải trả trước 10.000 - 15.000 đồng qua tài khoản điện thoại khi đặt mua thành công một dịch vụ (deal), phần còn lại sẽ trả cho nhà cung cấp khi khách hàng sử dụng dịch vụ.

Khách hàng sẽ tìm kiếm và đặt mua dịch vụ trên chính chiếc điện thoại của mình, khi giao dịch thành công, khách hàng sẽ nhận được một mã số tương ứng với số hóa đơn điện tử. Và nhà cung cấp cũng có thể biết được khách hàng nào đã mua dựa theo mã số đó. Ngoài ra, VHT chỉ tập trung bán những deal có giá từ 100.000 đến 300.000 đồng cho hai mảng dịch vụ là ẩm thực và giải trí...

Trung Thành

TS. Bùi Xuân Chung

Việt Nam đã hội nhập kinh tế được 5 năm, thị trường viễn thông Việt Nam đã có bước phát triển và cạnh tranh sâu sắc. Đối với lĩnh vực viễn thông công ích (VTCI) đã chuyển đổi từ nghĩa vụ phổ cập sang hình thức phổ cập thông qua Quỹ Dịch vụ VTCI để minh bạch và công bằng với các nhà khai thác viễn thông.

Bài viết sẽ tập trung vào nội dung đổi mới quản lý đầu tư trong viễn thông, và VTCI để góp phần phát triển bền vững thị trường viễn thông, tránh các hiện tượng cạnh tranh phá giá ảnh hưởng đến tính hiệu quả của thị trường viễn thông.

 1. Những nội dung cần sự đồng thuận

Tách nghĩa vụ cung cấp dịch vụ VTCI ra khỏi quyền kinh doanh

Thực tế phát triển thị trường viễn thông đã chỉ ra việc tách nghĩa vụ công ích và kinh doanh viễn thông là thông lệ tốt trong phát triển thị trường viễn thông, những bùng nổ của thị trường viễn thông từ năm 2007 đến này đã minh chứng cho chủ trương đúng đắn này. Do vậy, giải pháp can thiệp của nhà nước thông qua hình thành Quỹ dịch vụ VTCI để cung cấp dịch vụ VTCI là đúng đắn và phù hợp với xu thế phát triển thị trường.

Hoạt động cung cấp dịch vụ VTCI không có tính bắt buộc với doanh nghiệp

Doanh nghiệp (DN) tham gia cung cấp dịch vụ viễn thông như một hoạt động kinh doanh sản xuất hàng hoá công cho chính phủ. Có thể thấy rõ thông qua các hoạt động sản xuất thuộc y tế, và các sản phẩm y tế khác khi đưa vào phục vụ dự phòng y tế hoặc cung cấp cho đồng bào vùng sâu sẽ trở thành hàng hoá công do mục đích sử dụng. Do vậy, trong hoạt động cung cấp dịch vụ VTCI cần tính toán đủ các yếu tố để DN có thể sản xuất cung cấp dịch vụ viễn thông tiêu chuẩn.

Hợp đồng cung cấp dịch vụ viễn thông sẽ bị điều chỉnh theo luật kinh doanh hơn là các quan hệ hành chính

Những thoả thuận cơ bản trong hợp đồng đặt hàng dịch vụ VTCI là thoả thuận giữa các bên trong cung cấp dịch vụ sẽ bị điều chỉnh theo các luật dân sự, luật thương mại và các quy định liên quan. Do vậy các quyết định hành chính sẽ không có hiệu lực với hoạt động cung cấp dịch vụ VTCI của DN.

Thị trường và việc lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ VTCI

Những hình thức lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ công trong bối cảnh thị trường viễn thông phát triển và cạnh tranh sẽ tối ưu với xã hội khi sử dụng hình thức đấu thầu. Việc phân bổ theo kế hoạch nên hạn chế và thực hiện với quy mô nhỏ.

