Bưu chính

TS. Trần Thị Thập    

Bưu chính nhiều nước hiện nay đang tiến hành các chuyển đổi để tăng trưởng và phát triển bền vững do những thách thức mới như sự phổ biến của công cụ điện tử, khó khăn về kinh tế.

Bài viết trình bày những sơ lược về các động lực chuyển đổi bưu chính, cách xây dựng chiến lược chuyển đổi và kinh nghiệm một số nước.

Các động lực chuyển đổi bưu chính và những quyết định chiến lược đầu tiên

Sự chuyển đổi bưu chính toàn diện bắt đầu từ 20 năm trước. Châu Âu là lục địa đầu tiên có những chuyển đổi bưu chính từ các tổ chức nhà nước sang các công ty bưu chính theo định hướng thị trường. Tuy vậy, bên cạnh tác động bởi khung pháp lý đến sự chuyển đổi bưu chính, các động lực khác cũng diễn ra với cường lực ngày càng mạnh, chủ yếu theo các bình diện sau:

- Toàn cầu hóa: toàn cầu hóa đã vượt qua thời kỳ được coi là một khẩu hiệu mà trở thành mục tiêu trọng tâm của các ngành kinh doanh, gồm cả các dịch vụ bưu chính. Với việc giảm các rào cản thương mại, mở cửa thị trường và việc cải thiện mạnh mẽ cơ sở hạ tầng thông tin, các công ty kinh doanh sẽ không chỉ đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt mà sẽ phải tìm kiếm các cơ hội mới trên thị trường quốc tế. Các nhà quản trị bưu chính sẽ không thể núp sau thị trường bưu chính nội địa khép kín dưới sự bảo hộ độc quyền bưu chính của nhà nước.

- Giảm bớt độc quyền bưu chính: Xu hướng giảm bớt độc quyền bưu chính bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố mà những yếu tố này lại tác động mạnh mẽ tới các nhà hoạch định chính sách. Hai trong số đó là lĩnh vực tư nhân và và tổ chức tài chính thế giới. Lĩnh vực tư nhân là lực lượng chi phối hoạt động vận chuyển và truyền thông, họ thành lập các nhóm hoạt động và thông qua các yêu sách là cần thiết phải có một sân chơi bình đẳng, giảm độc quyền bưu chính xuống mức tối thiểu. Các tổ chức tài chính thế giới - như Ngân hàng Thế giới (WB) và Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF) -  ủng hộ hạn chế kiểm soát của chính phủ và tăng quyền tự chủ cho các công ty tư nhân.

- Sự tăng trưởng kinh tế của các quốc gia: Kinh doanh bưu chính có mối liên hệ chặt chẽ với tăng trưởng kinh tế quốc gia. Chuyển đổi bưu chính thành công thường gắn kết với những chuyển đổi tích cực cho các khu vực khác của nền kinh tế mà thu hút các nhà kinh doanh mới. Ngược lại, nếu nền kinh tế của đất nước mạnh thì lưu lượng bưu chính sẽ tăng.

- Thị trường của người mua: Những người mua - khách hàng bưu chính rất khắt khe và không bao giờ thỏa mãn với các tiêu chuẩn hiện có của dịch vụ bưu chính. Họ muốn được cung cấp các dịch vụ bưu chính nhanh hơn, đáng tin cậy hơn và theo các yêu cầu cá nhân của họ. Điều gì sẽ xảy ra nếu các công ty bưu chính không thể đáp ứng các nhu cầu đó? Đơn giản là khách hàng sẽ tìm kiếm các nhà cung cấp khác. Sự lựa chọn của khách hàng trong 5 năm tới là gì ? Nếu các doanh nghiệp bưu chính không sẵn sàng ở phía trước đó thì sẽ sớm gặp khó khăn trong việc chiếm lĩnh thị trường mà trước kia phần lớn dành cho họ.

- Sự phát triển công nghệ: Công nghệ sẽ tạo ra sự tăng trưởng của các dịch vụ bưu chính. Rất nhiều nhà cung cấp dịch vụ đã chứng tỏ rằng họ có thể sử dụng công nghệ để tạo ra các dịch vụ bưu chính mới nhằm cải thiện cơ sở hạ tầng, mạng lưới phân phối và cung cấp các thông tin định vị bưu gửi cho khách hàng.

Rõ ràng là chuyển đổi bưu chính là thực sự cần thiết xét cả từ bên trong và bên ngoài khu vực bưu chính, tuy vậy việc chuyển đổi nên bắt đầu từ đâu là vấn đề mà các nhà quản trị bưu chính quan tâm. Ở châu Âu, Hà Lan và Đức là những nước đầu tiên thiết lập một khung pháp lý để cho phép bưu chính chuyển đổi các công ty cạnh tranh. Bưu chính Hà Lan (Dutch Post) và BC Đức (Deutsche Post) theo đuổi một chiến lược trở thành công ty hợp nhất toàn cầu. Các tổ chức bưu chính như Italia và Áo thực hiện chiến lược “theo sau người dẫn đạo” trong khu vực/hoặc dịch vụ, trong khi bưu chính các nước khác tập trung vào đáp ứng nghĩa vụ dịch vụ phổ cập quốc gia (USO). Dù là chiến lược nào đi chăng nữa thì các công ty bưu chính thành công đầu tiên đều tập trung vào việc tái cấu trúc cơ cấu kinh doanh cốt lõi của họ.

Ví dụ, Bưu chính Đức có bốn giai đoạn khác nhau trong toàn bộ quá trình chuyển đổi. Đầu tiên Bưu chính Đức tái cấu trúc các lĩnh vực kinh doanh như thư, bưu kiện và bán lẻ. Điều này tạo nền tảng cho giai đoạn tiếp theo là mở rộng việc kinh doanh theo địa lý. Giai đoạn thứ ba là mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh khác với sự tập trung mạnh mẽ vào lĩnh vực kho vận (logistics). Giai đoạn cuối là hình thành giá trị cao hơn cho các cổ đông của công ty.

Hình 1: Bốn lĩnh vực kinh doanh cơ bản của Deutsche Post DHL dựa trên hai trụ cột chính là bưu chính và giao nhận

Có người cho rằng đa dạng hóa thoát khỏi việc kinh doanh cốt lõi là một chiến lược đúng đắn khi tính đến việc sụt giảm lượng thư rõ ràng như hiện nay. Do đó, thú vị là cả Bưu chính Hà Lan và Đức gần đây lại tập trung nhiều hơn vào việc kinh doanh cốt lõi là thư trong nước. Bưu chính Hà Lan đã bán hết các hoạt động kho vận trong năm 2006 để tập trung vào kinh doanh thư và chuyển phát nhanh. Bưu chính Đức đã bán bộ phận ngân hàng bưu chính. Cả hai công ty này hiện nay đã tập trung mạnh mẽ hơn vào việc kinh doanh thư trong nước hơn trước đây.

Tập trung vào kinh doanh bưu chính cốt lõi thậm chí phù hợp hơn với bưu chính các nước chưa tiến hành quá trình chuyển đổi lớn. Chỉ khi họ đã thành công trong tái cấu trúc hoạt động kinh doanh cốt lõi thì họ mới dành được quyền mở rộng vào các lĩnh vực kinh doanh hay các khu vực khác.

Khung chuyển đổi

Khung chuyển đổi được đề cập dưới đây phù hợp với bưu chính nhiều nước đang khởi động một chương trình chuyển đổi. Đó là mục tiêu thực tế mà khi ứng dụng có thể xem xét tình hình cụ thể của bưu chính để tiến hành chuyển đổi.

Xây dựng kế hoạch tổng thể

Làm rõ lý do chuyển đổi

Cần phải làm rõ cho tất cả các bên liên quan (nhân viên, cổ đông, khách hàng, công chúng) tại sao cần thiết phải chuyển đổi. Có phải là do khủng hoảng tài chính, hay bởi vì các quá trình kinh doanh truyền thống không còn phù hợp, hay bởi vì khách hàng không phải là trọng tâm? Có rất nhiều lý do để chuyển đổi và do đó một sự phân tích rõ ràng và mô tả tại sao phải chuyển đổi là rất cần thiết. Điều này cũng bao gồm việc thông báo sự chuyển đổi này khác với bất kỳ các chương trình chuyển đổi trước đây như thế nào.

Xác định định hướng chiến lược và các mục tiêu chuyển đổi

Bước tiếp theo là xác định định hướng chiến lược ở cấp công ty và cấp đơn vị kinh doanh (SBU) cho một khoảng thời gian cụ thể. Trên cơ sở định hướng chiến lược này, các mục tiêu chuyển đổi phải được xác định. Khi xem xét các mục tiêu tổng thể như cải tiến dịch vụ, gia tăng doanh thu, giảm các chi phí, tăng cường các khả năng nhân sự hay tăng cường hình ảnh của công ty cần phải xác định và ưu tiên các mục tiêu này có liên quan đến tình hình cụ thể của công ty hay không ? Các mục tiêu này nên được cụ thể và có thể đánh giá, ví dụ “tăng trưởng doanh thu trong kinh doanh cốt lõi là 10%”.

Thiết lập danh mục chuyển đổi

Công việc thực sự bắt đầu với việc xác định các sáng kiến nào là cần thiết để thực hiện được chương trình chuyển đổi. Một cách thực tế để đạt được các kết quả bền vững trong một khung thời gian hợp lý là việc kết hợp một mục tiêu từ trên xuống và từ dưới lên. Thường thì nhiều sáng kiến hay ý tưởng trong công ty có thể là một nền tảng cho sự chuyển đổi. Mục tiêu từ dưới lên là để đánh giá những sáng kiến và ý tưởng nào có thể hỗ trợ các mục tiêu chuyển đổi và những sáng kiến và giá trị đó có thể đóng góp bao nhiêu vào các mục tiêu.

Nhưng dĩ nhiên công ty bưu chính không nên đơn thuần dựa vào mục tiêu từ dưới lên này bởi vì nó không phải đạt được nhiều kết quả như mong muốn. Do đó một mục tiêu từ trên xuống cũng cần thiết. Dựa vào định hướng chiến lược và các mục tiêu các sáng kiến chính cho chuyển đổi phải được xây dựng chắc chắc từ quan điểm từ trên xuống. Vì đây cũng là những ví dụ thực tế của các tổ chức bưu chính có thể tính đến.

Việc kết hợp của mục tiêu từ dưới lên và từ trên xuống sẽ tạo nên một danh mục các sáng kiến phù hợp. Những sáng kiến này có thể được phân bổ vào các mục tiêu chuyển đổi cũng như và bộ phận tổ chức liên quan trong một danh mục chuyển đổi.

Chuẩn bị thực hiện

Xây dựng một kế hoạch chuyển đổi là một việc nhưng tầm quan trọng giữa việc hình thành các kế hoạch tiến hành chắc chắc cho từng sáng kiến với các nhiệm vụ, trách nhiệm và khung thời gian cũng như tổ chức phù hợp cho việc thúc đẩy việc thực hiện này là cần thiết.

Thực hiện

Tiếp theo là thời điểm thực hiện. Việc thực hiện chuyển đổi phải được hỗ trợ bằng các công cụ báo cáo và giám sát thực tế. Tất cả các bên liên quan đến chuyển đổi phải tham gia vào trong đó có cả việc truyền thông về tiến trình chuyển đổi một cách phù hợp. Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng là tìm kiếm những người phù hợp để thực hiện việc triển khai và phát triển các khả năng thực hiện của những người này.

Thực tiễn chuyển đổi bưu chính ở một số nước

Bưu chính Malaysia chuyển đổi với 5 mục tiêu

Bưu chính Malaysia (Pos Malaysia Berhad) là một nhà cung cấp các dịch vụ thư độc quyền ở Malaysia. Với lịch sử 175 năm phát triển thực hiện các nhiệm vụ kinh doanh thư, vận tải, bán lẻ và các lĩnh vực liên quan. Năm 1992, Bưu chính Malaysia đã được chuyển đổi thành công ty và hoạt động như là một công ty của chính phủ (GLC).

Hiệu quả tài chính của Bưu chính Malaysia lúc đó đang sụt giảm với doanh thu hoạt động giảm từ 109 triệu Ringit năm 2005 xuống 82 triệu Ringgit năm 2009. Việc quản lý mới đã bắt đầu vào cuối năm 2008 mặc dù đến năm 2011 công ty này đối mặt với thua lỗ như một công ty bình thường. Do đó lãnh đạo công ty đã xây dựng một kế hoạch chuyển đổi tổng thể trong ba năm, được thông qua vào tháng 8/2009.

Điểm khởi đầu cho việc chuyển đổi này là một định hướng chiến lược rõ ràng: tập trung vào việc kinh doanh cốt lõi là thư, vận tải và bán lẻ trong nước trong thời gian ba năm. Việc chuyển đổi được dựa trên năm trụ cột, bắt đầu bằng các chữ cái FOCUS trong tiếng Anh:

• Tập trung (Focus) vào các nhu cầu của khách hàng: hình thành các giải pháp mới để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng luôn có nhu cầu thay đổi.

• Tối ưu trong hoạt động (Operation Excellence): Thúc đẩy những tiến bộ công nghệ mới nhất để cải tiến hiệu quả.

• Tập trung (Concentrate) vào kinh doanh cốt lõi: bám sát việc kinh doanh có lãi và từ bỏ những đối nghịch.

• Giải phóng (Unleash) nhân tài và các khả năng: phát triển và nuôi dưỡng các tài năng để nuôi dưỡng nhóm lãnh đạo tương lai.

• Củng cố hình ảnh (Strengthen Image): Làm mới diện mạo và cảm hứng của các quầy giao dịch bưu chính và đơn giản hóa các quá trình để thỏa mãn khách hàng.

Có tất cả 39 sáng kiến đã được xác định để triển khai trong giai đoạn chuyển đổi ba năm. Những sáng kiến này bao gồm việc tăng doanh thu bằng cách giới thiệu các sản phẩm, sáng kiến mới để giảm các chi phí và cải tiến chất lượng dịch vụ. Danh mục này được bổ sung nhờ các sáng kiến nhân sự phát triển tài năng và các sáng kiến quảng bá hình ảnh của Bưu chính Malaysia thông qua việc thay đổi thương hiệu của công ty một cách toàn diện.

Giữa năm 2011 là hết một nửa thời gian của kế hoạch chuyển đổi 3 năm và việc cải tiến hiệu suất đã thực sự có kết quả. So với năm 2009 doanh thu đã tăng từ 903 triệu Ringgit lên 1,015 triệu Ringgit (+12.4%) và lợi nhuận hoạt động đã tăng từ 82 triệu Ringgit lên 106 trệu Ringgit (+29.3%). Các thành quả khác bao gồm việc giới thiệu điểm Internet bưu chính “PostMe.com.my”, các cải tiến dịch vụ như bao phủ chuyển phát D+1, giảm thời gian chờ đợi tại các quầy bưu chính và các hoạt động của trung tâm gọi.

Chương trình chuyển đổi thành công của Bưu chính Malaysia đã mang lại một số bài học có thể áp dụng rộng rãi vào ngành bưu chính:

1. Xác định rõ các mục tiêu chuyển đổi

2. Cam kết và củng cố: đạt được sự đồng thuận của những người liên quan trước khi bắt đầu chuyển đổi và sắp xếp quản lý và nhân viên trong các mục tiêu chuyển đổi.

3. Kết hợp mục tiêu từ dưới lên và từ trên xuống do đó để xây dựng dựa trên các sáng kiến hiện nay những cũng dựa trên các ý tưởng mới.

4. Tập trung vào danh mục các sáng kiến phù hợp.

5. Có các sáng kiến riêng.

6. Xác định một kế hoạch truyền thông được điều chỉnh phù hợp cho các nhóm mục tiêu khác nhau.

Bưu chính Canada tập trung đầu tư thiết bị

Hàng ngày, Bưu chính Canada (Canada Post) chuyển phát 45 triệu thư đến 15 triệu địa chỉ để giúp khách hàng liên lạc, gửi và nhận các thanh toán, quảng cáo và vận chuyển hàng hóa. Bưu chính Canada đang tiến hành làm mới hạ tầng quốc gia và chương trình này được gọi là Chuyển đổi Bưu chính (Postal Transformation). Chương trình nhiều năm này gồm những đầu tư lớn vào thiết bị, công nghệ và các quy trình sẽ mang đến phạm vi và khả năng tiếp cận cho nhân viên, khách hàng ở cả các kênh vật lý và điện tử, truyền thông mục tiêu hơn và các cơ hội để xây dựng mối quan hệ khách hàng.

Mục tiêu của Bưu chính Canada là nâng cao hiệu suất và hiệu quả, giảm lượng thư không thể chuyển phát và xây dựng nền tảng cho các dịch vụ mới và được cải tiến. Bưu chính Canada tự hào là đã mở được một nhà máy xử lý thư mới gần sân bay quốc tế trong năm 2010. Nhà máy hiện đại này được đặt gần các dịch vụ vận tải hàng không và mặt đất đã giúp cho việc tiếp cận của các khách hàng tăng lên.

Như một phần của kế hoạch chuyển đổi bưu chính, Bưu chính Canada đang triển khai các đầu tư đáng kể trên toàn lãnh thổ Canada. Nhiệm vụ của Chương trình chuyển đổi này là “làm mới mạng lưới vật lý và điện tử của Bưu chính Canada để hình thành Bưu chính hiện đại”.

Mục tiêu của Bưu chính Canada là hiện đại và/hay thay thế các nhà máy, thiết bị và các quy trình lỗi thời, nâng cao hiệu quả, hiệu suất và an ninh của nhân viên và để xây dựng một nền tảng cho các khả năng cung cấp dịch vụ mới. Lợi ích của những thay đổi thiết bị này bao gồm:

• Việc chia chọn thư được cải tiến: Thiết bị hiện đại có nghĩa là các thời điểm xử lý nhanh hơn (nhanh hơn gần 25% thiết bị hiện tại) và thời gian ngừng máy giảm; Việc xử lý thủ công giảm và các quy trình và mô hình chuyển phát hợp lý hơn.

• Cải tiến các cung cấp hiện nay: Thông tin nhiều và kịp thời hơn để theo dõi bưu kiện/gói; Việc theo dõi thư thông suốt được tăng lên; Hiệu suất đọc mã vạch và nhận dạng địa chỉ được tăng lên.

• Tái định hướng thư tốt hơn: Khả năng tái định hướng trên cùng hướng tạo ra sự quay vòng nhanh hơn, Khả năng tái định hướng bưu kiện cũng nằm trong giai đoạn lập kế hoạch.

• Quản lý địa chỉ được cải tiến: đã làm cho thư không thể chuyển phát được giảm đi và việc lợi nhuận từ đầu tư tốt hơn.

Sẵn sàng cho tương lai - Chương trình làm mới kinh doanh của Bưu chính Australia

Tháng 4/2010, Bưu chính Australia (Australia Post) công bố thực hiện một chương trình chuyển đổi tổ chức 5 năm với tên gọi Sẵn sàng cho tương lai (Future Ready). Chương trình này thiết lập các nền tảng để hình thành một Bưu chính Australia bền vững và trọng tâm vào khách hàng.

Thế giới đã tiến lên và đã chuyển từ điện tín sang điện thoại, Bưu chính Australia phải nắm lấy cơ hội số. Chương trình Sẵn sàng cho tương lai cho phép Bưu chính Australia làm mọi thứ đã làm trong thế giới vật lý có thể làm trong thế giới số. Theo chương trình này, một nền tảng phát triển mạnh mẽ được trông cậy vào việc kinh doanh bưu kiện, bán lẻ, chuyển phát nhanh từ doanh nghiệp đến doanh nghiệp thay cho lưu lượng thư giảm. Điều này có thể thực hiện được nhờ xây dựng văn hóa hướng tới khách hàng, hợp tác với trách nhiệm và sự thông suốt mạnh mẽ, Giám đốc điều hành và CEO của Bưu chính Australia Ahmed Fahour cho biết.

Những đơn vị kinh doanh chiến lược theo Chương trình này của Bưu chính Australia bao gồm: Dịch vụ bưu chính, Bán lẻ, Chuyển phát hàng và Các dịch vụ điện tử.

Bộ phận dịch vụ bưu chính có nhiệm vụ cung cấp các dịch vụ thư và bưu kiện cho phép Bưu chính Australia ngăn chặn việc sụt giảm thư bằng việc tăng trưởng bưu kiện. Trong khi Internet là đối thủ số 1 của việc kinh doanh thư nhưng với bưu kiện thì Internet là người bạn tốt.

