Năm 2015, VNPT chi hơn 300 tỷ đồng giải quyết lao động dôi dư

(ICTPress) - VNPT đã chính thức vận hành theo mô hình 3 lớp “Hạ tầng - Dịch vụ - Kinh doanh” trong năm 2015, VNPT cho biết tại Hội nghị triển khai công tác năm 2016.

Hoạt động mô hình 3 lớp “Hạ tầng - Dịch vụ - Kinh doanh”

Sau khi hoàn thành giai đoạn 1 của Đề án tái cơ cấu – chuyển đổi thành công và hiệu quả mô hình tổ chức SXKD tại 63 VNPT tỉnh/thành, ngay từ đầu năm 2015, VNPT đã chuẩn bị mọi điều kiện hoàn thiện bộ máy nhân sự cấp cao, thành lập 3 Tổng công ty.  

Từ ngày 1/7/2015, 3 Tổng Công ty đã đi vào hoạt động theo mô hình mới. Với sự ra đời của 3 Tổng công ty, hoạt động SXKD của VNPT đã hình thành một chuỗi giá trị từ Nội dung đến Hạ tầng và tới Khách hàng. VNPT cũng đã triển khai bàn giao thử nghiệm 6 Trung tâm Kinh doanh của 6 VNPT tỉnh/thành về VNPT-VinaPhone. Đây cũng là điểm khởi đầu cho giai đoạn 2 thực hiện Đề án Tái cơ cấu VNPT, giai đoạn quan trọng làm tiền đề cho hoạt động của VNPT cả về hạ tầng mạng lưới và hệ thống bán hàng.

Cũng trong tháng 7, sau khi 63 VNPT tỉnh/thành cơ bản hoạt động ổn định và bộ khung của 3 Tổng Công ty được hoàn thiện, VNPT đã bắt tay vào tổ chức sắp xếp lại các Ban/đơn vị chức năng tham mưu thuộc Cơ quan Tập đoàn theo hướng tinh giản bộ máy.

Ngay sau khi mô hình được hoàn thiện và bộ máy nhân sự từ Tập đoàn đến các đơn vị được kiện toàn, bước tiếp theo trong lộ trình tái cấu trúc của VNPT đã được thực hiện. Đó là việc bàn giao nguồn lực theo mô hình 3 Tổng Công ty, đặc biệt là bàn giao 57 Trung tâm Kinh doanh – VNPT tỉnh/thành còn lại về VNPT-Vinaphone được thực hiện vào đầu tháng 10/2015. Với việc bàn giao này, VNPT đã tập trung được nguồn lực theo định hướng chuyên biệt, thống nhất 1 đầu mối bán hàng duy nhất tại các địa phương để nâng cao hiệu quả bán hàng và chăm sóc khách hàng. Hiện, 03 Tổng công ty của VNPT đã ổn định bộ máy, cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ, xây dựng các cơ chế quản lý nội bộ theo mô hình mới, ổn định hoạt động SXKD và phát huy hiệu quả.

Mới đây, Trung tâm Nghiên cứu Phát triển – đơn vị kinh tế trực thuộc Tập đoàn cũng đã được thành lập.

Song song với hoàn thiện mô hình tổ chức các cấp, trong năm 2015, VNPT cũng đã hoàn thành các nội dung khác của Đề án tái cơ cấu như: 

Thực hiện bàn giao các đơn vị của Tập đoàn về Bộ TT&TT, UBND tỉnh, thành phố quản lý theo quy định: Bàn giao Bưu điện Trung ương về Bộ TTTT; Bàn giao các Trường Trung học Bưu chính Viễn thông và Công nghệ thông tin I, III, Miền núi về UBND tỉnh Hà Nam, Tiền Giang, Thái Nguyên; Thực hiện việc thoái vốn, sắp xếp lại phần vốn góp của VNPT tại các doanh nghiệp khác.

VNPT cũng đã báo cáo, đề xuất Bộ TT&TT xem xét, trình Thủ tướng Chính phủ cho phép điều chỉnh một số nội dung thay đổi so với Quyết định 888/QĐ-TTg, trong đó có đề nghị cho phép được giữ lại các Bệnh viện Bưu điện của VNPT (Bệnh viện Bưu điện, Bệnh viện Đa khoa Bưu điện, Bệnh viện Phục hồi chức năng Bưu điện) để thực hiện cổ phần hóa trong năm 2016 theo quy định.

Hoàn thiện cơ chế kinh tế lao động là “cấp bách”

Gắn liền với quá trình Tái cơ cấu, các hoạt động quản trị nội bộ của VNPT được đổi mới, đặc biệt là việc triển khai áp dụng công cụ quản trị hiện đại Thẻ điểm cân bằng BSC (Balanced Score Card). Việc từng bước áp dụng hệ thống quản trị BSC đã giúp VNPT thực hiện mục tiêu chiến lược chung thống nhất từ Tập đoàn đến các đơn vị và đến từng người lao động; đổi mới công tác quản trị kênh bán hàng theo hướng khoán địa bàn, giao BSC/KPI đến cá nhân người lao động tham gia kênh bán hàng để tạo động lực cho kênh bán hàng, xây dựng hệ thống CNTT phục vụ quản trị, giám sát hoạt động kênh bán hàng... Qua một năm triển khai BSC, kết quả hoạt động của các đơn vị thành viên được đánh giá toàn diện, các nguồn lực đã được tối ưu hóa, hướng mạnh vào tính hiệu quả và phát triển bền vững.

Trong năm 2015, VNPT cũng cho biết đã tổ chức di chuyển trên 2 vạn cán bộ công nhân viên và người lao động, bộ máy cơ quan Tập đoàn giảm gần 40%, đã chi trên 300 tỷ đồng để giải quyết trên 3.000 lao động dôi, dư.

Tại Hội nghị, Tổng giám đốc VNPT Phạm Đức Long cũng nêu rõ để tăng tính hiệu quả hoạt động của Tập đoàn, việc hoàn thiện cơ chế kinh tế để tạo động lực, gắn kết cho cán bộ là việc làm “cấp bách” bởi vẫn đâu đó, người lao động thực hiện BSC theo kiểu đối phó. Tập đoàn cần quyết liệt điều chỉnh và đẩy mạnh kiểm soát, đánh giá mức độ hoàn thành công việc, thậm chí giải quyết nghỉ việc nếu cá nhân không hoàn thành.

HM