2. Nội dung phương pháp ROI

Mô hình tỷ suất lợi nhuận trên đầu tư

Một phương pháp đo lường hiệu suất sử dụng để đánh giá hiệu quả của việc đầu tư hoặc để so sánh hiệu quả của các khoản đầu tư khác nhau là phương pháp ROI (Return on Investment). ROI được tính bằng tỷ suất của lợi ích (yêu cầu) của một khoản đầu tư chia cho chi phí đầu tư, kết quả được thể hiện dưới dạng tỷ lệ phần trăm. Mức lợi tức yêu cầu của khoản đầu tư được tính toán theo công thức sau:

Trong công thức trên "Giá trị thu được từ khoản đầu tư", đề cập đến số tiền thu được từ việc một khoản đầu tư hoặc mức lợi tức yêu cầu đối với khoản đầu tư đó. Hiệu suất đầu tư là một thước đo rất phổ biến vì tính linh hoạt và đơn giản trong quá trình hoạch định đầu tư. Tỷ suất này được sử dụng trong lựa chọn danh mục các khoản đầu tư hoặc đặt ra mục tiêu cho các khoản đầu tư.

Phương pháp ROI như một thang đo về kết quả cơ bản đối với các khoản đầu tư của xã hội. Kết quả tính toán theo phương pháp ROI là một cơ sở để hoạch định đầu tư, đối với vấn đề đầu tư của một ngành phương pháp ROI thường được tính toán trong quản lý nguồn lực xã hội đã và sẽ đầu tư cho ngành đó. 

3. Tại sao phương pháp ROI đáp ứng yêu cầu

Phương pháp ROI thể hiện rõ những yêu cầu về lợi ích của các bên tham gia đầu tư, do vậy phương pháp ROI sẽ tính toán và đảm bảo cho DN phát triển bền vững trong cung cấp dịch vụ nói chung và dịch vụ công nói riêng. Những nội dung đem lại cho phương pháp ROI tính phù hợp trong thẩm định dự án phát triển dịch vụ viễn thông công ích, cụ thể:

- ROI là thang đo chuẩn mực trong việc xác định các hiện tượng phá giá, hoặc gian lận trong việc đấu thầu cung cấp dịch vụ công.

- ROI là thang đo trong việc thẩm định, lựa chọn công nghệ trong cung cấp dịch vụ VTCI.

- ROI là cơ sở để xác định mức hỗ trợ phù hợp để khuyến khích các nhà đầu tư tham gia cung cấp dịch vụ VTCI.

Đối với lĩnh vực quản lý công, việc tính toán lợi ích đầu tư thông qua phương pháp ROI sẽ là cơ sở để Chính phủ phát hiện các hành động phá giá hoặc đầu tư quá mức vào một ngành làm méo mó nguồn lực xã hội. Ngoài ra, các kết quả tính toán từ phương pháp ROI là cơ sở để Chính phủ hỗ trợ cho việc cung cấp dịch vụ công hoặc điều tiết nguồn vốn đầu tư vào các lĩnh vực xã hội.

 4. Sử dụng ROI phân tích dịch vụ VTCI và dịch vụ viễn thông kinh doanh

Bài viết sẽ sử dụng phương pháp ROI để phân tích vấn đề đầu tư trong cung cấp dịch vụ VTCI. Sử dụng chỉ tiêu ROI để tính toán các lợi ích của nhà đầu tư khi đầu tư hoặc lựa chọn công nghệ trong cung cấp dịch vụ điện thoại. Kết quả tính toán trong Bảng 1.

Bảng 1: ROI khi đầu tư vào dịch vụ điện thoại ((Nguồn phân tích dữ liệu các dự án viễn thông và các báo cáo của tổ chức BMI)

Đối với công nghệ di động, thông tin gần đây cho thấy các nhà khai thác sẽ chưa thực hiện thu cước đối với các thuê bao có mức cước nhỏ hơn 1 USD (20.000 VNĐ)⁽¹⁾, chứng tỏ một nội dung: khi thị phần đã lớn các chi phí quản lý được phân bổ thấp hơn họ có thể chuyển dịch công nghệ di động sang cung cấp dịch vụ điện thoại cố định vô tuyến là một hoạt động hiệu quả phần đầu tư của nhà khai thác. Bên cạnh đó DN cũng sẵn sàng cung cấp dịch vụ với giá cạnh tranh thấp hơn mức tính toán trong bài báo.

Phía ngược lại, thông tin đối với dịch vụ cố định gần đây cho thấy mức suy giảm thuê bao điện thoại cố định, mức cước thu được trên thuê bao chỉ còn 2 USD (40.000 đồng) là những thông tin cảnh bảo về sự thay thế và lấn át của dịch vụ điện thoại cố định di động.    