Bộ phận dịch vụ bán lẻ có trách nhiệm về mọi việc Bưu chính Australia thực hiện và mọi sản phẩm, dịch vụ Bưu chính Australia cung cấp ở 4.433 cửa hàng bán lẻ. Bưu chính Australia hiện diện ở khắp các trung tâm, thị trấn ở Australia và Bưu chính Australia muốn trở thành trung tâm của các dịch vụ quan trọng được tin cậy như hộ chiếu, thẩm định nhận thực, thanh toán và nhiều hơn thế.

Bộ phận Chuyển phát nhanh giám sát vận tải của Bưu chính Australia và việc kinh doanh kho vận, các doanh nghiệp liên doanh bao gồm Chuyển phát nhanh hàng không Australia, Chuyển phát nhanh Star Track và Sai Cheng Logistics. Bộ phận này tập trung vào thị trường doanh nghiệp đến doanh nghiệp với trọng tâm là Australia và châu Á.

Bộ phận dịch vụ điện tử là đơn vị kinh doanh mới tập trung vào các cơ hội như an ninh, chứng thực nhận dạng, truyền thông số, các sáng kiến thương mại điện tử và các dịch vụ khác có thể cung cấp bằng đường điện tử, để củng cố mạng vật lý của Bưu chính Australia.

Chương trình chuyển đổi này sẽ tái cấu trúc Bưu chính Australia trong hai năm 2010 và 2011 và sau đó sẽ chuyển sang giai đoạn xây dựng lại và phát triển từ năm 2012.

Cấu trúc nhân sự ở Bưu chính Singapore để chuyển đổi và tăng trưởng

Dịch vụ E-Postcard được Bưu chính Singapore cung cấp tại sân bay quốc tế Changi

Tháng 1/2011, Bưu chính Singapore ra thông báo việc sắp xếp lại tổ chức trong một bước tiến đẩy mạnh chuyển đổi và tăng trưởng của mình. Theo cấu trúc mới này ông Ng Hin Lee đã được bổ nhiệm làm CEO phụ trách các dịch vụ bưu chính và doanh nghiệp. Ông Ng Hin Lee tiến hành các nỗ lực chuyển đổi trong việc kinh doanh thư của SingPost và tập trung hơn vào các dịch vụ bưu chính, các giao dịch chiến lược và các dịch vụ hỗ trợ của công ty này.

TS. Wolfgang Baier được bổ nhiệm làm CEO phụ trách lĩnh vực quốc tế để thúc đẩy việc khu vực hóa và các nỗ lực đa dạng hóa của SingPost. Những kinh nghiệm quốc tế của ông đặc biệt trong lĩnh vực kho vận là chìa khóa cho việc mở rộng của SingPost trong khu vực, tạo doanh thu trong lĩnh vực kho vận và các lĩnh vực kinh doanh phi bưu chính khác. Ông cũng phụ trách lĩnh vực Kho vận, Các dịch vụ bán lẻ và tài chính, Bán hàng và Tiếp thị cũng như các giải pháp Quantium. TS Baier, đã làm việc với SingPost về các sáng kiến trong 5 năm qua và gia nhập SingPost ngày 7/2/2011. Ông Lim Ho Kee, Chủ tịch của SingPost cho biết: Ngành Bưu chính đang đối mặt với các thách thức to lớn đặc biệt là nhờ các công cụ điện tử. Trên toàn cầu, lưu lượng thư giảm. SingPost đã bắt đầu chuyển đổi việc kinh doanh 7 năm trước và khá thành công trong việc đảo chiều xu hướng sụt giảm thư. SingPost hy vọng và tự tin có lý do rằng có thể tiếp tục con đường chuyển đổi này.

Ban điều hành của SingPost nhận thấy sự cần thiết phải đẩy mạnh các nỗ lực chuyển đổi để thích nghi hoàn cảnh và tăng trưởng. Đồng thời, SingPost cam kết những lợi ích tốt nhất của các cổ đông khác nhau, các nghĩa vụ xã hội và dành các nguồn lực riêng để đảm bảo một cấp dịch vụ tốt mà công chúng mong đợi. SingPost cũng hướng tới các cổ đông, nhân viên, khách hàng để tiếp tục tăng trưởng cả trong nước và khu vực và duy trì sự bền vững.

Với một đội ngũ quản lý được củng cố và các nguồn lực đi cùng để tập trung hơn vào các dịch vụ bưu chính cũng như việc toàn cầu hóa và các nỗ lực đa dạng hóa, SingPost mong muốn đạt đến các hiệu suất cao hơn.

Để chuyển đổi thành công, bưu chính các nước phải đánh giá tình hình của mình, xác định và triển khai các chương trình chuyển đổi phù hợp với nước mình.

Tài liệu tham khảo

[1]. Marten Buettner, A major transformation programme, Monday, 4/7/2011.

[2]. Các trang web: Canada post, Australia Post

(ICTPress) – Tại buổi Lễ phát động cuộc thi viết thư quốc tế UPU lần thứ 41 (năm 2012), Ban tổ chức cuộc thi đã thông báo các bài dự thi gửi về ban tổ chức ngoài phong bì có dán tem, ghi rõ địa chỉ người gửi/địa nơi nhận phải ghi thêm mã địa chỉ bưu chính. Đây là quy định mới của cuộc thi năm nay. Nhân dịp này, Ban tổ chức, Tổng công ty Bưu chính Việt Nam (VNPost) giới thiệu đến các em và bạn đọc cách sử dụng mã bưu chính Việt Nam để gửi thư.

Trong những năm gần đây xu hướng ứng dụng tin học trong các lĩnh vực bưu chính ngày càng phát triển và đa dạng. Phần lớn các công việc từ giao dịch, khai thác tới quản lý... đều đã được tin học hoá. Một trong những khâu quan trọng trong sản xuất bưu chính là khai thác, chia chọn và phát bưu gửi sao cho chính xác, nhanh chóng nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc cung cấp các dịch vụ gia tăng giá trị như xác nhận chứng từ thanh toán ngay từ khi bưu gửi tới trung tâm chia chọn giúp tăng nhanh thời gian quay vòng vốn của các doanh nghiệp... cần được quan tâm đúng mức. Để đạt được điều này, việc cần thiết là phải nhanh chóng “số hoá” địa chỉ bưu chính, chuyển thông tin về địa chỉ bưu chính từ dạng chữ viết sang dạng số nhằm giảm bớt chi phí và nâng cao độ chính xác cho việc nhận dạng địa chỉ bằng máy móc thay cho con người.

Hiện nay, hầu hết các nước phát triển trên thế giới đều đã có hệ thống mã địa chỉ bưu chính và được phổ cập sử dụng rộng rãi trong toàn dân. Trên cơ sở hệ thống mã này, các nước này đã sử dụng máy chia chọn tự động ứng dụng công nghệ OCR (Optical Character Recognition) nhằm tăng năng suất và chất lượng trong khâu chia chọn Bưu chính.

Sử dụng mã bưu chính khi gửi thư, bưu gửi sẽ giúp cho việc khai thác, chia chọn, chuyển phát thư từ và bưu gửi được thuận lợi và nhanh chóng hơn; nhờ đó mà chất lượng dịch vụ sẽ tốt hơn. Tuy nhiên, hiện nay thông tin về mã bưu chính và các lợi ích của mã bưu chính còn khá lạ lẫm đối với đại bộ phận người sử dụng dịch vụ tại Việt Nam, vì thế khách hàng chưa có thói quen sử dụng mã bưu chính khi gửi thư, bưu gửi.

 1. Khái niệm mã bưu chính

Mã bưu chính là một tập hợp các chữ số dùng để thể hiện một địa chỉ hoặc một cụm địa chỉ theo những nguyên tắc xác định nhằm giúp cho việc khai thác, chia chọn, phân phát thư từ, bưu gửi được thuận lợi, nhanh chóng và chính xác.

 2. Cấu trúc mã Bưu chính Việt Nam

Mã bưu chính Việt Nam gồm 06 chữ số được viết liên tục, trong đó:
- Hai chữ số đầu tiên tính từ trái sang phải xác định tỉnh/thành phố (gọi tắt là mã tỉnh/thành phố). Mỗi tỉnh/thành phố có thể có nhiều hơn một mã tỉnh/thành phố. Ví dụ: Thành phố Hà Nội có thể có các mã: 10xxxx, 11xxxx, 12xxxx, 13xxxx...
- Bốn chữ số đầu tính từ trái sang phải xác định quận/ huyện thuộc tỉnh/thành phố (gọi tắt là mã quận/huyện).
Mỗi quận/huyện có thể có nhiều hơn một mã quận/huyện. Ví dụ: Quận Đống Đa - Hà Nội có thể có các mã: 1150xx, 1168xx, 1170xx...
- Năm chữ số đầu tính từ trái sang phải xác định phường/xã thuộc quận/ huyện của tỉnh/thành phố. Mỗi phường/xã có thể có nhiều hơn một mã phường/xã. Ví dụ: Phường Láng Hạ - Quận Đống Đa - Hà Nội có thể có các mã: 11700x, 11711x...
- Sáu chữ số của mã bưu chính Việt Nam xác định được địa chỉ của đối tượng mang mã.

Ví dụ:

3. Các đối tượng được mang mã bưu chính Việt Nam

Các đối tượng được mang mã bưu chính gồm:

- Một đoạn các đường phố, ngõ, ngách

- Các tổ dân phố hoặc cụm dân cư ở thành phố

- Dãy nhà trong khu tập thể

- Thôn/ấp ở nông thôn

Các đối tượng được mang mã riêng theo nguyên tắc khác:

- Các khách hàng đặc biệt

- Các khách hàng lớn

- Các bưu cục thuộc mạng bưu chính công cộng do Bưu chính Việt Nam quản lý

- Các bưu cục thuộc Bưu điện trung ương

4. Lợi ích của mã Bưu chính Việt Nam

a. Đối với Bưu chính Việt Nam

Vai trò tự động hóa bưu chính

Mã bưu chính có vai trò quan trọng trong tự động hóa bưu chính. Bởi vì, mã bưu chính chỉ thể hiện thông tin cần thiết để phân biệt địa chỉ, không có sự dư thừa thông tin như địa chỉ thực nên sẽ tiết kiệm thời gian đọc, tiết kiệm bộ nhớ của tất cả các máy chia chọn tự động. Còn khi chia chọn thủ công, đọc mã địa chỉ bưu chính cũng nhanh hơn đọc địa chỉ rất nhiều và không dễ bị nhầm lẫn như khi đọc địa chỉ. Trình độ, kinh nghiệm của công nhân khai thác không cần đòi hỏi cao như khi đọc địa chỉ, công nhân chia chọn có khi chỉ cần hai số đầu và cuối cho một khoảng địa chỉ, không cần phải có kinh nghiệm và kiến thức về địa lý. Vì thế, năng suất lao động thủ công cũng tăng lên rất nhiều, giám sát sự căng thẳng cho công nhân chia chọn.

Vai trò trong quản lý bưu chính

Mã địa chỉ bưu chính có vai trò rất lớn trong quản lý bưu chính:

Thứ nhất, do hệ thống mã bưu cục là một tập con của mã địa chỉ bưu chính được bảo toàn theo nguyên tắc địa dư hành chính (ở mức độ nhất định) sẽ hỗ trợ cho công tác quản lý nghiệp vụ theo lưu lượng, doanh thu để có thể đề ra chiến lược phát triển các bưu cục một cách hợp lý với hiệu quả cao.

Thứ hai, trên cơ sở sử dụng mã địa chỉ bưu chính, công tác xác định luồng lưu lượng bưu chính sẽ thuận lợi tạo điều kiện cho việc xác định phương tiện vận chuyển phù hợp hoặc tối ưu hóa mạng vận chuyển bưu gửi.

Thứ ba, công tác quản lý chất lượng bưu chính cũng sẽ được hưởng lợi từ mã bưu chính do viêc xác định “thời gian lưu kho” của bưu gửi tại các trung tâm chia chọn sẽ do máy tự động xác định.

Thứ tư, khi mã bưu chính được sử dụng rộng rãi sẽ có lợi cho các dịch vụ thư lai ghép (hybrid mail) như DATAPOST, Bưu phẩm không địa chỉ, Quảng cáo trực tiếp… do địa chỉ người nhận đã được mã hóa giúp cho việc phân nhóm khách hàng được thực hiện ngay từ khâu in ấn, gấp lồng phong bì…

Thứ năm, đối với công tác giao dịch với khách hàng, mã bưu chính cũng hỗ trợ rất nhiều trong việc xác định bưu cục gần nhất với mã bưu chính người nhận có mở dịch vụ nào đó giúp cho giao dịch viên dễ dàng phục vụ khách hàng được thực hiện ngay từ khâu in ấn, gấp lồng phong bì…

Thứ sáu, mã bưu chính thuận tiện cho việc ứng dụng tin học trong quản lý sản xuất, quản lý các dịch vụ.

b. Đối với khách hàng

Lợi ích dễ thấy nhất khi sử dụng mã bưu chính là thư từ, bưu gửi sẽ được phát nhanh hơn và chính xác hơn. Viết mã bưu chính kèm địa chỉ sẽ giúp tránh mọi sai sót và chậm trễ do nhầm lẫn khi đọa địa chỉ viết bằng chữ viết tay như hiện nay.

c. Các lợi ích khác

Mã bưu chính còn đem lại nhiều lợi ích trong các lĩnh vực khác nhau như:

- Cung cấp dịch vụ đặc biệt để giảm chi phí cho các khách hàng lớn do bưu gửi của họ đã được in sẵn mã theo địa chỉ người nhận;

- Cung cấp dịch vụ gia tăng giá trị với các nhu cầu gửi các loại tạp chí, card quảng cáo, hàng quảng cáo trực tiếp;

- Cung cấp thông tin địa chỉ theo mã địa chỉ bưu chính;

- Gắn mã địa chỉ bưu chính với bản đồ hành chính để xác định các vùng có khả năng tiêu thụ hàng hóa…;

- Cung cấp mật độ dân cư tại các vùng cho công tác tiếp thị sản phẩm, dịch vụ…

- Xây dựng kế hoạch thương mại: định hướng phát triển kinh doanh, bán sản phẩm…;

- Xây dựng cơ sở dữ liệu địa chỉ bưu chính cho khách hàng có nhu cầu thường quyên;

- Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc xây dựng kho vận đảm bảo phân phối sản phảm hợp lý, nhanh chóng với chi phí vận chuyển tháp nhất;

- Cung cấp thông tin cho công tác nghiên cứu thị trường; xây dựng quy hoạch cho tương lai…

5. Cách tra cứu và sử dụng mã bưu chính Việt Nam

a. Cách tra cứu mã bưu chính

Để biết được mã bưu chính của một địa chỉ, khách hàng có thể:

- Tham khảo thông tin tại các bưu cục của Tổng công ty Bưu chính Việt Nam

- Bưu chính Việt Nam đã in dạnh bạ mã bưu chính quốc gia để đặt tại các bưu cục. Khách hàng cần tra cứu mã bưu chính có thể tự tra cứu hoặc nhờ giao dịch viên tra cứu tại các bưu cục.

- Gọi điện thoại đến hệ thống Trung tâm hỗ trợ (Call Center) của Bưu chính Việt Nam: Khách hàng có thể gọi điện đến số 1900 545481 để yêu cầu tra cứu mã bưu chính mình cần.

- Truy nhập trang web: http://postcode.vnpost.vn/services/search.aspx

Trang tra cứu tông tin mã bưu chính Việt Nam

Tại ô “Tìm kiếm” cho phép tìm kiếm thuận từ mã ra “Cụm địa chỉ” hoặc ra “Bưu cục” tùy theo ô lựa chọn.

Hoặc cũng có thể cho phép tìm kiếm ngược: từ địa chỉ ra mã; trong đó để bảo đảm tính chính xác của thông tin cần tìm, các tên riêng nên đưa vào trong dấu ngoặc kép. Ví dụ như “Hà Nội”, “Nghi Tàm”, “Thuận An”… (Lưu ý: tiếng Việt nên sử dụng bộ gõ Unicode tổ thợp theo TCVN 6909:2001).

Việc tra cứu thông tin cho phép tìm trên toàn bộ địa chỉ (bao gồm cả tên phường/xã, Quận/huyện, Tỉnh/thành phố) nếu lựa chọn chức năng “tất cả”; Nếu lựa chọn “theo tên” thì chỉ tìm các thông tin liên quan trong các cụm địa chỉ.

b. Cách sử dụng mã bưu chính khi gửi thư từ, bưu gửi

Mã bưu chính được ghi cùng địa chỉ bằng 06 chữ số; Mã bưu chính phải được in hoặc viết tay rõ ràng, dễ đọc, không tẩy xóa, gạch bẩn.

Đối với các bưu gửi trong nước

Các bưu gửi trong nước không cần thiết ghi rõ tên nước, mã địa chỉ ghi sau tên Tỉnh/thành phố, phân cách với tên tỉnh/thành phố ít nhất 1 ký tự trống. Ví dụ:

Người nhận: Nguyễn Văn A, Xóm Nà Chang, Xã Xuân Hòa, Huyện Hà Quảng, Tỉnh Cao Bằng 274623

Người nhận: Trần Văn B, Số 15, Ngõ 47, Phố Nguyên Hồng, Phường Láng Hạ, Quận Đống Đa, Thành phố Hà Nội 117082

Đối với các bưu gửi từ nước ngoài gửi về Việt Nam, ngoài địa chỉ chi tiết chính xác bắt buộc phải ghi rõ tên nước ở dòng cuối cùng. Mã địa chỉ ghi sau tên tỉnh/thành phố, phân cách với tên tỉnh/thành phố ít nhất 1 ký tự trống. Ví dụ:

Người nhận: Nguyễn Văn A, Xóm Nà Chang, Xã Xuân Hòa, Huyện Hà Quảng, Tỉnh Cao Bằng 274623, Việt Nam

Người nhận: Trần Văn B, Số 15, Ngõ 47, Phố Nguyên Hồng, Phường Láng Hạ, Quận Đống Đa, Thành phố Hà Nội 117082, Việt Nam

Đối với các bưu gửi có ô dành riêng cho mã bưu chính, ghi rõ mã bưu chính của người nhận theo quy định trong đó mỗi ô chỉ ghi một địa chỉ số; số phải ghi rõ ràng dễ đọc, không gạch xóa. Ví dụ:

 ./.

Ngày 17/6/2010, tại kỳ họp thứ 7 Quốc hội khóa XII, dự án Luật này Bưu chính đã được Quốc hội biểu quyết thông qua và có hiệu lực thi hành từ ngày 01/01/2011 và ngày 17/6/2011, Nghị định số 47/2011/NĐ-CP quy định chi tiết thi hành một số nội dung của Luật Bưu chính đã được Chính phủ ban hành và Nghị định này có hiệu lực thi hành từ ngày 15/8/2011. Sau đây là bố cục và nội dung chủ yếu của Luật Bưu chính và Nghị định số 47/2011/NĐ-CP:

1. Bố cục và nội dung chủ yếu của Luật Bưu chính

Luật Bưu chính gồm 10 chương 46 điều với nội dung cụ thể như sau:

Chương I – Những quy định chung

Chương này gồm 7 điều (từ Điều 1 đến Điều 7) tập trung thể hiện rõ chính sách của Nhà nước đối với lĩnh vực bưu chính và xác định rõ phạm vi điều chỉnh của lĩnh vực bưu chính đối với các lĩnh vực khác để tránh chồng chéo. Lĩnh vực bưu chính bao gồm hoạt động bưu chính (dịch vụ bưu chính và dịch vụ chuyển phát), không điều chỉnh các dịch vụ không có cùng bản chất nhưng từ trước đến nay vẫn được cung ứng trên mạng bưu chính như dịch vụ tiết kiệm bưu điện, chuyển tiền bưu điện hoặc phát hành báo chí. Những dịch vụ này chịu sự điều chỉnh bởi các quy định của pháp luật khác có liên quan. Việc phân biệt rõ phạm vi điều chỉnh của lĩnh vực bưu chính sẽ góp phần giảm sự chồng chéo trong hệ thống pháp luật nói chung đồng thời làm tăng tính khả thi của Luật trong việc đưa chính sách vào cuộc sống.