4. Phân tích phương án của nhà đầu tư và chính phủ

Hành vi của các chủ thể trong đầu tư và tài trợ của Chính phủ trong cung cấp dịch vụ điện thoại cố định và cố định di động, trong phân tích giả định mức gia tăng lợi ích của một thuê bao cố định di động giống với sự gia tăng một thuê bao di động.

Theo quan điểm tách bạch giữa kinh doanh và công ích thì tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư đối với hoạt động VTCI phải gần bằng với tỷ suất lợi nhuận của ngành. Tỷ suất này hiện tại khoảng 15% (Nguồn điều tra DN Việt Nam).                                    

Sau đây là các nội dung bình luận về kết quả phân tích các kịch bản gắn với xu thế phát triển của dịch vụ điện thoại trong vùng công ích.

Kịch bản 1 (điện thoại cố định) và Kịch bản 2 (Điện thoại cố định vô tuyến): Kết quả tính toán cho thấy chưa thực sự khuyến khích nhà đầu tư đầu tư vào cung cấp dịch vụ điện thoại tại vùng công ích vì đều có ROI nhỏ hơn 15%. Nếu đầu tư theo trách nhiệm xã hội của DN thì nhà đầu tư sẽ lựa chọn phương thức đầu tư vào dịch vụ điện thoại cố định vô tuyến.

Kịch bản 3: Các nhà đầu tư sẽ thực hiện đầu tư nếu được hỗ trợ bằng phần chênh lệch với trung bình ngành là 14, 55% (15%-0,45%=14,5%).

Kịch bản 4: Các nhà đầu tư sẽ thực hiện đầu tư nếu được hỗ trợ bằng phần chênh lệch với trung bình ngành là 2, 95% (15%-12,05%=2,95%).

5. Các phát hiện nâng cao hiệu quả đầu tư VTCI

Từ việc xây dựng, lựa chọn mô hình phân tích và các số liệu thực tế bài viết đã xây dựng hệ thống phương án thể hiện mối quan hệ lợi ích giữa các bên trong đầu tư cho VTCI. Trên cở các kết quả phân tích tác giả đưa ra các phát hiện cơ bản để nâng cao hiệu quả và khuyến khích DN đầu tư vàoVTCI.   

Phát hiện thứ nhất: Những phân tích nội dung công nghệ theo bốn kịch bản đã chỉ ra sự cần thiết lựa chọn công nghệ trong phổ cập dịch vụ điện thoại cố định. Với những DN đã đầu tư vào mạng cố định có sẵn nếu không hỗ trợ thì số lượng thuê bao điện thoại cố định sẽ giảm xuống gây tổn thất cho khoản đầu tư xã hội.

Phát hiện thứ hai: Phân tích về tỷ suất ROI chỉ ra nguyên nhân xu thế giảm dần của các thuê bao điện thoại cố định giống như kinh nghiệm của các nước phát triển như Nhật Bản và Hàn Quốc. Do vậy công tác quy hoạch của Chính phủ cũng cần hạn chế các dòng đầu tư vào dịch vụ điện thoại cố định để tránh tổn thất và lãng phí cho xã hội.

Phát hiện thứ ba: Khi thị trường viễn thông phát triển có tính cạnh tranh, các hợp đồng đầu thầu cung cấp dịch vụ điện thoại, mức hỗ trợ là một cơ sở quan trọng trong tính toán giá trị hợp đồng, do vậy việc tính toán mức hỗ trợ cần dựa trên mức giá đầu thầu gắn với công nghệ và dịch vụ cung cấp.

Phát hiện thứ tư: Các hiện tượng có tính phá giá như không nhận hỗ trợ trong phát triển dịch vụ sẽ làm thông tin thị trường bị méo sẽ là căn nguyên gây nên tổn thất xã hội và tạo ra lãng phí xã hội và sự giảm số lượng thuê bao điện thoại khi hết hỗ trợ.

Phát hiện thứ năm: Để ổn định trong cung cấp dịch vụ điện thoại tại các vùng khó khăn, cần có các giải pháp quy hoạch dài hạn để ổn định và nâng cao tính sẵn sàng trong cung cấp dịch vụ điện thoại. Khi đó các giải pháp có tính thị trường như Đầu thầu cung cấp dịch vụ, đấu thầu thực hiện theo hình thức BOT, BT, BTO trong cung cấp hạ tầng và dịch vụ sẽ góp phần tối ưu và hiệu quả trong cung cấp dịch vụ điện thoại tại các vùng khó khăn.

Bài viết sử dụng một phương pháp phân tích giản đơn với hy vọng đưa ra các gợi ý để phát triển bền vững dịch vụ điện thoại tại các vùng khó khăn.    

Ghi chú:

([1]) Trong kinh tế khi doanh thu cận biên (MR) lớn hơn chi phí cận biên (MC) thì DN vẫn tiếp tục sản xuất, mức 1 đô la là giới hạn mà DN không muốn cung cấp dịch vụ.

Tài liệu tham khảo

[1]. Điều tra doanh nghiệp Việt Nam  (http://www.gso.gov.vn/default.aspx?tabid=440&idmid=5)

[2]. Investment science (1998), Oxford University press 

[3]. Vietnam telecom report (2009), BMI

(ICTPress) - Ở các nước đang phát triển hiện đã có hơn 4 tỷ thuê bao điện thoại di động (ĐTDĐ), có thể tiếp cận cac dịch vụ tài chính qua ĐTDĐ (được gọi là ngân hàng di động - m-banking).

Có rất nhiều mô hình ngân hàng di động, và các mô hình này thường theo 2 tiêu chí chính: mô hình phụ thuộc ngân hàng và mô hình không cần có ngân hàng. Mục tiêu hay mô hình mà một công ty triển khai để thực hiện cung cấp các dịch vụ ngân hàng di động đôi khi phụ thuộc vào các luật và quy định tài chính và mức độ linh hoạt mà nhà quản lý mong muốn cho phép.

Một số quốc gia cho phép các cá nhân và tổ chức có thể trở thành các đại lý cho ngân hàng. Ở Ấn Độ là một ví dụ, các bưu cục và các nhà khai thác mạng di động có thể hoạt động như là các đại lý. Ở Kenya, bấ cứ tổ chức vì lợi nhuận nào (như một cửa hàng rau quả hay các cơ sở bán lẻ địa phương khác) có thể trở thành đại lý. Bài viết này trình bày các mô hình dịch vụ ngân hàng di động khác nhau.

Mô hình dựa vào ngân hàng

Mô hình ngân hàng di động dựa vào ngân hàng có nghĩa là các ngân hàng cung cấp dịch vụ có sẵn của mình cho các máy di động. Một ngân hàng sẽ thỏa thuận với một nhà khai thác di động để cung cấp các dịch vụ tài chính qua cả nhắn tin văn bản và các ứng dụng di động thông minh hiện đã trở nên phổ biến. Các khách hàng có thể thực hiện một loạt các giao dịch tài chính mà không phải tới ngân hàng. Khách hàng có thể thiết lập một mối quan hệ hợp đồng trực tiếp với một tổ chức tài chính được cấp phép và giám sát, mặc dù một đại lý có thể cung cấp cho khách hàng dịch vụ, giữ các hồ sơ, xử lý tiền mặt và quản lý khả năng thanh toán bằng tiền mặt.

Các mô hình dựa vào ngân hàng thường tập trung vào các khách hàng của ngân hàng hiện nay, tạo cách thức thuận tiện nhất (bên cạnh thẻ tín dụng, máy rút tiền tự động ATM và Internet) để quản lý tiền mà không phải cầm tiền mặt. Nhưng ở đâu vẫn còn các cản trở cung cấp các dịch vụ tài chính, một số dịch vụ ngân hàng di động phụ thuộc ngân hàng sẽ hướng những người chưa được ngân hàng vươn tới. Đây là trường hợp ở Pakistan, nước này đã quy định cụ thể tổ chức ngân hàng được phép cung cấp dịch vụ. Khi các dịch vụ ngân hàng di động phát triển và nhiều công ty muốn tham gia, Bảng 1 là những thỏa thuận khác nhau cho mô hình dựa vào ngân hàng.

Bảng 1

Nguồn: Telecommunications Management Group, Inc

“easypaisa” và “Omni” ở Pakistan

Telenor Pakistan và Ngân hàng tài chính vi mô Tameer đã thành lập easypaisa, một dịch vụ ngân hàng di động, ở Pakistan năm 2009 theo một thỏa thuận 1-1. Các dịch vụ gồm thanh toán hóa đơn, gửi tiền trong nước và quốc tế. Hơn 1,5 triệu giao dịch được thực hàng tháng thông qua easypaisa, dịch vụ này tập trung vào người dân mà ngân hàng chưa vươn tới.