Chương II – Cung ứng và sử dụng dịch vụ bưu chính

Chương này gồm 12 điều (từ Điều 8 đến Điều 19) và quy định nhiều nội dung mang tính nghiệp vụ bưu chính ảnh hưởng trực tiếp đến quyền và nghĩa vụ của doanh nghiệp cung ứng dịch vụ bưu chính và người sử dụng dịch vụ.

Chương III – Đầu tư, kinh doanh dịch vụ bưu chính

Chương III gồm 7 điều (từ Điều 20 đến Điều 26) quy định về đầu tư, kinh doanh dịch vụ bưu chính và các điều kiện kinh doanh dịch vụ bưu chính. Theo đó, các quy định về đầu tư, kinh doanh dịch vụ bưu chính được thể hiện rõ ràng, rành mạch nhằm đáp ứng yêu cầu quản lý, khuyến khích hoạt động kinh doanh hợp pháp cũng như đảm bảo lợi ích của người sử dụng.

Trong Chương này, hai nội dung lớn là cấp giấy phép kinh doanh dịch vụ bưu chính và xác nhận thông báo hoạt động bưu chính được thể hiện khá chi tiết và đầy đủ.

a) Cấp giấy phép kinh doanh dịch vụ bưu chính

Việc cấp giấy phép kinh doanh dịch vụ bưu chính được quy định khá cụ thể nhằm thể hiện rõ ý chí cũng như mục tiêu quản lý vì mục đích bảo vệ người tiêu dùng và đảm bảo an ninh quốc gia.

Việc cấp phép kinh doanh dịch vụ bưu chính gắn liền với việc bảo vệ bí mật thư tín và quyền trao đổi thông tin của công dân như đã được đưa ra tại Điều 12 của “Tuyên ngôn thế giới về nhân quyền” của Liên Hiệp Quốc. Quyền được trao đổi thông tin là một trong những quyền cơ bản của con người và điều này cũng được thể hiện rõ trong Công ước của Liên minh Bưu chính thế giới. Ngoài ra, việc đảm bảo bí mật thư tín và quyền thông tin của công dân đã được thể chế hóa trong Hiến pháp cũng như các quy định khác của pháp luật như Bộ Luật Hình sự, Bộ Luật Dân sự cũng như các quy định chuyên ngành.

Như vậy, bưu chính là một trong những nghề kinh doanh có điều kiện nhằm bảo vệ bí mật thư tín, quyền trao đổi thông tin của công dân, nên doanh nghiệp được quyền kinh doanh ngành nghề đó, kể từ khi có đủ điều kiện kinh doanh trong lĩnh vực này. Tuy nhiên, việc cấp giấy phép bưu chính được thực hiện một cách linh hoạt dưới nhiều hình thức để phù hợp với thực tế hoạt động của thị trường cũng như công tác quản lý nhà nước.

b) Xác nhận thông báo hoạt động bưu chính

Để đảm bảo công tác quản lý nhà nước đối với thị trường bưu chính được đầy đủ và hiệu quả thị bên cạnh việc cấp giấy phép bưu chính, Luật bưu chính và Nghị định số 47/2011/NĐ-CP đã quy định chi tiết việc cấp văn bản xác nhận thông báo hoạt động bưu chính đối với một số hoạt động bưu chính. Trong số các hoạt động bưu chính cần phải thông báo hoạt động, có những hoạt động đã được quy định trong các văn bản trước đây nhưng cũng có nhiều hoạt động mới được bổ sung cho phù hợp với tình hình thực tế, phù hợp với các văn bản pháp luật mới được ban hành.

Với tinh thần đơn giản hóa thủ tục hành chính và tạo điều kiện cho doanh nghiệp, mỗi loại hình hoạt động bưu chính sẽ có quy trình, thủ tục, hồ sơ phù hợp.

Chương IV – Chất lượng và giá cước dịch vụ bưu chính

Chương này gồm 2 điều (từ Điều 27 đến 28) quy định về chất lượng và giá cước dịch vụ bưu chính.

Chương V – Quyền và nghĩa vụ của doanh nghiệp cung ứng dịch vụ bưu chính, người sử dụng dịch vụ bưu chính

Chương V gồm 2 điều (Điều 29 và 30) quy định về quyền và nghĩa vụ của doanh nghiệp cung ứng dịch vụ bưu chính cũng như quyền và nghĩa vụ của người sử dụng dịch vụ bưu chính.

Các quy định trong Chương này đã làm rõ trách nhiệm của doanh nghiệp cũng như thể hiện quyền bình đẳng trong quan hệ giữa doanh nghiệp và người sử dụng.

Chương VI – Hoạt động bưu chính công ích

Chương VI gồm 4 điều (từ Điều 31 đến Điều 34) tập trung quy định các vấn đề về nguyên tắc hoạt động bưu chính công ích cũng như quyền và nghĩa vụ của doanh nghiệp được chỉ định cung ứng dịch vụ bưu chính công ích. Bên cạnh đó, Luật Bưu chính cũng có quy định cụ thể về trách nhiệm của chủ đầu tư các công trình xây dựng trong việc bố trí địa điểm lắp đặt hệ thống thùng thư công cộng, thực hiện lắp đặt các hộp thư tập trung tại chung cư cao tầng, tòa nhà văn phòng.

Trong lĩnh vực bưu chính, bên cạnh việc xây dựng thị trường bưu chính kinh doanh phát triển bền vững và cạnh tranh lành mạnh thì hoạt động bưu chính công ích là một trong những nội dung chủ yếu trong công tác quản lý nhà nước với những vấn đề rất phức tạp và nhạy cảm. Do vậy, trong giai đoạn hiện nay, các quy định về hoạt động bưu chính công ích được xây dựng dựa trên một số định hướng cơ bản sau đây:

a) Nhà nước thực hiện cung ứng dịch vụ bưu chính công ích

Dịch vụ bưu chính công ích nhằm phụ vụ nhu cầu và lợi ích chung thiết yếu của toàn xã hội. Do vậy, các tổ chức và công dân đều có quyền tiếp cận, có quyền thụ hưởng và bình đẳng trong tiếp cận dịch vụ. Theo Điều 3 của Công ước Liên minh Bưu chính thế giới mà Việt Nam là thành viên thì các nước thành phân phải đảm bảo để tất cả mọi công dân đều có quyền được hưởng dịch vụ bưu chính phổ cập ở khắp mọi nơi trên lãnh thổ nước mình. Do vậy, Nhà nước có trách nhiệm bảo đảm việc cung ứng các dịch vụ này được thực hiện một cách liên tục, có chất lượng đến mọi người dân với giá cước hợp lý.

b) Chỉ định doanh nghiệp thực hiện nghĩa vụ cung ứng dịch vụ bưu chính công ích

Để đảm bảo quyền được trao đổi thông tin thiết yếu của người dân về bưu chính và để mọi người dân có thể tiếp cận, sử dụng dịch vụ bưu chính cơ bản ở khắp mọi nơi thì mạng lưới cung ứng dụng vụ phải rộng khắp, đặc biệt là ở những vùng kinh tế còn nhiều khó khăn. Tuy nhiên, do các doanh nghiệp ngại đầu tư cung ứng dịch vụ bưu chính (vì kinh doanh không có lãi và khó thu hồi vốn) nên rất cần sự đầu tư của Nhà nước. Mặt khác, hiện tại, tình hình kinh tế xã hội cũng như bưu chính của Việt Nam nhiều vùng phát triển còn thấp, đặc biệt là những vùng nghèo, Nhà nước cần tập trung đầu tư cho doanh nghiệp có đủ điều kiện thực hiện nhiệm vụ cung ứng dịch vụ bưu chính công ích để đảm bảo hiệu quả vốn đầu tư của Nhà nước, tập trung lưu lượng, tận dụng mạng lưới đã đầu tư, giảm bớt gánh nặng chi phí và sự hỗ trợ của Nhà nước. Do vậy, Luật Bưu chính đã quy định về việc chỉ định doanh nghiệp thực hiện cung ứng dụng vụ bưu chính công ích với các quyền và nghĩa vụ cụ thể.

c) Về vi phạm dịch vụ bưu chính dành riêng

Phạm vi dịch vụ dành riêng là một phân đoạn thị trường bưu chính được Nhà nước dành riêng cho doanh nghiệp được chỉ định cung ứng dịch vụ bưu chính phổ cập nhằm bù đắp chi phí cho việc thực hiện nghĩa vụ cung cấp dịch vụ phổ cập mà Nhà nước giao. Phạm vi dịch vụ bưu chính dành riêng ở các nước được quy định với nấc khối lượng và mức cước khác nhau nhằm mục đích hài hòa các lợi ích của từng quốc gia, đảm bảo quyền lợi chính đáng của các nhà cung cấp dịch vụ bưu chính phổ cập.

Tại các nước phát triển, dịch vụ dành riêng là một cơ chế hỗ trợ tài chính có hiệu quả và được thực hiện tương đối lâu dài. Tuy nhiên, đối với các nước đang phát triển như Việt Nam, sản lượng dịch vụ còn thấp, mức cước còn thấp hơn giá thành thì cơ chế này trước mắt chưa tạo ra lợi nhuận mà chỉ có tác dụng tập trung lưu lượng, giảm giá thành dịch vụ, từ đó giảm hỗ trợ trực tiếp từ ngân sách của Nhà nước.

Luật Bưu chính đã quy định: Dịch vụ bưu chính dành riêng, gồm dịch vụ thư có địa chỉ nhận, có khối lượng đơn chiếc đến 2 kilogram (kg) với mức giá cước theo quy định của pháp luật; và phạm vi dịch vụ bưu chính dành riêng giảm dần căn cứ vào tình hình phát triển bưu chính trong từng thời kỳ.

Chương VII – Tem Bưu chính

Chương VII gồm 3 điều (từ Điều 35 đến Điều 37) quy định về tem bưu chính Việt Nam và sử dụng tem bưu chính. Các quy định trong Chương này được quy định nhằm đảm bảo phù hợp với Công ước của Liên minh Bưu chính thế giới và thông lệ quốc tế.

Chương VIII - Giải quyết tranh chấp và bồi thường thiệt hại trong cung ứng và sử dụng dịch vụ bưu chính

Chương này gồm 5 điều (từ Điều 38 đến Điều 42) quy định về giải quyết tranh chấp và bồi thường thiệt hại. Các quy định trong Chương này được xây dựng trên cơ sở bảo đảm quyền và lợi ích hợp pháp của các bên có liên quan trong hoạt động cung ứng và sử dụng dịch vụ bưu chính.

Chương IX – Trách nhiệm quản lý nhà nước về hoạt động bưu chính

Chương IX gồm 2 điều (Điều 43 và Điều 44) quy định về trách nhiệm quản lý nhà nước về hoạt động bưu chính của Chính phủ, Bộ, cơ quan ngang Bộ, Ủy ban nhân dân tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương.

Chương X – Điều khoản thi hành

Chương này gồm 2 điều (Điều 45 và Điều 46) quy định hiệu lực thi hành; quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành.

Luật này có hiệu lực thi hành từ ngày 01/01/2011.

Các quy định về bưu chính của Pháp lệnh Bưu chính, Viễn thông số 43/2002/PL-UBTVQH10 hết hiệu lực kể từ ngày Luật này có hiệu lực.

2. Bố cục và nội dung cơ bản Nghị định số 47/2010/NĐ-CP

Nghị định quy định chi tiết thi hành một số nội dung của Luật Bưu chính gồm 6 chương 30 điều với nội dung cụ thể như sau:

Chương I - Những quy định chung

Chương I bao gồm 2 điều (Điều 1 và Điều 2), quy định phạm vi điều chỉnh, giải thích từ ngữ.

Theo quy định tại chương này, dự thảo Nghị định điều chỉnh một số nội dung trong hoạt động bưu chính: đầu tư trong lĩnh vực bưu chính, giấy phép bưu chính, thông báo hoạt động bưu chính, tem bưu chính, bồi thường thiệt hại trong cung ứng và sử dụng dịch vụ bưu chính.

Chương II - Đầu tư trong lĩnh vực bưu chính

Chương này gồm 2 điều (Điều 3 và Điều 4), quy định về thẩm tra dự án đầu tư; thực hiện, chuyển nhượng dự án đầu tư. Theo đó, các dự án có mức vốn khác nhau sẽ có các quy định quản lý phù hợp với từng loại.

Ngoài ra, chương II cũng quy định về chuyển nhượng dự án đầu tư, chuyển nhượng vốn, chuyển nhượng dự án, chấm dứt hoạt động của dự án đầu tư, thanh lý dự án đầu tư hoặc có điều chỉnh khác đối với dự án đầu tư.

Chương III - Giấy phép bưu chính và văn bản xác nhận thông báo hoạt động bưu chính

Chương III bao gồm 11 điều (Điều 5 đến Điều 15), quy định về hồ sơ đề nghị cấp giấy phép bưu chính; hồ sơ đề nghị xác nhận thông báo hoạt động bưu chính; trình tự, thủ tục, thẩm quyền cấp, sửa đổi, bổ sung, cấp lại giấy phép bưu chính, văn bản xác nhận thông báo hoạt động bưu chính; quản lý và sử dụng giấy phép bưu chính, văn bản xác nhận thông báo hoạt động bưu chính.

Bên cạnh việc kế thừa các quy định hiện hành còn phù hợp, dự thảo Nghị định cũng quy định chi thiết các nội dung liên quan đến việc cấp giấy phép bưu chính và văn bản xác nhận thông báo hoạt động bưu chính Theo đó, để được cấp giấy phép bưu chính, doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu về mức vốn tối thiểu; về hồ sơ đề nghị cấp giấy phép bưu chính, văn bản xác nhận thông báo hoạt động bưu chính và thực hiện theo trình tự, thủ tục quy định. Ngoài ra, dự thảo Nghị định cũng quy định cụ thể về sửa đổi, bổ sung giấy phép bưu chính; về cấp lại giấy phép bưu chính hết hạn; cấp lại giấy phép bưu chính, văn bản xác nhận thông báo hoạt động bưu chính trong trường hợp bị mất hoặc hư hỏng không sử dụng được. Cũng trong chương này, Nghị định còn quy định cụ thể lại giấy phép bưu chính, văn bản xác nhận thông báo hoạt động bưu chính trong trường hợp bị mất hoặc hư hỏng không sử dụng được. Cũng trong Chương này, Nghị định còn quy định về việc thẩm tra hồ sơ đề nghị cấp giấy phép bưu chính của cơ quan nhà nước có thẩm quyền về bưu chính; về lệ phí cấp giấy phép bưu chính.

Chương IV - Tem bưu chính

Chương về tem bưu chính, bao gồm 8 điều (từ Điều 16 đến Điều 23), quy định việc phân loại tem bưu chính Việt Nam; sử dụng tem bưu chính Việt Nam; nhập khẩu tem bưu chính; quy hoạch đề tài tem bưu chính Việt Nam; hội đồng tư vấn quốc gia về tem bưu chính Việt Nam; thiết kế mẫu tem bưu chính Việt Nam và mẫu dấu đặc biệt; lưu trữ tem bưu chính; kinh phí hoạt động tem bưu chính.

Chương V - Bồi thường thiệt hại trong cung ứng và sử dụng dịch vụ bưu chính

Chương này bao gồm 4 điều (từ Điều 24 đến Điều 27), quy định chi tiết về nguyên tắc bồi thường thiệt hại; mức giới hạn trách nhiệm bồi thường thiệt hại; thực hiện bồi thường thiệt hại và thu hồi tiền bồi thường thiệt hại.

Chương VI – Điều khoản thi hành

Chương về Điều khoản thi hành gồm 3 điều (Điều 28 đến Điều 30) quy định về hiệu lực thi hành, điều khoản chuyển tiếp và trách nhiệm thi hành.

Nghị định này có hiệu lực thi hành từ ngày 15/8/2011.

Kể từ ngày Nghị định này có hiệu lực thì Nghị định số 157/2004/NĐ-CP ngày 18 tháng 8 năm 2004 quy định chi tiết thi hành một số điều của Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông về bưu chính, Nghị định số 128/2007/NĐ-CP ngày 2 tháng 8 năm 2007 về dịch vụ chuyển phát, quy định về bưu chính trong Nghị định 121/2008/NĐ-CP ngày 3 tháng 12 năm 2008 về hoạt động đầu tư trong lĩnh vực bưu chính, viễn thông hết hiệu lực.

(Tài liệu phổ biến giáo dục pháp luật 2011 – Luật Bưu chính, Nghị định số 47/2011/NĐ-CP)

Bùi Xuân Chung

Bài viết này trình bày những cơ hội và thách thức trong phát triển Điểm Bưu điện Văn hóa xã (BĐ-VHX) khi Việt Nam đã hội nhập, thị trường Viễn thông Việt Nam đã mở cửa cạnh tranh.

Điểm Bưu điện Văn hóa xã Lao và Chải, huyện Yên Minh, tỉnh Hà Giang (Ảnh: YM)

 I. BĐ-VHX xã trong thời kỳ bao cấp chéo

1. Tại sao có BĐ-VHX

Tính đến năm 2009 đã trải qua 11 năm, kể từ khi thị trường Viễn thông có những thay đổi và phát triển vượt bậc, điều đó được minh chứng qua sự gia tăng số lượng thuê bao điện thoại và các nhà khai thác Viễn thông. Trong Nghị định 51/CP ngày 01/08/1995 của Chính phủ về phê chuẩn Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), Chính phủ giao về nguyên tắc thực hiện nhiệm vụ công ích cho VNPT: “có nghĩa vụ đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ sự chỉ đạo của các cơ quan Đảng, Nhà nước, phục vụ quốc phòng, an ninh, ngoại giao và các yêu cầu thông tin liên lạc khẩn cấp; bảo đảm các dịch vụ Bưu chính, Viễn thông cơ bản trong cả nước, kể cả vùng xa xôi hẻo lánh”.

Như vậy, trách nhiệm xây dựng và phát triển BĐ-VHX là thuộc về VNPT, doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Viễn thông duy nhất lúc đó, là hoàn toàn hợp lý.

2. BĐ-VHX là của ai?

Xét về bản chất nghĩa vụ cung cấp dịch vụ công nói chung và đầu tư BĐ-VHX thuộc về Nhà nước. Trong giai đoạn đó, Nhà nước sử dụng lực lượng tài chính của mình là các doanh nghiệp Nhà nước để thực hiện cung cấp dịch vụ công. Những khoản đầu tư cho BĐ-VHX là cần thiết, bởi lẽ đây là nơi tuyên truyền đường lối, chính sách và duy trì văn hóa thông tin tại các vùng sâu vùng xa đồng thời góp phần ổn định an ninh quốc phòng tại các vùng sâu, vùng xa.

Như vậy, hệ thống BĐ-VHX được hình thành trên cơ sở chính sách phát triển của Chính phủ, nên cũng có thể hiểu đây là các tài sản của Nhà nước đặt tại doanh nghiệp. Do vậy, việc nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống BĐ-VHX là một thách thức được đặt ra trong thời gian tới. Bởi lẽ, nếu việc cung duy trì BĐ-VHX nếu dừng ở mức đơn vị cung cấp VNPT thì sẽ thiếu tính xã hội hóa trong phát triển hệ thống BĐ-VHX.

II. Tại sao cần đổi mới BĐ-VHX trong thời kỳ mở cửa cạnh tranh

1. Những điểm mạnh của chủ trương phát triển BĐ-VHX

Thứ nhất, quan điểm phát triển BĐ-VHX thể hiện nội dung của một chính sách công hướng đến và phục vụ đời sống của nhân dân, đặc biệt là nhân dân tại các vùng sâu, vùng xa.

Thứ hai, chủ trương thể hiện cam kết và quyết tâm của Chính phủ trong việc đưa công nghệ thông tin và truyền thông phục vụ phát triển kinh tế xã hội đến hơn 70% dân số Việt Nam.

2. Kinh nghiệm quốc tế

a. Kinh nghiệm từ cải cách Viễn thông và phát triển dịch vụ Viễn thông công ích của Mông Cổ

Mông Cổ được Liên minh Viễn thông quốc tế (ITU) giúp đỡ trong tái cơ cấu thị trường Viễn thông trong đó có Viễn thông công ích, trong đó hai nội dung quan tâm nhất là:

Thứ nhất, điểm chuyển đổi giữa dịch vụ truy nhập (Universal access -UA) và dịch vụ phổ cập (Universal Service - US) là từ 30 máy/100 dân. Điều này gợi ý cho việc phổ cập nội dung và các dịch vụ tại các điểm BĐ-VHX chỉ khả thi với các vùng có mật độ thuê bao điện thoại trên 100 dân lớn hơn 30 thuê bao.

Hình 1. Điểm chuyển tiếp giữa UA và US

Thứ hai, mức độ hỗ trợ phải đảm bảo vượt qua mức lỗ, thời gian hỗ trợ ổn định trong thời gian 10 năm (Hình 2). Đây là cơ sở để các Nhà khai thác tập trung đầu tư và có đủ thời gian thu hồi vốn.

b. Kinh nghiệm của hợp tác IFC và Indonesia trong phát triển các dự án Viễn thông công ích

Danh mục dự án phát triển điểm truy nhập công cộng được Công ty Tài chính quốc tế  (International Finance Corporation- IFC) của Ngân hàng thế giới (WB) tư vấn phát triển như danh mục dự án rủi ro. Theo đó, các Nhà khai thác sẽ đấu thầu phần kinh phí Nhà nước hỗ trợ nhưng họ phải đảm bảo duy trì điểm truy nhập (BĐ-VHX) với các yêu cầu về quy mô và thời gian phục vụ.

Hình 2. Thời gian và mức hỗ trợ đối với dịch vụ Viễn thông công ích

Kinh nghiệm này dẫn đến sự tách bạch giữa đầu tư và vận hành đem lại cơ sở cho sự tồn tại và phát triển của BĐ-VHX. Dựa vào thị trường và hình thức đầu thầu để đầu tư mới phát triển các điểm BĐ-VHX, bên cạnh đó hình thức đấu thầu vận hành có hình thức giống như việc chia sẻ cơ sở hạ tầng cũng là cơ sở duy trì và vận hành các điểm BĐ-VHX một cách hiệu quả.

III. Mô hình cho sự đổi mới

1. Mô hình gia tốc đầu tư

Mô hình gia tốc đầu tư có thể hiểu theo hai cách:

- Trong xác định quy mô đầu tư cần xác định mức đầu tư của Nhà nước đảm bảo đủ để tạo tiền đề cho xã hội thực hiện đầu tư, thông thường trường hợp này sẽ đầu tư vào hạ tầng cơ sở.

- Trong việc luân chuyển vốn và đảm bảo thu hồi vốn và phát triển bền vững cho các dự án công, khoản đầu tư ban đầu sẽ được thu hồi và luân chuyển vào dự án khác hoặc vùng khác. Một hình ảnh lan truyền, áp dụng thí điểm rồi đến quy mô diện rộng trên cơ sở quay vòng khoản vốn đầu tư để hạn chế và quản trị được rủi ro trong đầu tư cho Viễn thông công ích.

Mô hình khẳng định đầu tư Nhà nước có tính kích cầu trong phát triển kinh tế đất nước chứ không thay thế hoàn toàn được đầu tư xã hội. Trong thực tế, hình thức này sẽ chuyển từ mô hình cấp phát sang đầu tư để thu hồi vốn và luân chuyển và các dự án khác, nhờ đó vốn nhà nước không mất đi mà được lớn mạnh và luân chuyển vào các dự án khác để phục vụ mục tiêu phát triển khác của Chính phủ.

Về mặt kỹ thuật, ngoài vận tốc thì gia tốc phản ánh đầy đủ các thông số kỹ thuật của chuyển động gống như việc xem xét mô hình phát triển bền vững trong kinh tế. Như vậy mô hình gia tốc đầu tư là luận cứ quan trọng để phát triển BĐ-VHX một cách bền vững.

2.Vận dụng với trường hợp BĐ-VHX

Trong 8000 điểm BĐ-VHX Nhà nước đã đầu tư, Nhà nước nên chọn các điểm đủ điều kiện để tiếp tục đầu tư (Có thể là 1000 hoặc theo số khảo sát thực tế) để ngày nào đó đây là nhân tố hay “gia tốc” để phục hồi lại số lượng điểm BĐ-VHX lớn hơn 8000 điểm trước đây.

Hiện nay Nhà nước đang thực hiện việc kích cầu, cũng là thời điểm hợp lý xem xét lại mô hình BĐ-VHX.

IV. Gợi ý về kỹ thuật xây dựng báo cáo khả thi trong tái cấu trúc BĐ-VHX

Nhân tố sử dụng để đánh giá tính khả thi trong đầu tư BĐ-VHX gồm: Nhu cầu về thông tin tại vùng dự án, điều kiện kinh tế - xã hội, khả năng tài chính, điều kiện hạ tầng Viễn thông tại vùng dự án… Hệ thống các nhân tố được thiết lập theo các tiến trình cơ bản trong Hình 3.

Hình 3. Tiến trình phát triển và xác định tính khả thi BĐ-VHX

Nhờ việc xác lập và tách đoạn các giai đoạn phát triển khác nhau gắn với nhu cầu về BĐ-VHX sẽ tránh được tính phong trào, nâng cao tính khả thi và hoàn vốn tại các điểm BĐ-VHX.

Thông qua việc xây dựng mô hình khả thi sẽ tính toán mức hỗ trợ cần thiết trên cơ sở kết hợp với đấu thầu và thị trường hóa cúng cấp dịch vụ cơ bản tại BĐ-VHX, nhờ vậy phần vốn đầu tư vào BĐ-VHX sẽ luân chuyển và đầu tư vào khu vực khác sau khi thị trường đã đảm nhận được việc duy trì điểm BĐ-VHX.

Một cách nhìn xa hơn, đây chính là tiền đề trong việc hình thành thị trường công trong lĩnh vực Viễn thông công ích gắn với mục tiêu của Chính phủ và nhu cầu của hơn 70% dân số Việt Nam./.

TS. Trần Thị Thập

 Đối với các doanh nghiệp (DN) cung ứng dịch vụ thì khách hàng của họ, bên cạnh vai trò là người tiêu dùng dịch vụ (tương tự như người sử dụng hàng hóa đối với DN sản xuất vật chất), còn đóng vai trò của người tham gia tạo ra dịch vụ. Trong mối quan hệ tạo - chuyển giao dịch vụ giữa DN và khách hàng thì sức sản xuất của DN khác nhau sẽ tạo ra năng suất dịch vụ khác nhau nhưng mặt khác chất lượng khách hàng khác nhau cũng tạo ra năng suất khác nhau. Các DN bưu chính/chuyển phát với đặc tính cơ bản của lĩnh vực dịch vụ cộng thêm đặc tính “chuyển dời nguyên kiện bưu gửi bằng đường vật lý” làm cho phía DN khó có thể phát triển các hình thức cung ứng dịch vụ từ xa (qua Internet hay qua điện thoại…), do vậy quá trình gặp gỡ trực tiếp với khách hàng là tất yếu và vì thế việc quản lý sự tham gia của khách hàng trong quá trình ấy cũng là tất yếu.

1. Hệ thống tạo dịch vụ trong DN dịch vụ

Để cung ứng dịch vụ cho khách hàng, DN dịch vụ phải xây dựng một hệ thống cung ứng dịch vụ. Trong sản xuất hàng hoá hữu hình, ta có các khái niệm như: produce - sản xuất, product - sản phẩm, production - quá trình tạo ra sản phẩm. Trong cung cấp dịch vụ, chúng ta chỉ tìm thấy 2 khái niệm tương tự là serve – sự phục vụ, service - dịch vụ mà không tìm thấy một từ nào có thể dùng để diễn tả quá trình tạo ra dịch vụ (tương ứng với từ production trong sản xuất hàng hóa). Chính vì vậy, Piere Eiglier và Eric Langeard (Đại học Luật, Kinh tế và Khoa học Aix-Maseille – Pháp) đã đề nghị sử dụng một từ mới servuction để diễn tả quá trình tạo ra dịch vụ.

Các yếu tố cấu thành của servuction được xác định trên cơ sở trả lời câu hỏi: cần có gì để chế tạo ra dịch vụ? Tương tự như trong lĩnh vực sản xuất hàng hóa hữu hình, chúng ta dễ dàng nhận thấy ba yếu tố cơ bản đầu tiên đó là: nhân viên cung ứng dịch vụ (nhân viên tiếp xúc), yếu tố vật chất (bàn ghế, nhà cửa, tủ két...) và người hưởng dịch vụ (khách hàng). Nhưng hệ thống servuction khác với hệ thống chế tạo ra một hàng hóa hữu hình ở một điểm cơ bản đó là: khách hàng là một bộ phận cấu thành của hệ thống (Hình 1).

Hình 1: Hệ thống servuction

Trên đây chỉ là hệ thống servuction được mô tả một cách đơn giản nhất, điều đó có nghĩa là với 4 yếu tố trên đặt cạnh nhau là chưa đủ để tạo ra một dịch vụ theo nghĩa đầy đủ, do vậy cần phải thêm vào 2 yếu tố nữa đó là: tổ chức nội bộ của DN dịch vụ và các khách hàng khác. Tổng quan lại, các yếu tố của hệ thống servuction bao gồm: (1) Khách hàng; (2) Cơ sở vật chất; (3) Người cung cấp dịch vụ - nhân viên tiếp xúc; (4) Bản thân dịch vụ; (5) Tổ chức nội bộ trong DN dịch vụ; (6) Các khách hàng khác. Quan hệ giữa các yếu tố của hệ thống được mô tả như Hình 2.

Hình 2: Mối quan hệ giữa các yếu  tố trong hệ thống Servuction

Các vấn đề về quản lý xuất phát từ việc nghiên cứu hệ thống servuction:

(1) Đặc tính chung của hệ thống servuction:

- Hệ thống gồm các yếu tố cấu thành xác định

- Tất cả các yếu tố cấu thành của hệ thống có mối liên hệ tác động qua lại

- Mỗi sự thay đổi ở một yếu tố của hệ thống đều tác động đến các yếu tố khác trong hệ thống

- Hệ thống hoạt động hướng tới một mục tiêu chung

- Hệ thống hoạt động hướng tới trạng thái cân bằng

- Mọi sự thay đổi của một yếu tố sẽ tác động qua lại với các yếu tố khác trong hệ thống và tạo ra một sự thay đổi ở kết quả của hệ thống.

(ii) Chặt chẽ ngay từ giai đoạn đầu thiết kế dịch vụ:

- Servuction phải được nhìn nhận dưới góc độ “hệ thống” với đầy đủ các yếu tố của nó và mục tiêu cơ bản của cả hệ thống là làm thỏa mãn khách hàng và làm dễ dàng cho khách hàng khi chính họ tham gia vào hệ thống.

- Việc thiết kế dịch vụ phức tạp hơn so với việc xây dựng một nhà máy bởi vì yếu tố khách hàng là một yếu tố bên ngoài, khó kiểm soát. Chính vì vậy thiết kế một dịch vụ cần phải thỏa mãn các yêu cầu sau:

+ Phải xác định rõ ràng những kết quả cần đạt tới (dịch vụ với những đặc điểm nào, cấp độ nào sẽ được cung ứng trên thị trường)

+ Phải xác định đầy đủ các yếu tố cần thiết cho việc thực hiện một dịch vụ như: Khách hàng là những người như thế nào? Trình độ chuyên môn, lứa tuổi, giới tính của nhân viên tiếp xúc? Địa điểm, khung cảnh, thiết bị máy móc nào cần trang bị...

+ Phải đưa ra những quyết định về kiểu loại quan hệ giữa các yếu tố của hệ thống.

(iii) Phân biệt giữa “chào hàng” và “cơ sở của chào hàng”: trong đó chào hàng là dịch vụ mà DN đưa ra thị trường, cơ sở của việc chào hàng là các yếu tố của hệ thống servuction mà DN kiểm soát (nhân viên và cơ sở vật chất). Các thay đổi của DN cần phải làm rõ là thay đổi dịch vụ dành cho khách hàng hay thay đổi cách thức tạo ra dịch vụ.

(iv) Cần thiết phải phân đoạn, lựa chọn đoạn khách hàng và biểu đạt sự phân đoạn đó: xuất phát từ sự tham gia của khách hàng trong hệ thống nên sự “đồng đều” của khách hàng có ý nghĩa rất lớn đối với quá trình tạo ra dịch vụ. Bên cạnh đó vì dịch vụ là vô hình nên việc DN lựa chọn đoạn khách hàng nào để phục vụ cũng cần khéo léo thông điệp để khách hàng chủ động đến hoặc không đến với DN.

(v) Các quyết định về công suất của hệ thống (dung lượng): bao nhiêu khách hàng được phục vụ trong một ngày? bao nhiêu khách hàng được phục vụ cùng một lúc? khách hàng phải chờ đợi ở mức độ nào?... có liên quan chặt chẽ đến số lượng, trình độ nhân viên và cơ sở vật chất kỹ thuật sẽ đầu tư.

2. Quản lý sự tham gia của khách hàng trong servuction của DN bưu chính/chuyển phát

a. Vai trò của khách hàng trong quá trình tạo ra dịch vụ:

Trong quá trình cung ứng và tiêu dùng dịch vụ bưu chính, chuyển phát thì vai trò của khách hàng được thể hiện dưới 3 góc độ đó là:

- Người tiêu dùng dịch vụ: khách hàng được hưởng lợi ích từ việc chuyển dời bưu gửi từ nơi này, đến nơi khác.

- Người tham gia tạo ra dịch vụ: khách hàng là người viết lên các ấn phẩm nhận gửi, chuẩn bị nội dung của kiện hàng, trao đổi các thông tin cần thiết với nhân viên cung ứng dịch vụ, ký nhận khi các bưu gửi được giao phát…

- Người kiểm soát dịch vụ và làm chuyển biến dịch vụ: bằng quyền lực tiêu tiền ở nơi khác, các khách hàng khiến DN bưu chính/chuyển phát tự nhìn nhận lại chất lượng cung ứng dịch vụ của mình, lý giải nguyên nhân khiến khách hàng chuyển sang sử dụng dịch vụ của các đối thủ và từ đó tiến hành các hoạt động điều chỉnh.

Dưới bất cứ vai trò nào, thì sự tham gia của khách hàng đều là rất cần thiết.

b. Ý nghĩa về sự tham gia của khách hàng của trong quá trình tạo ra dịch vụ:

- Ý nghĩa về mặt kinh tế:

Dịch vụ bưu chính/chuyển phát là lĩnh vực cần sử dụng nhiều lao động. Trong nhiều trường hợp thì chi phí cho lao động chiếm hơn phần nửa trong tổng chi phí. Điều này ảnh hưởng đến giá cả dịch vụ. Thông thường ở các DN khác thường có xu hướng áp dụng cơ giới hoá để nâng cao năng suất lao động, giảm giá dịch vụ, tăng khả năng cạnh tranh. Tuy nhiên đối với DN bưu chính/chuyển phát, không phải lúc nào cũng thực hiện cơ giới hoá được và do vậy cách khác để khắc phục khó khăn này là lôi kéo khách hàng tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ và thông qua đó làm tăng năng suất cung ứng dịch vụ.

- Tăng cường sự thỏa mãn của khách hàng:

Xuất phát từ vấn đề khách hàng của DN bưu chính/chuyển phát có nhiều loại khác nhau cũng như qui trình tạo ra dịch vụ bao gồm cả những thao tác phức tạp lẫn đơn giản. Đối với một số khách hàng, trong thời gian phải chờ đợi để đến lượt mình được phục vụ thì họ thường có xu hướng muốn tự đảm nhận những phần việc đơn giản mà họ cho rằng mình làm được. Bằng cách đó, khách hàng có thể cảm thấy hài lòng và an tâm hơn. Thêm nữa, với những thủ tục truy vấn về hành trình của bưu gửi phức tạp (nếu khách hàng yêu cầu DN bưu chính, chuyển phát trả lời về vấn đề đó) khiến cho nhiều khách hàng mong muốn có thể tự mình điều tra xem bưu gửi của họ đang ở đâu. Chính vì những lý do trên mà hành động lôi kéo sự tham gia của khách hàng lại nhận được sự ủng hộ nhiều từ phía bản thân khách hàng, và được coi là làm thỏa mãn khách hàng.

c. Một số gợi ý về quản lý sự tham gia tích cực của khách hàng trong DN bưu chính/chuyển phát:

Như trên đã phân tích, DN kinh doanh dịch vụ bưu chính /chuyển phát thông qua nghiên cứu các ứng xử của khách hàng để một mặt thích ứng với họ, mặt khác làm cho họ chuyển biến. Dịch vụ bưu chính, chuyển phát là những dịch vụ có mức độ tiếp xúc cao giữa DN với khách hàng nên DN cung ứng dịch vụ phải theo đuổi cả hai mục tiêu: một là cải thiện năng suất, hai là cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng. Chúng ta sẽ xem xét cách thức đạt được hai mục tiêu trên thông qua các ví dụ cụ thể dưới đây.

Cải thiện năng suất cung ứng dịch vụ bằng việc lôi kéo sự tham gia của khách hàng:

Tình huống 1 - Tăng cường “đào tạo” khách hàng:

Hãy thử hình dung giao dịch nhận gửi một kiện hàng giữa nhân viên và khách hàng sẽ mất bao nhiêu thời gian nếu khách hàng phải viết phiếu gửi vài ba lần do nhầm lẫn. Hoặc trong một tình huống khác, khách hàng đáng ra cần sử dụng dịch vụ khai giá trị cho bưu gửi thì họ lại yêu cầu dịch vụ chuyển phát nhanh chẳng hạn, điều này làm cho toàn bộ giao dịch nhận gửi chuyển phát nhanh bị hủy bỏ. Vấn đề đặt ra là DN bưu chính/ chuyển phát phải tiến hành các hoạt động “đào tạo” khách hàng. Việc “đào tạo” này có thể thực hiện bằng một trong các phương thức sau:

- Sử dụng các thông báo đơn giản, rõ ràng về các loại dịch vụ cùng với các đặc điểm của nó. Các thông báo này được trình bày dưới dạng bảng biểu tại quầy giao dịch hay các tờ gấp giới thiệu dịch vụ.

- Trưng bày các mẫu ấn phẩm đã viết sẵn: thông qua ấn phẩm đã có mẫu viết sẵn theo đúng qui định, khách hàng có thể tự nhận biết mình phải ghi những thông tin gì, ghi vào đâu, ký vào đâu?

Việc sử dụng các thông báo, hướng dẫn cũng trở nên rất có ý nghĩa trong trường hợp khách hàng chỉ đến để hỏi thủ tục, hoặc giá cước dịch vụ chứ chưa gửi thực sự. Ví dụ như khách hàng muốn biết rằng để gửi một đĩa DVD ra nước ngoài thì cần phải làm những thủ tục gì? Hay để gửi một chai nước mắm thì làm thế nào?. Trường hợp này năng suất dịch vụ sẽ bằng 0 nếu nhân viên cung ứng dịch vụ dừng tất cả các giao dịch khác để giải thích, nhân viên này chỉ cần giải thích đối với các khách hàng “đã được đào tạo cơ bản” thông qua các thông báo, hướng dẫn đã có sẵn tại bưu cục.

Tình huống 2 - Điều chỉnh thiết kế hay qui cách dịch vụ do có sự tham gia của khách hàng:

Tại quầy giao dịch có một số tình huống sau:

- Có khi nào nhân viên cung ứng dịch vụ cứ phải cố nói to, hoặc hét lên để khách hàng bên ngoài cửa kính nghe thấy rằng phải đẩy cửa vào chứ không phải kéo cửa ra hay không?

- Một khách hàng chỉ cần mua một con tem gửi thư, ngay khi bước chân vào phòng giao dịch, họ có thể nhận ra ngay là phải đi đến quầy nào không?

- Trong thùng rác đặt tại giao dịch, hay trên sàn nhà có loại ấn phẩm nào bị khách hàng vo tròn lại hoặc xé bỏ nhiều hơn loại ấn phẩm khác không? Nếu có thì vì sao? 