Các khách hàng có thể đăng ký một tài khoản di động từ bất cứ đại lý nào của Telenor, chi nhánh ngân hàng Tameer. Khách hàng có thể lấy thông tin của khách hàng trên hệ thống, chụp hình và sao dấu vân tay của khách hàng và in ra tờ biên nhận phí mở tài khoản. Khách hàng sẽ nhận được một cuộc gọi xác nhận từ ngân hàng trong vòng 3 giờ và sau khi thẩm định thành công, một tài khoản sẽ được mở cho khách hàng.

Một số ngân hàng cho phép các dịch vụ ngân hàng di động được khách hàng của bất cứ nhà khai thác di động nào sử dụng, theo hình thức thỏa thuận một với nhiều bên. Ví dụ UBL, một trong những ngân hàng thương mại lớn nhất của Pakistan bắt đầu cung cấp các dịch vụ (cũng từ năm 2009), đã xây dựng mạng lưới đại lý riêng với thương hiệu “Omni” và có thể phục vụ nhiều khách hàng của bất kỳ nhà khai thác di động nào với một tài khoản có thể tiếp cận nhờ ĐTDĐ hoặc thẻ.

Không độc quyền ở Ghana và Bangladesh

Hướng dẫn của Ngân hàng Ghana năm 2008 là ủng hộ mô hình ngân hàng di động nhờ ngân hàng sử dụng các đại lý bán lẻ không phải của ngân hàng (như thương gia, các trạm gas, hay các bưu cục) và cấm các đối tác mở rộng để cung cấp các dịch vụ. Trong các thỏa thuận đa bên, các ngân hàng và các nhà khai thác di động có thể “thỏa mãn các khách hàng của nhau”. Các tài khoản của khách hàng nằm ở chỗ ngân hàng. Hiện nay có ba dịch vụ ngân hàng di động được các nhà khai thác di động cung cấp với sự hợp tác của các ngân hàng là MTN Mobile Money; Airtel Money; và Tigo Cash.

Ở Bangladesh, có ba ngân hàng hiện nay cung cấp các dịch vụ ngân hàng di động. Ngân hàng Dutch-Bangla đã giới thiệu các dịch vụ ngân hàng di động qua các nhà khai thác di động Banglalink và Citycell, chủ yếu sử dụng các quầy và đại lý bán lẻ của những nhà khai thác này. Ngân hàng Islami Bangladesh Limited thỏa thuận với Software Shop Limited Wireless để cung cấp các dịch vụ ngân hàng di động cho các khách hàng hiện nay. Và vào ngày 22/7/2011, Ngân hàng BRAC đã khai trương dịch vụ được miêu tả là “dịch vụ tài chính di động toàn diện đầu tiên” của Bangladesh, cung cấp cho các thuê bao di động một loạt các dịch vụ ngân hàng và tài chính khác qua ĐTDĐ, mà không cần họ phải có tài khoản ngân hàng hay không. Dịch vụ này được cung cấp qua bKash Ltd, một chi nhánh của BRAC, hợp tác với nhà khai thác di động Robi (Axiata Bangladesh).

Các khách hàng của Robi được cung cấp qua một tài khoản ví di động bKash, được xây dựng trên nền tảng công nghệ của VISA và được mã hóa hoàn toàn để thực hiện các giao dịch một cách bảo mật. Các tài khoản của các khách hàng có thể được gửi với tiền điện tử, như lương, khoản vay hay gửi tiền trong nước. Tiền sau đó sẽ được chuyển ra ngoài khi tiền điện tử tới bất cứ đại lý tiền ra nào được bKash ủy quyền.

Mô hình không phụ thuộc ngân hàng

Mô hình không phụ thuộc ngân hàng là một ngân hàng chính thức thường chỉ có vai trò như là một người giữ tiết kiệm, trong khi mối quan hệ khách hàng được một tổ chức không phải ngân hàng quản lý - thường là một nhà khai thác di động. Các khách hàng không có quan hệ hợp đồng trực tiếp với tổ chức tài chính được quản lý, và thực hiện các giao dịch tại một cơ sở bán lẻ có tư cách như là một đại lý dịch vụ. “Tiền” của khách hàng được ghi lại trong một tài khoản ảo trên server của một tổ chức không phải là ngân hàng.