Câu phát biểu “khách hàng luôn luôn đúng” đã trở thành câu sáo ngữ trong thời kỳ này. Khách hàng chỉ luôn là khách hàng nhưng khách hàng thì vẫn có thể sai. Điều chú ý ở đây là nếu khách hàng cứ sai lặp đi lặp lại, hay có nhiều khách hàng mắc phải cùng một lỗi sai thì DN cần phải tự vấn lại, phải điều chỉnh lại thiết kế hay qui cách dịch vụ để tạo điều kiện cho sự tham gia của khách hàng. Các trường hợp cần phải điều chỉnh thiết kế hay qui cách dịch vụ xảy ra với DN bưu chính, chuyển phát được nêu dưới đây:

Giả sử một DN bưu chính, chuyển phát tổ chức riêng 2 quầy giao dịch, một quầy chuyên nhận gửi và một quầy chuyên phát trả. Trong một ngày, nhân viên của mỗi quầy đều phải dừng công việc của mình nhiều lần để hướng dẫn khách hàng sang quầy bên kia (do khách hàng đến để gửi thì lại vào quầy chuyên phát trả hoặc ngược lại). Trường hợp này liên quan đến việc tổ chức các chỉ dẫn cho khách hàng, bưu cục có thể xem xét để điều chỉnh lại.

Trong một ví dụ khác, các phiếu gửi do khách hàng viết thường không đạt yêu cầu và phải viết lại gây chậm trễ quá trình giao dịch và gây lãng phí ấn phẩm (phiếu gửi bưu gửi dạng 3 liên bằng giấy cacbon đòi hỏi khách hàng phải sử dụng bút bi và ấn mạnh tay thì mới đủ rõ thông tin trên cả 3 liên). Không phải khách hàng nào cũng chú ý để viết được theo đúng yêu cầu. Có thể có 3 hướng giải quyết đối với trường hợp này: Một là nâng cấp chất lượng giấy cacbon, hai là điều chỉnh thiết kế dịch vụ, sao cho khách hàng chỉ cần viết 1 liên phiếu gửi, ba là – một giải pháp táo bạo hơn – khách hàng không cần viết gì cả, khách hàng chỉ cần đọc thông tin để nhân viên nhập thông tin này vào chương trình giao dịch bằng máy tính, khách hàng sẽ ký xác nhận thông tin đó trên phiếu gửi được in ra.

Ngoài ra quầy giao dịch có thể tính đến các tình huống sau xuất phát từ sự có mặt của khách hàng trong hoạt động của mình:

- Có khi nào khách hàng tại một bưu cục cứ thấp thỏm với chiếc xe máy đang để phía ngoài cửa không? (Do bưu cục không tổ chức trông giữ xe mà quầy giao dịch lại không quay ra hướng cửa, nên khách hàng cứ chạy vào một chút, rồi lại chạy ra để ngó chừng chiếc xe của mình). Nếu câu trả lời là có thì bưu cục có suy nghĩ gì để cải thiện tình hình không? Khi không có đủ điều kiện để tổ chức trông giữ xe cho khách hàng (không có nhiều bưu cục đủ điều kiện để làm việc này) thì các quầy giao dịch có được bố trí một cách thuận lợi nhất để khách hàng yên tâm hay không ?

- Có khi nào người quản lý của DN nhận thấy rằng chỉ khi một khách hàng nhí được bế lên cao thì bé mới nhìn thấy cuốn truyện tranh để đòi mua hay không? Có cách nào để các hàng hóa thêm hấp dẫn bắt mắt khách hàng không ?

Tình huống 3 - “Lợi dụng sức lao động” của khách hàng:

Mỗi ngày, người viết bài này có dịp quan sát thấy nhân viên khai thác bưu điện mở những thùng thư và sắp xếp, khai thác chúng để gửi đến cho người nhận. Công việc sắp xếp thư theo một chiều, một mặt để thực hiện chia chọn theo địa chỉ nhận, đóng dấu hủy tem… tốn khá nhiều thời gian do những bức thư được khách hàng bỏ vào thùng thư một cách thoải mái, theo nhiều hướng, mặt sấp và mặt ngửa…

DN bưu chính có thể cải thiện năng suất lao động nếu như họ biết “lợi dụng” khách hàng, theo cách sau đây: Các thùng thư sẽ có thêm chỉ dẫn Bỏ thư vào theo chiều này tương tự như chỉ dẫn cho thẻ vào máy ATM vốn rất dễ hiểu và chả mấy ai cho thẻ vào bị nhầm cả. Thêm nữa, khe nhét thư vào trên thùng thư cũng được thiết kế tương đối vừa vặn, làm cho những bức thư khi được đưa qua khe này sẽ rơi xuống, tự động “xếp hàng” thành một tập ngay ngắn. Bưu tá hàng ngày mở thùng thư, giữ nguyên trạng tập thư đó mang về khai thác. Chúng ta thấy khách hàng không “mệt” thêm khi họ bị “lợi dụng” như vậy.

Cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng:

Thông thường nếu khách hàng cứ phải làm những công việc mà đáng ra là của DN thì họ sẽ có cảm giác khó chịu. Tuy vậy đối với DN bưu chính/chuyển phát có rất nhiều trường hợp khách hàng mong muốn được tham gia những công việc đó.

Tình huống 4: Chuyển giao năng lực

Một DN thương mại thường xuyên gửi hàng hóa tới khách hàng thông qua dịch vụ chuyển phát nhanh. Rất nhiều DN muốn biết xem hàng hóa của họ đã được chuyển đến người mua chưa và họ thường phải liên hệ với DN chuyển phát. Thông thường thì việc liên hệ bằng điện thoại hoặc gặp gỡ trực tiếp và cả hai bên đều phải tốn chi phí cho những trao đổi này.

DN chuyển phát có thể áp dụng sáng tạo các cấp độ lôi kéo sự tham gia của khách hàng theo các ý tưởng sau:

Ở cấp độ 1, DN thương mại sẽ được chỉ dẫn sử dụng chức năng “định vị bưu gửi” trên website của DN chuyển phát. Các thông tin về ngày giờ nhận gửi hoặc khai thác hàng hóa qua các trung tâm khai thác, thời gian thông quan hàng hóa, ngày giờ phát và tên người nhận… được thông báo chính xác. Trên cơ sở những thông tin này, DN thương mại có thể chủ động trong hoạt động kinh doanh của mình và chỉ thực hiện trao đổi thông tin, khiếu nại với DN chuyển phát nếu hàng hóa của họ có vấn đề gì trục trặc.

Ở cấp độ 2, khi DN thương mại nhận thấy hàng hóa của họ không được vận chuyển theo hành trình và thời gian mà hai bên đã cam kết thì có thể đăng nhập vào hệ thống giải quyết khiếu nại trên website của DN chuyển phát để khởi tạo một khiếu nại về chuyện đó, họ tự theo dõi các trả lời của hệ thống mà không cần thiết gặp trực tiếp hoặc trao đổi điện thoại với DN chuyển phát. Ở tình huống này có sự giao thoa sâu rộng giữa hoạt động của khách hàng và DN cung ứng dịch vụ.

Cấp độ 3 có thể tạm gọi là lôi kéo sự tham gia từ phía khách hàng của khách hàng. Trường hợp này có liên quan tới ba đối tượng là DN chuyển phát, DN thương mại và khách hàng của DN thương mại – những người mua hàng cuối cùng. Ngay khi gửi hàng hóa qua dịch vụ chuyển phát, DN thương mại gửi một thông điệp tới người mua hàng cuối cùng với hàm ý sau:

“Hàng đặt mua của Quý khách đã được chuyển đi theo vận đơn số…(số bưu gửi của DN chuyển phát)…...vào ngày……(ngày gửi bưu gửi)…Dự kiến hàng sẽ được chuyển tới Quý khách vào ngày……..Mọi thông tin về lịch trình vận chuyển được cập nhật tại website……………(tên website của DN chuyển phát). Vui lòng liên hệ nếu có bất cứ trục trặc nào”

Ở cấp độ này, DN chuyển phát đã tiếp cận tới sự chuyển giao năng lực thay vì chỉ đơn thuần là cung ứng dịch vụ cho DN thương mại. Bằng khả năng tổ chức vận chuyển chuyên nghiệp và hệ thống công nghệ ứng dụng, DN chuyển phát đã tạo thêm giá trị cho DN thương mại. Các khách hàng của DN thương mại khi mua hàng sẽ cảm nhận được sự chuyên nghiệp, chu đáo và cảm giác an tâm về món hàng đã mua. DN thương mại thì cảm thấy khó có thể thiếu sự hỗ trợ từ DN chuyển phát, hai DN lúc này là đối tác của nhau. Và lẽ thường, DN nào biết cách tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng của mình thì DN đó sẽ thành công, và các quan hệ đối tác thì luôn luôn bền vững.

Tài liệu tham khảo

[1]. Piere Eiglier - Eric Langeard, Marketing dịch vụ, NXB Khoa học Kỹ thuật, 1995;

[2]. Christine Hope Alan Muhleman, Doanh nghiệp dịch vụ nguyên lý điều hành, biên dịch Phân Văn Sâm, NXB Lao động xã hội, 2007.

 ThS. Trần Thị Thập

Bài viết này đề xuất nội dung, phương pháp và quy trình thực hiện hệ thống đánh giá chất lượng nghiệp vụ Bưu chính tại các điểm Bưu điện tỉnh, thành phố.

1. Mô tả nội dung của hệ thống đánh giá chất lượng nghiệp vụ

a. Hệ thống tiêu chuẩn

Số lượng tiêu chuẩn: 20 tiêu chuẩn được xây dựng cho các nhóm hoạt động, các tác nghiệp hoặc ấn phẩm, chứng từ cơ bản như sau:

1. Tiêu chuẩn về nhận gửi, gồm: Tiêu chuẩn 1: Phiếu gửi; Tiêu chuẩn 2: Thủ tục nhận gửi.

2. Tiêu chuẩn về khai thác đi, gồm: Tiêu chuẩn 3: Gom bưu gửi; Tiêu chuẩn 4: Chia chọn; Tiêu chuẩn 5: Đóng chuyến thư đi.

3.  Tiêu chuẩn về khai thác đến, gồm: Tiêu chuẩn 6: Giao nhận chuyến thư đến; Tiêu chuẩn 7: Mở túi, gói thư

4.  Tiêu chuẩn về phát bưu gửi, gồm: Tiêu chuẩn 8: Chuẩn bị để đi phát; Tiêu chuẩn 9: Phát bưu gửi; Tiêu chuẩn 10: Xử lý bưu gửi chưa hoặc không phát được; Tiêu chuẩn 11: Bảo quản Bưu gửi.

5. Tiêu chuẩn về kế toán, báo cáo: Tiêu chuẩn 12: Kế toán sản lượng – doanh thu; Tiêu chuẩn 13: Quản lý thu chi tài chính; Tiêu chuẩn 14: Lưu trữ hồ sơ; Tiêu chuẩn 15: Báo cáo.

6. Nhóm hoạt động khác: Tiêu chuẩn 16: Nhập dữ liệu; Tiêu chuẩn 17: Truyền nhận dữ liệu; Tiêu chuẩn 18:  Làm thủ tục hải quan; Tiêu chuẩn 19: Xử lý các trường hợp bất thường; Tiêu chuẩn 20: Giải quyết khiếu nại.

Cách thức xây dựng nội dung tiêu chuẩn:

20 tiêu chuẩn đánh giá đề xuất trên đây ứng với 20 hoạt động cơ bản trong nghiệp vụ khai thác bưu chính. Với mỗi tiêu chuẩn, việc đề ra các yêu cầu cần đạt được của hoạt động cũng như trọng số của tiêu chuẩn đó cần được xem xét phù hợp với mỗi thời điểm (theo các qui định nghiệp vụ hiện hành) và mỗi đơn vị (với đặc thù hoạt động nghiệp vụ). Ban đầu các đơn vị đề ra các yêu cầu cơ bản đối với mỗi hoạt động và định kỳ (hoặc khi có thay đổi về qui định nghiệp vụ) sẽ cập nhật tiếp theo.

Ví dụ các tiêu chuẩn có thể trình bầy với kết cấu và nội dung sau:

Điểm của mỗi tiêu chuẩn:

Điểm của mỗi tiêu chuẩn được tính bằng cách lấy số lượng mẫu đạt chia cho tổng số mẫu kiểm tra, lấy đến giá trị 2 số thập phân.

Tổng số điểm đánh giá tối đa:

Tổng số điểm được đánh giá bằng tổng trọng số nhân với cơ số điểm. Ví dụ: nếu cơ số điểm của các tiêu chuẩn đều là 10 và tổng trọng số của các tiêu chuẩn là 50 thì điểm đánh giá tối đa sẽ là 500 điểm.

2. Phương pháp thực hiện đánh giá

Hệ thống tiêu chuẩn trên đây tương đối dễ cho điểm nhưng ngược lại cũng cần đánh giá viên thực hiện quá trình đánh giá một cách nghiêm túc, khách quan, công bằng và chính xác.

Các đánh giá viên đánh giá lần lượt từng nhóm hoạt động (gồm 6 nhóm hoạt động đã nêu) theo các tiêu chuẩn của từng nhóm. Khi đánh giá một tiêu chuẩn nào đó, đánh giá viên sẽ chọn ngẫu nhiên một số lượng mẫu bằng hoặc lớn hơn số lượng mẫu tối thiểu qui định để kiểm tra và xác định điểm cho từng tiêu chuẩn. Ví dụ: Tại nhóm hoạt động nhận gửi, tiêu chuẩn 1 – Phiếu gửi, đánh giá viên chọn 30 mẫu phiếu gửi và kiểm tra, nếu số lượng mẫu đạt yêu cầu là 28 mẫu thì điểm của tiêu chuẩn này là 28/30 = 93,33 điểm. Điểm của từng tiêu chuẩn sẽ được nhân với trọng số của tiêu chuẩn đó. Cuối cùng, các đánh giá viên sẽ tính tổng điểm cho cả quá trình đánh giá.

Tổng số điểm đạt được của một đơn vị trong kỳ đánh giá sẽ được so sánh với đơn vị khác, so sánh với kỳ trước hoặc so sánh với mục tiêu đề ra để thông qua đó tiến hành các hoạt động điều chỉnh. 

Do quá trình đánh giá gồm nhiều chỉ tiêu, nhiều mẫu nên tác giả khuyến nghị nên sử dụng bảng Excel để thực hiện quá trình đánh giá và cho điểm. Bảng Excel cho phép tính điểm một cách chính xác và nhanh chóng, ngoài ra có thể chuyển trực tiếp thành bản in – là dữ liệu đi kèm với biên bản đánh giá.

Số lượng mẫu, trọng số của các tiêu chuẩn và các số liệu cần xử lý được đề xuất như bảng 1.

Bảng 1

3. Qui trình đánh giá

     Trong một cuộc đánh giá chất lượng nội bộ thì các khách hàng cũng là bên được đánh giá. Căn cứ vào hình thức đánh giá áp dụng là: bưu điện tỉnh đánh giá các bưu điện huyện; đánh giá chéo giữa các bưu điện huyện hay đánh giá chéo giữa các bưu cục.

- Nếu bưu điện tỉnh đánh giá các bưu điện huyện thì đánh giá viên sẽ là những cán bộ, chuyên viên của các phòng ban chức năng thuộc bưu điện tỉnh, trong đó phòng Kinh doanh Bưu chính có trách nhiệm chủ trì (các phòng khác như thi đua, tổ chức, thanh tra, kế toán… phối hợp).

- Nếu đánh giá chéo giữa các bưu điện huyện hoặc giữa các bưu cục thì đánh giá viên sẽ được huy động từ các đơn vị khác trong đó có một đánh giá viên thuộc cấp trên chủ trì.

Qui trình đánh giá cơ bản được đề xuất như Hình 1.

Hình 1. Sơ đồ quy trình đánh giá chất lượng nghiệp vụ tại Bưu điện tỉnh, thành phố

Bước 1: Lập kế hoạch và chương trình đánh giá

Đánh giá chất lượng nội bộ tại BĐT được tiến hành định kỳ 6 tháng/lần, ngoài ra còn có thể tổ chức các cuộc đánh giá đột xuất khác trên cơ sở tầm quan trọng của các hoạt động đánh giá, mức độ thực hiện các yêu cầu cải tiến nghiệp vụ và kết quả đánh giá kỳ trước đó.

Bước 2: Phê duyệt

Trình kế hoạch và chương trình đánh giá chất lượng nghiệp vụ cho ban lãnh đạo BĐT phê duyệt.

Bước 3: Thông báo cho các đơn vị trực thuộc

Sau khi kế hoạch và chương trình đánh giá được phê duyệt, thư ký ban chỉ đạo lập bản thông báo (gồm chương trình đánh giá) gửi đến các đơn vị để chuẩn bị đánh giá.

Bước 4: Chuẩn bị đánh giá

a) Thư ký ban chỉ đạo gửi chương trình đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá tới các cá nhân và đơn vị liên quan trực tiếp trước ít nhất 04 ngày.

b) Các đánh giá viên có trách nhiệm:

- Nghiên cứu các tài liệu liên quan đến nội dung được phân công đánh giá.

- Chuẩn bị các tài liệu cần thiết cho cuộc đánh giá: Phiếu ghi chép trong quá trình đánh giá, Phiếu yêu cầu cải tiến chất lượng và Báo cáo đánh giá nội bộ.

- Tham gia đầy đủ và tích cực đúng kế hoạch cuộc đánh giá.

c) Thủ trưởng các đơn vị được đánh giá có trách nhiệm chuẩn bị đầy đủ hồ sơ, lài liệu và nhân sự cần thiết và hợp tác với đoàn đánh giá để cuộc đánh giá đạt kết quả tốt.

Bước 5: Tiến hành đánh giá

a) Họp khai mạc: Đại diện lãnh đạo nêu rõ mục đích và yêu cầu cũng như tầm quan trọng của việc đánh giá và yêu cầu các đơn vị phối hợp thực hiện. Trưởng nhóm đánh giá thông báo chương trình đánh giá, phương pháp đánh giá và các tiêu chí đánh giá chất lượng nghiệp vụ.

b) Các đánh giá theo chương trình, nội dung đánh giá được phân công tiến hành đánh giá tại các đơn vị bất chợt, không thông báo trước. Trong quá trình đánh giá nếu có bất cứ sự thay đổi nào so với chương trình đánh giá cần thông báo cho trưởng nhóm đánh giá.

c) Trong quá trình đánh giá, các đánh giá viên có trách nhiệm ghi chép đầy đủ các nội dung đã đánh giá, bằng chứng về sự phù hợp và không phù hợp của các hoạt động đánh giá để làm hồ sơ và báo cáo đánh giá.

d) Chuẩn mực đánh giá bao gồm: các chính sách, mục tiêu chất lượng; các văn bản của Hệ thống quản lý chất lượng nghiệp vụ bưu chính; các văn bản quy phạm pháp luật liên quan đến hoạt động được đánh giá;

e) Các đánh giá viên có trách nhiệm lập các yêu cầu cải tiến chất lượng nếu phát hiện điểm không phù hợp hoặc cần cải tiến của hệ thống. Nội dung yêu cầu ghi lại để làm căn cứ để thực hiện các hoạt động khắc phục hoặc phòng ngừa và báo cáo đánh giá.

f) Họp kết thúc: Nhóm đánh giá phải thống nhất lại những vấn đề trong quá trình đánh giá. Trưởng nhóm đánh giá nêu nhận xét chung về kết quả đánh giá;

g) Từng đánh giá viên nêu những điểm không phù hợp khi phát hiện tại các đơn vị đồng thời giải thích rõ các điểm còn thắc mắc.

Bước 6: Báo cáo tổng hợp kết quả đánh giá

Kết thúc đánh giá, Trưởng nhóm đánh giá xây dựng Báo cáo tổng hợp kết quả đánh giá. Các đánh giá viên gửi lại cho trưởng nhóm các yêu cầu cải tiến của từng đơn vị. Báo cáo này phải được lập chậm nhất 02 ngày sau khi đánh giá.

Bước 7: Gửi các bên liên quan

Thư ký ban chỉ đạo gửi Báo cáo đánh giá đến đại diện lãnh đạo và thủ trưởng các đơn vị có liên quan để thực hiện hành động khắc phục kịp thời.

Bước 8: Thực hiện hành động khắc phục, phòng ngừa

a) Thủ trưởng các đơn vị có các điểm không phù hợp hoặc khuyến nghị cải tiến, có trách nhiệm xác định nguyên nhân, đưa ra biện pháp khắc phục, phòng ngừa; thời hạn hoàn thành và ký vào phần tương ứng của Phiếu yêu cầu cải tiến chất lượng. Thủ trưởng các đơn vị thực hiện không chậm chễ việc khắc phục các điểm đã nêu trong báo cáo liên quan đến đơn vị mình;

b) Căn cứ vào ngày hoàn thành ghi trong phiếu yêu cầu cải tiến, đại diện lãnh đạo cử cán bộ kiểm tra kết quả thực hiện hoạt động khắc phục và phòng ngừa tại từng đơn vị. Nếu hành động khắc phục thực hiện đạt yêu cầu, người kiểm tra ghi kết quả vào phần cuối của phiếu cải tiến báo cáo và kết thúc. Trường hợp không hoàn thành như các biện pháp đề ra, phải viết một yêu cầu hành động khắc phục mới.

Bước 9: Kiểm tra

Sau khi thực hiện các hành động khắc phục, phòng ngừa, Đánh giá viên được phân công và thư kí ban chỉ đạo có trách nhiệm kiểm tra việc thực hiện các biện pháp trên.

Bước 10: Lưu hồ sơ

Thư kí ban chỉ đạo có trách nhiệm tập hợp và lưu giữ toàn bộ hồ sơ của từng đợt đánh giá nội bộ.

Tài liệu tham khảo:

[1]. Quản lý chất lượng toàn diện - con đường cải tiến thành công, NXB Khoa học Kỹ thuật Hà Nội, 2006;

[2]. Đánh giá chất lượng - qui trình thực hiện như thế nào? NXB Trẻ, 2003;

ThS. Trần Thị Thập

Đánh giá chất lượng là một chức năng quan trọng của hoạt động quản trị chất lượng trong các doanh nghiệp (DN). Áp dụng hệ thống quản trị chất lượng, các tiêu chuẩn cũng như phép đo lường chất lượng để thông qua đó lượng giá được tình hình chất lượng, tiến hành các hoạt động điều chỉnh đã được các công ty kinh doanh cả trong nước và ở nước ngoài ứng dụng một cách rộng rãi và hiệu quả. Tuy vậy, mặc dù hệ thống lý luận về quản trị chất lượng trong DN đã tương đối đầy đủ nhưng riêng về quản trị chất lượng đặc thù đối với DN kinh doanh dịch vụ còn ở mức độ sơ khai. Đây cũng là một trong những lý do dẫn đến hiện trạng xây dựng và áp dụng hệ thống này còn hạn chế trong các DN kinh doanh dịch vụ nói chung và DN kinh doanh dịch vụ bưu chính như các bưu điện tỉnh, thành phố nói riêng.

Bài viết này tập trung tìm hiểu, tổng hợp và phân tích các vấn đề về chất lượng và đánh giá chất lượng nghiệp vụ bưu chính của Bưu chính Việt Nam (BCVN), thông qua đó gợi mở đề xuất về hệ thống đánh giá chất lượng nghiệp vụ có thể áp dụng tại các bưu điện tỉnh, thành phố.

Ảnh: T.Hải

1. Nghiệp vụ bưu chính và vấn đề đánh giá chất lượng nghiệp vụ bưu chính

a. Nghiệp vụ bưu chính

Quy trình khai thác nghiệp vụ bưu chính là một quy trình truyền đưa tin tức/bưu gửi, nó được thực hiện từ hai phía người gửi và người nhận. Vì vậy yêu cầu đòi hỏi dây chuyền truyền đưa tin tức phải có ít nhất hai đơn vị tham gia. Trong quá trình truyền đưa tin tức, mỗi đơn vị phải hoàn tất một công đoạn nhất định. Nhìn chung việc tổ chức quy trình này ở bất kì đâu trên mạng lưới bưu cục cũng lần lượt qua các khâu: nhận gửi - khai thác đi - vận chuyển - khai thác đến - phát. Qui trình khai thác phải nhịp nhàng, đồng bộ và liên tục ở từng khâu thì hiệu quả truyền đưa tin tức mới thật sự có giá trị, cho nên mạng lưới thông tin Bưu điện phải thống nhất, trang thiết bị phải đồng bộ và việc tổ chức khai thác phải khoa học.

Để đảm bảo kết quả cuối cùng là cung ứng những dịch vụ bưu chính có chất lượng, DN bưu chính đã đề ra những qui định trong đó nêu rõ các khâu, các bước, các thao tác mà các đơn vị, cá nhân tham gia vào quá trình cung ứng dịch vụ bưu chính phải tuân thủ. Những qui định này gọi là qui định nghiệp vụ bưu chính. Những hoạt động của cá nhân, đơn vị thực hiện theo các qui định này gọi là hoạt động nghiệp vụ bưu chính.

b. Sự cần thiết phải đánh giá chất lượng đối với BCVN

Theo TCVN ISO 9000:2000, đánh giá chất lượng là: Sự xem xét độc lập và có hệ thống nhằm xác định xem các hoạt động và kết quả liên quan đến chất lượng có đáp ứng được các quy định đã đề ra và các quy định này có được thực hiện một cách hiệu quả và thích hợp để đạt được các mục tiêu hay không. Vậy khi nói đến đánh giá chất lượng là nói đến sự so sánh đối chiếu, là để kiểm tra “những hoạt động” và “những kết quả” liên quan đến chất lượng với “các quy định”. Hay nói cách khác, đánh giá chất lượng là nhằm tìm ra những điểm không phù hợp của một hệ thống quản trị chất lượng.

Nhà nước xác định bưu chính, viễn thông là ngành kinh tế, kỹ thuật, dịch vụ quan trọng thuộc kết cấu hạ tầng của nền kinh tế quốc dân. Phát triển bưu chính, viễn thông nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống của nhân dân và bảo đảm quốc phòng, an ninh.

BCVN là DN nhà nước duy nhất về bưu chính, thực hiện chức năng kinh doanh theo quy định của pháp luật và thực hiện nhiệm vụ công ích theo chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển bưu chính của Nhà nước và những nhiệm vụ công ích khác theo yêu cầu đột xuất của cơ quan Nhà nước có thẩm quyền.

BCVN đồng thời thực hiện hai chức năng là vừa kinh doanh vừa phục vụ, trong đó kinh doanh có vai trò hết sức quan trọng, kinh doanh tốt và có hiệu quả mới có thể thu hồi vốn nhanh, bảo toàn và phát triển vốn, mở rộng đầu tư mạng lưới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội về thông tin liên lạc. Để tổ chức kinh doanh có hiệu quả, BCVN cần phải quản lý chặt chẽ và hợp lý nguồn lao động, nguồn nguyên vật liệu, tài sản cố định, vốn đầu tư, qui trình khai thác nghiệp vụ và chất lượng sản phẩm dịch vụ. Thực tế hiện nay cho thấy đang tồn tại bộ máy quản lý chất lượng hoạt động rời rạc, cán bộ quản lý chất lượng còn kiêm nhiệm nhiều công việc khác. Mặc dù một vài khung tiêu chuẩn đánh giá chất lượng có thể vẫn đang hoạt động nhưng những hệ thống này tỏ ra kém hiệu quả và không phù hợp với sự phát triển của bản thân DN cũng như không đáp ứng kịp nhu cầu về chất lượng dịch vụ từ phía khách hàng.

Mặt khác, nghiệp vụ bưu chính đòi hỏi chất lượng của sản phẩm dịch vụ phải đảm bảo không có phế phẩm mà quá trình khai thác bưu chính lại phức tạp, qua nhiều công đoạn. Để đảm bảo được quá trình khai thác hoạt động nhịp nhàng, đồng bộ ăn khớp nhau nhằm đạt năng suất và chất lượng thì đòi hỏi phải có tổ chức khai thác hợp lý. Đặc điểm kinh doanh Bưu chính là tải trọng dao động không đều và phụ thuộc nhiều vào khách hàng, nhưng DN bưu chính vừa phải bảo đảm năng lực sản xuất luôn lưu thoát hết khối lượng thông tin trong những giờ cao điểm, đồng thời phải giảm năng lực sản xuất trong những giờ lượng tải xuống thấp để tránh lãng phí.

Vì vậy, để kiểm soát được quá trình cung ứng các dịch vụ bưu chính thì cần có một khung tiêu chuẩn đánh giá mà dựa vào đó các đơn vị có thể tự đánh giá được khả năng cung ứng dịch vụ của mình, nhận ra được những ưu điểm và khắc phục được những vấn đề còn tồn tại của đơn vị. Từ khung tiêu chuẩn này giúp các nhà quản trị cấp cao có những quyết định đúng đắn về hướng phát triển và nâng cao chất lượng các dịch vụ Bưu chính.

2. Tìm hiểu hệ thống đánh giá chất lượng của BCVN

a. Quan niệm chất lượng nghiệp vụ bưu chính

Đến nay, chất lượng nghiệp vụ bưu chính vẫn được đánh giá theo các tiêu chí, đó là nhanh chóng, chính xác, an toàn, tiện lợi và văn minh.

Tuy nhiên, trong quá trình đánh giá nỗ lực thực hiện các mục tiêu nâng cao chất lượng của bưu chính, BCVN thường đề cập tới quy mô phát triển mạng lưới với các tiêu chí thường được sử dụng như Bảng 1.

Bảng 1. Tiêu chí về quy mô phát triển mạng lưới

Để đánh giá về biện pháp nâng cao chất lượng theo tiêu chí văn minh, BCVN thường đánh giá thông qua việc đầu tư xây cất nhà giao dịch với các tiêu chí như: khang trang sạch sẽ, sử dụng các trang thiết bị hiện đại như số cân điện tử, số máy in cước thay tem…

Các biện pháp nâng cao chất lượng của BCVN luôn được thể hiện thông qua các biện pháp đầu tư để mở rộng khả năng cung cấp và phát triển dịch vụ như: mở rộng thêm các bưu cục, đầu tư hệ thống phần mềm hỗ trợ khai thác, đầu tư cho mạng vận chuyển, mở thêm đường bay, tăng số chuyến trong ngày, hoặc nâng tải trọng hợp đồng và tần suất chuyến bay…

Thực chất sự phát triển tăng trưởng mạng lưới cung cấp dịch vụ chỉ phản ánh được khả năng truy cập và phục vụ của dịch vụ đối với xã hội. Mặc dù đây cũng là những đặc tính quan trọng có tác động trực tiếp tới chất lượng bưu chính. Nhưng xét về toàn diện chúng ta cần phải quan tâm tới các đặc tính (chỉ tiêu) khác cũng quan trọng không kém như: chỉ tiêu về phục vụ, mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Nói rõ hơn, hoạt động nghiệp vụ mà mỗi cá nhân, bộ phận thuộc BCVN thực hiện trên hệ thống cơ sở vật chất đã trang bị (mạng vận chuyển, mạng bưu cục…) cũng cần phải được quan tâm, giám sát nhằm đạt được kết quả đầu ra cuối cùng là các dịch vụ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.

b. Một số văn bản chủ yếu liên quan đến chất lượng và quản trị chất lượng của BCVN

- Quyết định 156 BC/KT của Tổng cục Bưu điện (1975) ban hành Hệ thống chỉ tiêu chất lượng bưu chính;

- Quyết định 15 QĐ/TCBĐ của Tổng cục Bưu điện (1987) ban hành Hệ thống chỉ tiêu chất lượng thông tin bưu chính và điện chính;

- Quy định 143/2001/QĐ-TCBĐ của Tổng cục Bưu điện về quản lý chất lượng dịch vụ, mạng lưới bưu chính, viễn thông;

- Quy định số 33/2006/QĐ-BBCVT của Bộ BCVT ban hành qui định về chất lượng dịch vụ bưu chính viễn thông.

- Quyết định số 50/2008/QĐ-BTTTT của Bộ TT&TT ban hành Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia về dịch vụ bưu chính công ích.

- Quyết định số 07/QĐ – BC ngày 02/01/2007 của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam v/v Ban hành qui định tạm thời về Hệ thống chỉ tiêu chất lượng chuyển phát thư và báo chí

- Chỉ thị số 03/CT-TGĐ ngày 10/6/2008 của Tổng Giám đốc Tổng Công ty BCVN về việc “Tăng cường công tác kiểm tra và nâng cao chất lượng các dịch vụ bưu chính”;

- Quyết định số 760/DV-BC ngày 27/5/2008 của Tổng Công ty BCVN về việc thực hiện chỉ tiêu chất lượng chuyển phát thư báo về việc thực hiện chỉ tiêu chất lượng chuyển phát thư báo theo chỉ thị số 03/CT-TGĐ.

c. Hệ thống chỉ tiêu chất lượng

Từ trước đến nay, BCVN chỉ dùng khái niệm chỉ tiêu chất lượng áp dụng chung cho cả 2 nội dung: chỉ tiêu và tiêu chuẩn. Khái niệm này đã hình thành từ rất lâu, cụ thể là:

1. Hệ thống chỉ tiêu chất lượng bưu chính được xây dựng từ 1975 theo quyết định số 156 BC/KT, bao gồm:

-  Hệ thống chỉ tiêu chất lượng thứ nhất, gồm 4 chỉ tiêu chủ yếu là: không mất, không lộ bí mật, không hỏng, không nhầm (chỉ tiêu an toàn, chính xác).

-  Hệ thống chỉ tiêu thứ hai (chỉ tiêu thời gian) căn cứ vào hệ thống chỉ tiêu thứ nhất để cụ thể hoá cho từng bưu điện tỉnh cho sát với hoàn cảnh thực tế địa phương.

-  Sổ kiểm tra.

- Bảng báo cáo thống kê chất lượng khai thác Bưu chính (BV70).

- Bảng kê các chỉ tiêu và định mức quy định (BV63).

- Bảng kê đóng gói túi thư hàng ngày (BV64).

- Bảng kê giờ mở thư hàng ngày (BV65).

- Bảng kê giờ phát thư hàng ngày (BV66).

Trong đó, hệ thống chỉ tiêu thứ nhất và hệ thống chỉ tiêu thứ hai trước đây được Cục Bưu chính – Phát hành báo chí quản lý thông qua hệ thống các bảng báo cáo và sổ kiểm tra nói trên.

2. Hệ thống chỉ tiêu chất lượng thông tin bưu chính và điện chính kèm theo Quyết định 15 QĐ/TCBĐ năm 1987, trong đó các chỉ tiêu quy định cho Bưu chính, bao gồm:

-  Chỉ tiêu chuyển phát toàn trình

-  Chỉ tiêu chất lượng chuyển phát bưu chính - phát hành báo chí quy định cho địa phương (khâu chuyển phát từ tỉnh về huyện, xã).

3. Hệ thống chỉ tiêu chất lượng chuyển phát thư và báo chí được ban hành kèm theo Quyết định số 07/QĐ - BC năm 2007, bao gồm:

-  Chỉ tiêu chất lượng chuyển phát thư

- Chỉ tiêu chất lượng chuyển phát báo, tạp chí

- Chỉ tiêu chất lượng phục vụ.

Bên cạnh đó, các dịch vụ khác do BCVN cung ứng cũng xây dựng chỉ tiêu chất lượng riêng và công bố với khách hàng. Đáng chú ý là dịch vụ EMS và Chuyển tiền nhanh thực hiện công bố chỉ tiêu chất lượng (chỉ tiêu thời gian toàn trình).

d. Ý kiến rút ra qua nghiên cứu hệ thống đánh giá chất lượng nghiệp vụ Bưu chính và tìm hiểu thực tế tại một số đơn vị

Thứ nhất là, các chỉ tiêu chất lượng trên đây chỉ tập trung đánh giá việc chuyển phát thư và báo chí. Đối với báo chí cũng chỉ là một số báo, tạp chí trong danh mục do Thủ tướng chính phủ qui định. Đây là 2 trong số các hoạt động công ích mà BCVN thực hiện theo sự đặt hàng của Chính phủ. Các dịch vụ khác, cụ thể là các dịch vụ mang tính chất kinh doanh của BCVN hầu như chưa có chỉ tiêu chất lượng. Điều này dẫn đến hoạt động nghiệp vụ tại các đơn vị (bao gồm cả dịch vụ công ích và kinh doanh) chưa được xem xét và kiểm soát một cách toàn diện.

Thứ hai là, các chỉ tiêu chất lượng chủ yếu kiểm soát kết quả đầu ra của toàn bộ quá trình, còn các hoạt động cụ thể để dẫn đến kết quả đó thì chưa được quan tâm. Thông thường việc kiểm soát quá trình rất được coi trọng trong các DN kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ.

Thứ ba là, các chỉ tiêu chất lượng được đề ra và xác định chung cho toàn bộ hệ thống, không qui định chi tiết cho từng khâu, từng công đoạn, đơn vị tham gia cung ứng dịch vụ. Việc qui định chi tiết cho từng khâu, từng công đoạn là cơ sở để các đơn vị thực hiện và chịu trách nhiệm về chất lượng nghiệp vụ bưu chính tại đơn vị mình.

Thứ tư là, hầu như chưa có biện pháp hỗ trợ kỹ thuật nào được vận dụng trong đánh giá chất lượng tại các đơn vị. Một số phần mềm khai thác nghiệp vụ tuy đã có nhưng khả năng đưa ra được các thống kê, báo cáo phục vụ cho quản lý chất lượng là không nhiều.

Thứ năm là, chuyên viên quản lý chất lượng tại các đơn vị là kiêm nhiệm và chưa được đào tạo căn bản về chất lượng nên cách thức quản lý, các các phương pháp hay kỹ thuật đều mang tính tự học hỏi, mày mò để áp dụng.

3. Đề xuất xây dựng hệ thống đánh giá chất lượng nghiệp vụ bưu chính áp dụng tại các Bưu điện tỉnh, thành phố

Các căn cứ xây dựng hệ thống đánh giá chất lượng nghiệp vụ bưu chính

1. Quan điểm phát triển của BCVN và định hướng nâng cao chất lượng nghiệp vụ bưu chính tại các bưu điện tỉnh, thành phố.

Xây dựng chiến lược tổng thể nâng cao chất lượng các dịch vụ bưu chính, từng bước bổ sung hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu chất lượng các dịch vụ là quan điểm rõ rệt, luôn được khẳng định trong phương hướng, nhiệm vụ trọng tâm của BCVN. Bên cạnh đó, BCVN cũng định hướng để các Bưu điện tỉnh, thành phố chủ động xây dựng và ban hành hệ thống chỉ tiêu chất lượng áp dụng tại từng đơn vị nhằm mục tiêu từng bước nâng cao chất lượng tại cấp cơ sở, tạo nền tảng vững chắc nâng cao chất lượng của toàn mạng lưới.

2. Các qui định về quản lý chất lượng của Chính phủ, Bộ Thông tin và Truyền thông và của Tổng công ty BCVN

Các qui định này đã được đề cập đến trong mục 2 trên đây, hệ thống đánh giá chất lượng đề xuất sẽ đảm bảo thực hiện theo đúng qui định và hướng dẫn nêu tại các văn bản này.

3. Các nguyên tắc xây dựng bộ tiêu chuẩn chất lượng

BCVN là một DN, giống như các DN khác thì hệ thống đánh giá chất lượng, đặc biệt là khi xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng phải đảm bảo tuân theo những nguyên tắc căn bản sau: Đơn giản hóa; Tương thích; Áp dụng; Tập trung, Thống nhất; Đổi mới; Đồng bộ, Pháp lý.

4. Chế độ kiểm soát nghiệp vụ bưu chính

Để đưa ra những mô tả về tiêu chuẩn chất lượng nghiệp vụ bưu chính, các qui định về Chế độ độ kiểm soát nghiệp vụ của Vụ Bưu chính – Tổng cục Bưu điện ban hành năm 1975 đã được nghiên cứu để lựa chọn đưa vào tiêu chuẩn những qui định nào hiện vẫn còn áp dụng và kiến nghị bổ sung một số tiêu chuẩn khác.

Mục đích

Hệ thống đánh giá chất lượng nghiệp vụ bưu chính được xây dựng nhằm nâng cao tính chuyên nghiệp và hiệu quả của công tác quản trị chất lượng nghiệp vụ bưu chính cũng như ý thức trách nhiệm của các chuyên viên phụ trách quản trị chất lượng tại mỗi đơn vị.

Các tiêu chuẩn chất lượng đề ra trong hệ thống cũng mang tính hướng dẫn các nhân viên khai thác, nhân viên giao dịch thực hiện đúng các qui định nghiệp vụ hiện đang áp dụng.

Thông qua đánh giá chất lượng tại từng đơn vị (từng bưu cục hay bưu điện huyện, bưu cục trung tâm), bưu điện tỉnh nắm bắt được thực chất về hoạt động nghiệp vụ tại đơn vị đó là tốt hay chưa tốt và tiến hành các hoạt động điều chỉnh đối với từng đơn vị, bộ phận.