Các mô hình không phụ thuộc ngân hàng thường tập trung vào các khách hàng chưa được ngân hàng đáp ứng. Các khách hàng có thể yêu cầu thanh toán cho bất cứ ai tham gia vào hệ thống và có thể nhận các thanh toán từ họ. Các khách hàng cũng có thể chuyển tiền giữa các tài khoản và thanh toán các hóa đơn.

Hai cơ chế thường được sử dụng để thực hiện các giao dịch là: một điểm trên mạng lưới bán lẻ và một hệ thống điện thoại. Ở một điểm của mạng lưới bán hàng, khách hàng có thể viếng thăm một đại lý bán lẻ mỗi lần họ muốn thực hiện giao dịch. Trên một hệ thống điện thoại, khách hàng phải ghé một đại lý bán lẻ để gửi tiền hoặc chuyển giá trị được lưu sang tiền mặt.

“GCASH” ở Philippines

Nhà cung cấp di động Globe Telecom ở Philippines cung cấp dịch vụ ngân hàng di động với tên gọi GCASH, cho phép một ĐTDĐ được sử dụng như là một ví điện tử để gửi tiền đi – và nhận tiền về từ người sử dụng GCASH khác. Các đại lý bán lẻ thực hiện các chức năng nhận tiền và chuyển tiền phải đăng ký với Ngân hàng trung ương Phillipines và phải gửi nhân sự đi đào tạo chống rửa tiền. Trong khi ngân hàng thực hiện dịch vụ ngân hàng di động và giám sát các công ty viễn thông, những công ty này độc quyền quản lý các đại lý của mình.

“M-PESA” ở Kenya

Có lẽ dịch vụ ngân hàng di động không phụ thuộc ngân hàng thành công nhất là M-PESA, một dịch vụ chuyển tiền di động được khai trương ở Kenya trên cơ sở thử nghiệm vào tháng 10/2005 của Safaricom và Vodafone, và được thương mại vào tháng 3/2007. M-PESA lưu trữ các tài khoản giá trị được cấu trúc cẩn thân do đó không xây dựng một hoạt động ngân hàng theo luật Ngân hàng Kenya. Để giải quyết các mối quan tâm cấp phép, Safaricom – đã tư vấn Ngân hàng Trung ương Kenya (CBK) - đầu tư một lượng tiền tương đương tiền gửi ròng của M-PESA ở các ngân hàng thương mại để đảm bảo sự an toàn tiền gửi của khách hàng.

M-PESA tập trung và các thuê bao ĐTDĐ trả trước chưa được ngân hàng vươn tới. Sau một đăng ký đơn giản để thiết lập một tài khoản M-PESA, khách hàng có thể gửi, chuyển và rút tiền tại bất kỳ đại lý phân phối nào của Safaricom. Chỉ các khách hàng của Safaricom có thể đăng ký M-PESA, nhưng người nhận chuyển không cần phải có tài khoản M-PESA hoặc một thuê bao Safaricom.

CBK chứng kiến một số tài khoản ngân hàng chính thức ở nước này đã tăng gần 150% trong thời gian từ 2005 - 2008. CBK đóng góp nhiều vào sự gia tăng này để các khách hàng không được đáp ứng dịch vụ ngân hàng có thể thấy phổ biến với các khái niệm ngân hàng qua dịch vụ M-PESA của Safaricom. Về mặt doanh thu, đối với năm tài chính kết thúc tháng 3/2010, các ủy quyền từ M-PESA chiếm 9% doanh thu hay khoảng 94,26 triệu USD (khoảng 7,56 tỷ KSH).

Tiền được gửi qua các dịch vụ ngân hàng di động có thể tới những người nhận bị giới hạn hoặc không tiếp cận tới các kênh chính thức để chuyển tiền. Tuy nhiên, trong trường hợp không có những hợp tác, người gửi tiền sẽ không có nhiều lựa chọn để gửi tiền quốc tế đến tài khoản ngân hàng di động của người sử dụng. Một số nhà khai thác ngân hàng di động như Globe và SMART ở Phillipines và M-PESA ở Kenya, đã thỏa thuận với Western Union để cung cấp một kênh dành cho gửi tiền. Dịch vụ này cho phép người gửi ở những nước lựa chọn để sử dụng các đại lý của Western Union để gửi tiền trực tiếp đến các tài khoản ngân hàng di động của thuê bao di động.

(Trích: ITU News Magazine 9/2011)