Phạm vi áp dụng: Các bưu cục, Các bưu điện huyện, Các bưu cục trung tâm

Ý tưởng về thiết kế

Sau khi nghiên cứu lý thuyết về đánh giá chất lượng cũng như tìm hiểu những khả năng, nguồn lực tại các bưu điện tỉnh, dự kiến thiết kế hệ thống đánh giá chất lượng theo các hướng cơ bản sau:

1. Về loại hình đánh giá:

Các DN có thể áp dụng một, hai hoặc cả ba loại hình đánh giá chất lượng là: đánh giá chất lượng nội bộ, đánh giá của bên thứ hai và đánh giá của bên thứ ba.

Loại hình đánh giá chất lượng đề xuất trong bài viết này thuộc loại hình đánh giá chất lượng nội bộ. Mục đích của loại hình đánh giá chất lượng nội bộ nhằm cung cấp thông tin để Ban giám đốc xem xét, từ đó đưa ra biện pháp cải tiến hay hành động phòng ngừa hoặc khắc phục. Đối với loại hình này thì các nhân viên thuộc DN, cụ thể là các chuyên viên quản lý nghiệp vụ (có thể phối hợp với một số chức năng khác) là người thực hiện việc đánh giá.

2. Về phương pháp đánh giá:

Phương pháp xem xét từng yếu tố được đề xuất khi thực hiện đánh giá chất lượng nghiệp vụ bưu chính. Theo phương pháp này, đánh giá viên sẽ xem xét từng yếu tố hay điều khoản của tiêu chuẩn hoặc chương trình chất lượng mà bên được đánh giá áp dụng. Trên cơ sở xem xét từng yếu tố, nhóm đánh giá sẽ xác định toàn bộ hệ thống hiện thời hoạt động có hiệu quả không.

3. Về công cụ hỗ trợ đánh giá:

Sử dụng bảng tính Exel trên đó đã thiết lập sẵn các thông số về số lượng mẫu, trọng số của tiêu chuẩn, điểm qui định cho mỗi tiêu chuẩn…Các đánh giá viên sẽ chỉ phải nhập số liệu đánh giá thực tế (như số lượng đạt tiêu chuẩn, số lượng không đạt tiêu chuẩn…) chương trình sẽ tự động tính toán số điểm cho mỗi tiêu chuẩn cũng như tổng số điểm cho toàn bộ đợt đánh giá.

4. Về hệ thống các tiêu chuẩn:

Các tiêu chuẩn đánh giá sẽ đề cập đến các hoạt động nghiệp vụ chủ yếu, quan trọng tại đơn vị để sau khi đánh giá, các kết quả đưa ra sẽ phản ánh chính xác thực trạng chất lượng nghiệp vụ tại đơn vị.

Qui trình khai thác nghiệp vụ đối mỗi dịch vụ đều có đặc thù riêng, tuy vậy về cơ bản có thể chia ra được thành các nhóm hoạt động hay các ấn phẩm, chứng từ chủ yếu cần đánh giá sau đây:

1. Nhận gửi, gồm: Phiếu gửi, Thủ tục nhận gửi

2. Khai thác đi, gồm: Gom bưu gửi, Chia chọn bưu gửi, Đóng chuyến thư đi

3. Vận chuyển

4. Khai thác đến, gồm: Giao nhận chuyến thư đến, Mở túi, gói thư

5. Phát, gồm: Công việc chuẩn bị phát của Bưu tá, Phát bưu gửi, Xử lý bưu gửi chưa hoặc không phát được, Bảo quản bưu gửi.

6. Kế toán, báo cáo, gồm: Kế toán sản lượng - doanh thu, Quản lý nộp tiền, Lưu trữ hồ sơ, Báo cáo.

7. Nhóm hoạt động khác, gồm:

- Nhập dữ liệu (đối với các đơn vị đã có ứng dụng công nghệ thông tin trong khai thác nghiệp vụ bưu chính): Nhập các dữ liệu hoạt động vào các chương trình tin học ứng dụng, Truyền nhận dữ liệu.

-  Xuất trình thủ tục hải quan.

-  Xử lý các trường hợp bất thường.

-  Giải quyết khiếu nại.

Trên cơ sở đó, các tiêu chuẩn đánh giá sẽ được xây dựng cho từng khâu, từng nhóm hoạt động. Tuy nhiên, do hệ thống tiêu chuẩn được xây dựng nhằm đánh giá nghiệp vụ bưu chính trong nội bộ một bưu cục, nên nhóm nghiên cứu không đề xuất tiêu chuẩn của khâu vận chuyển.

Tài liệu tham khảo:

[1]. Quản lý chất lượng toàn diện - con đường cải tiến thành công, NXB Khoa học Kỹ thuật Hà Nội, 2006;

[2]. Đánh giá chất lượng - qui trình thực hiện như thế nào?, NXB Trẻ, 2003;

1. Mục đích ý nghĩa của bộ tem

Quan họ Bắc Ninh là lễ hội hát giao duyên của trai thanh gái lịch, một tục lệ ca hát tao nhã và đầy ý vị về tình yêu nam nữ ở vùng đồng bằng Bắc Bộ, tập trung chủ yếu ở vùng Kinh Bắc. Loại hình dân ca này chủ yếu phát triển ở vùng ven sông Cầu.

Quan họ là thể loại dân ca phong phú nhất về giai điệu trong kho tàng dân ca Việt Nam. Mỗi bài quan họ lại có một giai điệu riêng. Đến nay đã có đến hơn 300 bài quan họ đã được ký âm. Quan họ không chỉ là lối giao duyên giữa “liền anh” (bên nam) và “liền chị” (bên nữ) mà còn là hình thức trao đổi tình cảm giữa những người hát với khán giả. Quan họ truyền thống tồn tại ở 49 làng quan họ gốc xứ Kinh Bắc, đã lan nhanh ra nhiều nơi trong nước và đã đến cả với khán giả nước ngoài.

Tại cuộc họp lần thứ tư của Ủy ban liên chính phủ Công ước UNESCO bảo vệ văn hóa phi vật thể diễn ra từ ngày 28/9 đến 2/10/2009, quan họ đã được công nhận là Di sản phi vật thể đại diện cho nhân loại sau “Nhã nhạc cung đình Huế”, “không gian văn hóa Cồng chiêng Tây Nguyên” và cùng một đợt với “ca trù”.

Chính vì ý nghĩa đó nên quan họ Bắc Ninh đã được đưa vào chương trình phát hành tem bưu chính Việt Nam năm 2011 trong mục văn hóa xã hội thuộc loại tem chuyên đề với 3 mẫu và 1 bloc. Bộ tem đã được chính thức phát hành vào ngày 3/1/2011 và đã được mọi người vui mừng đón nhận. Bộ tem đã được thực hiện theo đúng quy định hiện hành, chất lượng các mẫu thiết kế tốt, mạng đậm truyền thống văn hóa và bản sắc dân tộc Việt. Bộ tem được đánh giá cao cả về chủ đề và thiết kế.

2. Tổ chức thực hiện

Để có được bộ tem ưng ý, ngay từ đầu chúng tôi đã xin ý kiến của Bộ Văn hóa Thông tin và Du lịch, Hội Tem Việt Nam, các Hội Tem địa phương, Ủy ban UNESCO Việt Nam... Sau đó tổ chức hội thảo giữa những người làm tem gồm Công ty Tem, các họa sỹ vẽ tem cùng với các cơ quan quản lý gồm Ban Tem thuộc Tổng công ty Bưu chính Việt Nam, Vụ Bưu chính – Bộ Thông tin và Truyền thông (TT&TT), chúng tôi cũng mời đại diện Ủy ban Khoa học và Xã hội, đại diễn Viện Sử học, đại diện Hội Khoa học Lịch sử Hà Nội và các cơ quan chức năng liên quan...

Để việc thiết kế tem được tốt chúng tôi đã tổ chức một nhóm đi khảo sát thực tế đến dự hội quan họ Bắc Ninh. Nhóm này gồm lãnh đạo Công ty Tem, Ban Tem thuộc Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam (VNPost), Vụ Bưu chính – Bộ TT&TT, các họa sỹ được mời tham gia vẽ tem. Nhóm khảo sát thực tế còn bao gồm các cơ quan nghiệp vụ tỉnh Bắc Ninh là Bưu điện tỉnh, Hội Tem tỉnh và Sở Văn hóa Thông tin và Du lịch tỉnh Bắc Ninh.

Thực hiện việc đẩy mạnh công tác xã hội hóa khâu thiết kế tem, Công ty Tem đã mời ba họa sỹ là Đỗ Lệnh Tuấn, Nguyễn Du và Hoàng Thị Thúy Liệu, mỗi họa sỹ sẽ thiết kế hai phương án. Sau khi giao thiết kế cụ thể, có yêu cầu chi tiết về việc sử dụng tư liệu và ấn định thời gian cụ thể để các họa sỹ nộp các mẫu thiết kế. Các mẫu này phải tuân thủ chặt chẽ các yêu cầu về chỉ tiêu kỹ thuật được nêu trong Quy hoạch 16/2005/QĐ-BBCVT ngày 29/4/2005.

Sau khi các họa sỹ đã hoàn thành, Công ty Tem đã thành lập Hội đồng cấp Công ty bới sự tham gia của các nhà chuyên môn liên quan đến nội dung đề tài cùng với các Ban chức năng của Tổng Công ty Bưu chính, Hội tem Việt Nam để xem xét góp ý cho các mẫu thiết kế. Các mẫu trong bộ tem này cần có đầy đủ tên: “Quan họ Bắc Ninh (Di sản văn hóa phi vật thể đại diện của nhân loại)”. Các họa sỹ đã trình bày ý tưởng thiết kế và có ảnh tư liệu minh họa kèm theo. Tại buổi họp, các đại biểu đã đóng góp ý kiến cả về nội dung và hình thức thể hiện để từng mẫu tem đều có hình và nền tươi tắn chân thực, không gian lễ hội và cảnh sắc mang đậm tính văn hóa và đặc trưng của vùng quan họ Bắc Ninh. Công ty Tem giao cho phòng Tổng hợp thảm định các mẫu thiết kế đảm bảo đúng yêu cầu chỉ tiêu kỹ thuật về khuôn khổ tem, kích thước, kiểu dáng chữ, kích thước chữ thể hiện trên các mẫu tem...

Ngày 25/8/2010, Công ty Tem đã có văn bản thông báo kết luận của Giám đốc Công ty tại cuộc họp xem xét các mẫu thiết kế tem. Sau đó các họa sỹ đã chỉnh sửa theo yêu cầu nêu trong văn bản, Công ty đã tập hợp hồ sơ trình lên Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam. Tổng công ty xem xét và thẩm định các mẫu tem đã thiết kế và tập hợp đầy đủ hồ sơ trình Bộ TT&TT.

3. Trình duyệt và hoàn thiện mẫu thiết kế

Ngày 24/11/2010, Hội đồng tư vấn quốc gia về tem bưu chính đã tổ chức cuộc họp dưới sự chủ trì của Thứ trưởng Nguyễn Thành Hưng – Chủ tịch Hội đồng để tham gia đóng góp ý kiến và lựa chọn các mẫu tem năm 2011, trong đó có bộ tem Quan họ Bắc Ninh.

Hội đồng tư vấn tem Bưu chính quốc gia bao gồm các thành phần là lãnh đạo Bộ TT&TT, các đơn vị chức năng của Tổng công ty và của Bộ TT&TT, các nhà chuyên môn có liên quan đến đề tài này đã tích cực làm việc. Sau khi nghe Tổ giúp việc Hội đồng giới thiệu ý tưởng sáng tác, thuyết minh nội dung thể hiện trên các mẫu thiết kế, đề xuất ý kiến thẩm định sơ bộ và ý kiến góp ý của các thành viên Hội đồng, Thứ trưởng Nguyễn Thành Hưng đã kết luận và có ý kiến chỉ đạo các đơn vị triển khai thực hiện và trình các mẫu thiết kế đúng thời gian quy định.

Các mẫu thiết kế được chọn lọc trao lại cho các họa sỹ Công ty Tem thực hiện chỉnh sửa và lập hồ sơ thiết kế mẫu hoàn thiện trình duyệt chính thức lên Tổng Công ty Bưu chính và lên Vụ Bưu chính – Bộ TT&TT. Lãnh đạo Bộ ký duyệt chính thức và ban hành Quyết định cho phép in bộ tem này. Công ty Tem đã tiếp nhận và thực hiện các thủ tục sao lưu trên máy vi tính và đưa vào hồ sơ lưu của Công ty rồi gửi một bộ hồ sơ vào Công ty In Tem Bưu điện. Căn cứ vào Quyết định in của bộ, Tổng công ty xem xét nhu cầu tem cước phí trên mạng lưới, nhu cầu tem chơi, tem lưu trữ, tem nghiệp vụ... ban hành quyết định về sản lượng in. Sau khi nhận được các mẫu tem đã in ra, Công ty thực hiện việc kiểm tra chi tiết từng mẫu rồi làm thủ tục đề nghị phát hành. Văn bản Quyết định phát hành của Bộ TT&TT được gửi tới Tổng công ty và tất cả các Bưu điện tỉnh, thành phố, Công ty Te và các cơ quan truyền thông để giới tiệu rộng rãi hình ảnh bộ tem tới đông đảo nhân dân cả nước đúng vào dịp năm mới đang tới gần./.

Nguyễn Ngọc Vỹ

Giám đốc Công ty Tem

Nguồn: Tạp chí Tem

ThS. Trần Thị Thập

 Tại Mỹ hơn 12,4 tỷ bản sao của hơn 8.500 catalog khác nhau được gửi tới khách hàng mỗi năm. Marketing bằng thư trực tiếp hay marketing bằng catalog (thường được gọi chung là bưu chính marketing) là một hoạt động kinh doanh rất lớn có doanh số đạt tới hàng chục tỷ USD. Ngay từ thập niên 90 của thế kỷ 20, hơn 45% người Mỹ khi được hỏi đã cho biết họ "đã từng mua một thứ gì đó" qua thư trực tiếp.

Tại Hàn Quốc, tính đến 31/12/2000, đã có 6.232 công ty ứng dụng marketing trực tiếp. Doanh thu từ hoạt động marketing bằng thư trực tiếp trên thị trường này đạt tới 673 triệu USD từ bán hàng qua catalog.

Tại Việt Nam, một nghiên cứu mới đây cho thấy có đến 68,08% doanh nghiệp (DN) có sử dụng tờ rơi, catalog với cơ chế thu thập thông tin hoặc đơn đặt hàng, trong đó có 38,65% DN luôn sử dụng hình thức này.

Tìm hiểu về Bưu chính marketing

Bưu chính marketing là hình thức truyền thông mà DN tìm cách tiếp cận với khách hàng mục tiêu đã xác định bằng việc gửi qua đường bưu chính thư chào hàng, tờ quảng cáo, tờ gấp, catalog hay các hình thức chào hàng khác với hy vọng nhận được những phản ứng trở lại.

Bưu chính marketing - một trong những công cụ marketing trực tiếp hiệu quả

Marketing, một trong những triết lý đã và đang được các DN sử dụng làm kim chỉ nam cho hoạt động kinh doanh của mình. Cùng với sự phát  triển của kinh tế thị trường, cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt và marketing cũng được phát triển theo nhiều hướng khác nhau. Một trong những hướng phát triển của marketing chính là marketing trực tiếp¹.

Theo  Hiệp  hội  marketing trực tiếp  Mỹ (Direct  Marketing Association) thì “Marketing  trực tiếp  là  một  hệ  thống truyền  thông marketing hoạt động thường xuyên có sự tương tác của một số các phương tiện quảng cáo và truyền thông nhằm tạo ra các phản ứng trao đổi hoặc giao dịch (có thể đo lường) tích cực từ phía khách hàng mà ít chịu giới hạn bởi không gian và thời gian”.

Marketing trực  tiếp  ngày càng trở nên phổ biến bởi các lý do sau đây:

Thứ nhất, marketing trực tiếp có thế mạnh hơn hẳn so với marketing truyền thống ở khả năng nhằm đúng vào mục tiêu. Mọi nguồn lực cho marketing trực tiếp đều được tập trung hướng tới các khách hàng tiềm năng có mong muốn và khả năng mua sản phẩm, do vậy doanh nghiệp đạt được hiệu quả truyền thông cao với chi phí thấp.

Thứ hai, các thông điệp truyền thông trong marketing trực tiếp đảm bảo có thể chỉ rõ tên người nhận. Với các bức thư ghi rõ tên, địa chỉ người nhận, marketing trực tiếp có thể tiếp cận với khách hàng một cách cá nhân và thông qua đó, DN tạo cho khách hàng có cảm giác nhận sự quan tâm như thể họ là người đặc biệt với DN.

Thứ ba, thông điệp marketing trực tiếp có tỷ lệ người đọc cao vì nó chỉ đưa thông tin đến những khách hàng có mối quan tâm. Ví dụ thông qua danh sách trẻ em ở một trường tiểu học, các trung tâm dạy học anh ngữ quốc tế có thể gửi đến gia đình các em nhỏ những lời chào mời về dịch vụ.

Thứ tư, với marketing trực tiếp chỉ có đối tượng mục tiêu mới nhận được thông điệp truyền thông, các đối thủ cạnh tranh khó có thể nhận ra được chiến lược nào mà một DN đang áp dụng với khách hàng của họ. Do vậy, marketing trực tiếp thường được coi như hình thức marketing có khả năng “tàng hình” trước đối thủ.

Thứ năm, marketing trực tiếp cho phép đo lường được phản ứng của khách hàng mục tiêu, đây có thể coi là ưu điểm lớn nhất của marketing trực tiếp. Thông qua phản ứng của khách hàng mục tiêu, DN có thể biết chắc chương trình nào thành công, chương trình nào thất bại, biết được chương trình đó sinh lợi hay không.

Có 4 công cụ marketing trực tiếp đó là:

1. Bưu chính marketing;

2. Telemarketing (còn gọi là marketing qua điện thoại/fax);

3. Marketing trực tiếp trên truyền hình, truyền thanh, tạp chí và báo;

4. Internet marketing;

Trong 4 công cụ nêu trên thì Bưu chính marketing là một trong những công cụ được đánh giá là phù hợp và có tiềm năng phát triển ở mức cao trong thời điểm này tại Việt Nam. Một số căn cứ được đưa ra như sau:

(i) Trong 4 công cụ marketing trực tiếp thì Bưu chính marketing phù hợp với số đông khách hàng đặc biệt là đối với khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng. Không phải khách hàng nào cũng có đủ khả năng về tài chính và thời gian với các thiết bị như điện thoại, fax, truyền hình, máy tính để có thể nhận các thông điệp marketing qua điện thoại, fax…

(ii) Chi phí cho bưu chính marketing thường khá thấp do các thông điệp của DN thường được gửi tới khách hàng bằng hình thức thư bưu chính với giá cước hợp lý và phạm vi rộng.

(iii) Bưu chính marketing là công cụ có khả năng thực hiện dễ dàng vì các khách hàng bao giờ cũng sở hữu một địa chỉ bưu chính cụ thể, còn các thông tin như số điện thoại, fax, địa chỉ e-mail sẽ có thể có, có thể không.

(iv) Địa chỉ bưu chính của khách hàng mục tiêu gắn kết chặt chẽ với thiết kế kênh phân phối theo khu vực địa lý của DN, điều đó cho phép DN tổ chức những chương trình truyền thông khác nhau trên từng khu vực khác nhau tùy từng mức độ cạnh tranh tại khu vực đó.

Minh họa 1: Mức độ ứng dụng bưu chính marketing của các DN tại Việt Nam

Các đáp ứng của doanh nghiệp bưu chính, chuyển phát

Phát triển marketing trực tiếp mà cụ thể là bưu chính marketing là cơ hội lớn cho các DN bưu chính, chuyển phát (sau đây gọi tắt là DN bưu chính) ở Việt Nam. Theo logic thông thường thì xu hướng phát triển các DN ứng dụng bưu chính marketing sẽ mang lại sản lượng thư bưu chính dồi dào. Tuy vậy để tạo thế chủ động, tiên phong và khai thác tốt cơ hội thị trường, các DN bưu chính cần phải có những đáp ứng phù hợp và nhạy bén. Những ý tưởng về các đáp ứng này đều xuất phát từ  việc hiểu biết rõ quy trình ứng dụng bưu chính marketing tại một DN (Hình 1).

Hình 1. Qui trình ứng dụng bưu chính marketing tại một DN

Các DN bưu chính có thể tác động đến qui trình này dưới các hình thức dưới đây:

Nâng cao nhận thức của các DN về lợi ích của bưu chính marketing

Những cuộc hội thảo, gặp gỡ cấp DN giới thiệu về bưu chính marketing cần được tổ chức. Những điển hình ứng dụng bưu chính marketing thành công trong kinh doanh cần được thông tin đến các doanh nghiệp khác (tại Việt Nam, mặc dù chưa có số liệu cụ thể về mức tăng doanh số bán sau mỗi chương trình bưu chính marketing được thực hiện nhưng khi được hỏi thì đại diện siêu thị Big C, Metro Thăng long và một số doanh nghiệp khác đều khẳng định rằng doanh số bán đã tăng lên rõ rệt sau mỗi đợt phát tờ rơi, catalog đến các hộ gia đình).

Hỗ trợ các doanh nghiệp xác định khách hàng mục tiêu

Đối với các chương trình marketing với khách hàng hiện có, các DN có thể đưa ra danh sách khách hàng cùng địa chỉ bưu chính một cách dễ dàng thông qua các hóa đơn bán hàng còn lưu giữ. Tuy nhiên đối với các khách hàng tiềm năng thì cần có sự hỗ trợ từ các tổ chức chuyên cung ứng dữ liệu khách hàng trong đó có các DN bưu chính, chuyển phát. Tại Trung Quốc, bưu điện có thể cung cấp một danh sách người nhận thư với địa chỉ rõ ràng, chính xác mà muốn có được danh sách đó thì các DN phải có mối quan hệ đối tác thân thiết với bưu điện Trung Quốc.

Tại Việt Nam, khi các DN bưu chính, chuyển phát nhận thức được giá trị của dữ liệu khách hàng và tận dụng cơ hội để có nó sau đó cung ứng cho DN khác cần cũng đồng nghĩa với việc đã tạo ra lợi thế so sánh vượt trội trên thị trường. DN bưu chính hiện đã có trong tay danh sách địa chỉ của toàn bộ khách hàng nhưng danh sách đó là quá dài và vô nghĩa. Trong hoạt động kinh doanh của mình, DN bưu chính có thể chia nhỏ danh sách này thành những tập khách hàng với những đặc điểm khác nhau để từ đó giới thiệu danh sách phù hợp với từng sản phẩm, dịch vụ mà DN khác muốn giới thiệu. Điều này liên quan đến khái niệm bán hàng chéo (cross - sell) và bán hàng nâng cấp (up - sell). Ví dụ: các chương trình giới thiệu phân đạm, thuốc trừ sâu sẽ được gửi đến khách hàng mục tiêu là những người có tên trong danh sách đặt báo Nông nghiệp Việt Nam của DN bưu chính. Tương tự như vậy, các khách hàng mục tiêu của DN A chuyên kinh doanh sản phẩm thời trang nữ cao cấp cũng có thể nhận được các lời chào mời về dịch vụ thẩm mỹ làm đẹp của Trung tâm thẩm mỹ B. DN bưu chính thông qua hoạt động cung ứng dịch vụ chuyển phát với DN A sẽ có danh sách của những khách hàng này để chuyển giao cho Trung tâm thẩm mỹ B.

Hỗ trợ các DN thiết kế, tổ chức thực hiện và đánh giá chương trình bưu chính marketing

Điệu kiện tiên quyết để thực hiện các hoạt động này là đội ngũ marketing của DN bưu chính phải giỏi để có thể tư vấn, thiết kế một chương trình marketing hiệu quả cho các DN khác. Một chương trình marketing đầy đủ cần phải có các tham số về khách hàng mục tiêu (số lượng và đặc tính khách hàng); kết quả kỳ vọng của chương trình; hình thức tổ chức, thời gian thực hiện; dự kiến ngân sách và phương pháp đánh giá hiệu quả của chương trình. Trong chương trình marketing đã thiết kế nhất thiết phải có bản chào của doanh nghiệp bưu chính trong khâu tổ chức thực hiện.

Với lợi thế về mạng lưới chuyển phát rộng khắp, sở hữu dữ liệu khách hàng, khả năng thiết kế và in ấn tờ rơi, catalog bằng dây chuyền Datapost hiện đại, doanh nghiệp bưu chính tạo ra thật nhiều giá trị cho khách hàng của mình (là các DN muốn giới thiệu sản phẩm, hàng hóa). Các DN khác sẽ nhận thấy sự hấp dẫn, cần thiết thực hiện các chương trình bưu chính marketing, sự tiện lợi của việc thuê doanh nghiệp bưu chính thực hiện (outsourcing) và họ chỉ cần chi ngân sách ra là đủ.

Minh họa 2: Những điều kiện để khách hàng phản ứng tích cực với bưu chính marketing

 ^[1] Để diễn đạt marketing trực tiếp, người ta dùng các thuật ngữ: Marketing trực tiếp -Direct Marketing hay Marketing one to one; khi dịch sang tiếng Việt Nam, một số dịch giả sử dụng từ Tiếp thị trực tiếp.

 Tài liệu tham khảo:

[1]. Phạm Thị Huyền, Marketing trực tiếp và việc ứng dụng vào Việt Nam, Luận án tiến sỹ, Đại học Kinh tế quốc dân, 2009.

[2]. Website: http://www.massogroup.com.

ThS. Trần Thị Thập

Giới thiệu:

Tổng công ty Bưu chính Việt Nam (Bưu chính Việt Nam – BCVN) được thành lập theo quyết định số 647/QĐ-TTg ngày 01/6/2007 của Thủ tướng Chính phủ. Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của BCVN bao gồm: 1/ Quản lý mạng bưu chính công cộng; 2/ Cung cấp các dịch vụ bưu chính công ích (BCCI); 3/ Kinh doanh các dịch vụ bưu chính dành riêng; 4/ Kinh doanh các dịch vụ bưu chính, phát hành báo chí, chuyển phát, tài chính, ngân hàng; 5/ Tham gia các hoạt động cung cấp dịch vụ bưu chính quốc tế và các dịch vụ khác; 6/ Hợp tác với các doanh nghiệp viễn thông để cung cấp các dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin; 7/ Tư vấn, nghiên cứu, đào tạo và ứng dụng các tiến bộ khoa học, công nghệ trong lĩnh vực bưu chính. Trong đó nhiệm vụ quản lý mạng bưu chính công cộng và cung ứng dịch vụ BCCI được đặt trọng tâm hàng đầu.

Đối với nhiệm vụ cung ứng dịch vụ BCCI, Thủ tướng Chính phủ đã ra quyết định số 65/2008/QĐ-TTg ngày 22/05/2008, theo đó Nhà nước đặt hàng Bưu chính Việt Nam cung ứng các dịch vụ bưu chính phổ cập, các dịch vụ bưu chính bắt buộc, phát hành báo Nhân dân, báo Quân đội nhân dân, báo do Đảng bộ các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương xuất bản và các nhiệm vụ công ích khác được Nhà nước giao.

Bên cạnh cơ chế đặc thù đảm bảo cung ứng dịch vụ BCCI như mức trợ cấp hàng năm của Chính phủ (giảm dần từ năm 2008, chấm dứt vào năm 2013) và qui định phạm vi dịch vụ dành riêng cho BCVN, Chính phủ cũng có những chế tài đảm bảo chất lượng các dịch vụ BCCI cung ứng cho người dân, cụ thể nhất là Quyết định số 50/2008/QĐ-BTTTT ngày 12/11/2008 ban hành Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia về dịch vụ bưu chính công ích”.

Gánh vác trên vai nghĩa vụ to lớn nhưng cũng muôn vàn khó khăn, BCVN cần phải thực hiện hàng loạt biện pháp nhằm đảm bảo nghĩa vụ đó, xứng đáng với sự tin tưởng từ phía Chính phủ và khẳng định vị thế hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ bưu chính, chuyển phát tại Việt Nam.

Tìm hiểu Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia về dịch vụ BCCI ban hành kèm theo Quyết định số 50/2008/QĐ-BTTTT ngày 12/11/2008

Về kết cấu, qui chuẩn kỹ thuật được chia thành 5 phần, bao gồm: (1) Qui định chung. (2) Qui định kỹ thuật; (3) Qui định về quản lý; (4) Trách nhiệm của tổ chức, cá nhân; (5) Tổ chức thực hiện. Tại phần 2 - Qui định kỹ thuật nêu rõ các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ BCCI, cụ thể là:

1. Khả năng sử dụng dịch vụ: Là tiêu chuẩn xác định mức độ tiếp cận dịch vụ của khách hàng. Chỉ tiêu qui định:

- Bán kính phục vụ bình quân trên một điểm phục vụ (tính bình quân trên toàn quốc): tối đa 3 km;

- Số dân phục vụ bình quân trên một điểm phục vụ (tình bình quân trên toàn quốc): tối đa 8.000 người­;

- Số điểm phục vụ trong một xã: tối thiểu 1 điểm phục vụ, tỷ lệ đạt chuẩn là 100% tổng số xã;

- Thời gian phục vụ các tại bưu cục giao dịch trung tâm tỉnh: tối thiểu 8 giờ/ngày làm việc,  tỷ lệ đạt chuẩn là 100% tổng số bưu cục;

- Thời gian phục vụ tại các điểm phục vụ khác: tối thiểu 4 giờ/ngày làm việc,  tỷ lệ đạt chuẩn là 100% tổng số điểm phục vụ.

2. Tần suất thu gom và phát: Là số lần mà BCVN tổ chức thu gom thư tại các điểm phục vụ và phát đến địa chỉ nhận trong một khoảng thời gian xác định. Chỉ tiêu qui định:

- Tần suất thu gom và phát: tối thiểu là 1 lần/ngày làm việc.

- Tại những vùng có điều kiện địa lý đặc biệt thì tần suất thu gom và phát tối thiểu là 1 lần/tuần. (Danh mục vùng có điều kiện địa lý đặc biệt áp dụng chỉ tiêu tần suất thu gom và phát tối thiểu 1 lần/tuần do Bộ Thông tin và Truyền thông quy định).

3. Độ an toàn: Là mức độ thư hoặc báo được phát đến địa chỉ nhận trong tình trạng nguyên vẹn, không bị hư hại, rách nát hoặc mất mát. Thư hoặc báo được xác định là mất khi không được phát đến tay người nhận hoặc được phát đến tay người nhận sau J+30.                      

Chỉ tiêu qui định:

Tỷ lệ thư hoặc báo được chuyển phát an toàn: tối thiểu 97% tổng số thư hoặc báo.

4. Thời gian toàn trình đối với thư trong nước: Là khoảng thời gian tính từ khi thư gửi trong nước được nhận gửi cho tới khi được phát đến địa chỉ nhận. Chỉ tiêu qui định:

- Thời gian toàn trình đối với thư gửi nội tỉnh: tối đa J + 2, tỷ lệ đạt chuẩn là 70% tổng số thư. (J + n : J là ngày nhận gửi; n là số ngày).

- Thời gian toàn trình đối với thư gửi liên tỉnh: tối đa J + 6, tỷ lệ đạt chuẩn là 70% tổng số thư.

5. Thời gian xử lý trong nước đối với thư quốc tế: Là  khoảng thời gian thư đi quốc tế hoặc thư quốc tế đến được xử lý trong lãnh thổ Việt Nam. Chỉ tiêu qui định:

- Thời gian xử lý trong nước đối với thư đi quốc tế: tối đa J + 5, tỷ lệ đạt chuẩn là 70% tổng số thư.

- Thời gian xử lý trong nước đối với thư quốc tế đến: tối đa 6 ngày, tỷ lệ đạt chuẩn là 70% tổng số thư.

6. Thời gian phát hành báo Nhân dân, báo Quân đội Nhân dân, báo do Đảng bộ các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương xuất bản: Là khoảng thời gian kể từ khi cơ quan báo chí giao báo cho BCVN cho đến khi báo được phát tới Uỷ ban Nhân dân xã, Hội đồng Nhân dân xã. Chỉ tiêu qui định:

- Thời gian phát hành báo Nhân dân, báo do Đảng bộ các tỉnh xuất bản đến Uỷ ban Nhân dân xã, Hội đồng Nhân dân xã: tối đa là 24 giờ, tỷ lệ đạt chuẩn là 90% tổng số xã.

- Thời gian phát hành báo Quân đội Nhân dân đến Uỷ ban Nhân dân xã, Hội đồng Nhân dân xã: tối đa là 24 giờ, tỷ lệ đạt chuẩn là 70% tổng số xã.

Một số kết quả tổng hợp về chất lượng dịch vụ BCCI qua các đợt khảo sát

Tính đến tháng 12 năm 2008, BCVN có:

- 18.554 điểm có người phục vụ (bưu cục, đại lý bưu điện, kiot, điểm Bưu điện Văn hóa xã), 14.763 thùng thư công cộng;

- 659 bưu cục khai thác (quốc tế, liên tỉnh, cấp 2, cấp 3);

- 5.205 đường thư (quốc tế, cấp 1, cấp 2 và cấp 3);

- 11.292 tuyến phát (thành phố, thị xã, trị trấn và tuyến phát xã)

Theo tính toán thì mạng lưới của BCVN có qui mô lớn, mức độ che phủ rộng và đảm bảo khả năng sử dụng dịch vụ của người dân ở hai chỉ tiêu cơ bản về bán kính phục vụ bình quân (2,39 km/điểm so với 3 km/điểm) và số dân phục vụ bình quân (4.380 người/điểm so với 8.000 người/ điểm) theo qui định. Tuy nhiên đối với các chỉ tiêu khác thì qua kết quả khảo sát thí điểm của Bộ Thông tin và Truyền thông thực hiện đối với một số tỉnh, thành cho thấy: Năm 2007 chỉ có 1/10 tỉnh đạt chỉ tiêu về độ an toàn; 2/9 tỉnh đạt chỉ tiêu thời gian toàn trình thư nội tỉnh. Năm 2009, chỉ tiêu thời gian toàn trình thư nội tỉnh trên địa bàn Hà Nội cũng chỉ đạt dưới mức qui định. Kết quả từ các cuộc khảo sát nói trên tuy chưa thực hiện theo số lượng mẫu qui định cũng như chưa toàn diện tất cả các chỉ tiêu chất lượng nhưng cũng phần nào phản ánh thực trạng chất lượng dịch vụ BCCI của BCVN.

Những nguyên nhân cơ bản khiến chất lượng dịch vụ BCCI của BCVN chưa được như mong muốn

Có rất nhiều nguyên nhân trong đó có thể nhận thấy một số nguyên nhân cơ bản dưới đây:

Thứ nhất là, tổ chức mạng lưới khai thác vận chuyển theo địa dư hành chính nhiều cấp

Với đặc điểm địa lý trải rộng, các bưu cục khai thác của BCVN hiện được bố trí theo khu vực và theo cấp hành chính huyện, tỉnh. Dưới các bưu cục này là bưu cục giao dịch và điểm phục vụ nên hành trình chuyển phát thư báo phải trải qua nhiều cấp (Hình 1). Hành trình vận chuyển xa nhất đối với thư nội tỉnh (từ bưu cục 3 đến bưu cục 3) phải qua 3 điểm trung gian. Tương tự là 5 điểm và 7 điểm đối với thư liên tỉnh cùng vùng và cách vùng. Nhiều cấp khai thác vận chuyển khiến cho thời gian chuyển phát bị kéo dài.

Hình 1: Tổ chức khai thác vận chuyển bưu chính

Thứ hai là, ý thức đảm bảo chất lượng dịch vụ BCCI chưa cao

Một số đơn vị bưu chính chưa xem trọng chất lượng đối với dịch vụ thư thường, giá rẻ. Xu hướng tập trung phát triển dịch vụ có doanh thu cao là đúng đắn, tuy nhiên việc xem xét hợp lý và năng động để phát triển dịch vụ có tính chất kinh doanh với dịch vụ công ích có thể gắn kết với nhau, hỗ trợ nhau cùng phát triển cần được quan tâm và coi trọng.

Về phía lao động sản xuất trực tiếp, do qui trình khai thác thư không có xác nhận giữa bưu điện và khách hàng khi nhận gửi và khi phát nên các khâu khai thác thường không chú trọng khai thác hết thư trong ngày. Tại chiều đi và khai thác quá giang, các thùng thư không được mở đủ số lần qui định, túi gói thư bị bỏ lại nhường ưu tiên cho các dịch vụ khác. Tại chiều đến, bưu tá và lực lượng phát xã thiếu trách nhiệm, nhiều trường hợp vứt bỏ thư để không phải đi phát, phát không hết thư đến trong ngày do ngại đường xa, hoặc nhờ người quen, trẻ em phát hộ. Bên cạnh đó, định biên lao động của bộ phận bưu tá chưa phù hợp cũng làm cho tâm lý của cán bộ, nhân viên khai thác bưu chính bị ảnh hưởng. Nhiều tuyến phát có khối lượng lớn nhưng được bố trí ít người khiến cho bưu tá tự cắt giảm công việc phải làm bằng cách bỏ tuyến, bỏ thư.

Thứ ba là, công tác kiểm tra, giám sát khai thác thư báo chưa được tổ chức một cách có hệ thống

Để đảm bảo chất lượng dịch vụ thì việc kiểm tra giám sát cần phải thực hiện tại từng khâu khai thác và theo nhiều hình thức, phương pháp khác nhau. Tuy vậy, chỉ có số ít đơn vị làm được điều này mà hoặc là không thực hiện, hoặc chỉ thực hiện rời rạc theo đợt cao điểm. Kiểm tra việc mở thùng thư chủ yếu bằng phiếu kiểm tra bỏ vào thùng thư để bưu tá mang về. Kiểm tra khâu phát thư thường sử dụng hình thức gắn phiếu kiểm tra vào mặt sau thư hoặc kiểm tra dấu ngày bưu cục nhận gửi, bưu cục phát  trên mẫu thư sống. Thông thường mỗi tỉnh kiểm tra một hoặc hai đợt trong năm.

Một số nguyên nhân khác:

- Hệ thống mã địa chỉ bưu chính chưa được triển khai trong cuộc sống làm hạn chế khả năng ứng dụng công nghệ trong khai thác.

- Phong bì thư không tiêu chuẩn dẫn tới tình trạng các thư có kích cỡ nhỏ bị thất lạc hoặc thư mỏng nhẹ bị kẹp dính nên lạc hướng.

- Hệ thống số nhà, đường phố chưa hoàn thiện hoặc thường xuyên thay đổi. Tình trạng nhà không số, phố không tên khiến bưu tá rất khó khăn phi phát.

- Áp lực giảm chi phí nhân công khiến cho các bưu điện tỉnh sử dụng nhiều lao động thuê ngoài, thời vụ. Những lao động này ngoài thù lao cố định ở mức thấp so với mặt bằng xã hội và thiếu cơ chế đặc thù để gắn trách nhiệm hoặc động viên khích lệ khiến cho họ không coi trọng, bỏ bê công việc.

- Các hộ gia đình, đặc biệt là tại khu vực thành phố, thị xã chưa có thói quen trang bị thùng thư báo khiến cho thư dù có được bưu tá mang phát nhưng vẫn phải nhét qua khe cửa hoặc quăng qua hàng rào dễ gây nên thất lạc…         

Các biện pháp khuyến nghị

Trên cơ sở nghiên cứu qui định về chất lượng dịch vụ BCCI, kết quả đánh giá sơ bộ chất lượng dịch vụ như đã nêu và thông qua tìm hiểu, phát hiện những nguyên nhân cơ bản ảnh hướng tới việc đảm bảo chất lượng dịch vụ, nhóm nghiên cứu xin đề xuất một số biện pháp được xem là cần thiết và cốt lõi để BCVN có thể đảm bảo được các yêu cầu về chất lượng dịch vụ BCCI của Chính phủ đề ra.

1. Rà soát và tổ chức lại mạng khai thác vận chuyển bưu chính

Thư, báo chí và các bưu gửi khác được vận chuyển bằng phương thức vật lý từ người gửi đến người nhận nên việc tổ chức mạng khai thác vận chuyển có ảnh hưởng rất lớn tới việc đảm bảo chỉ tiêu thời gian (thời gian toàn trình thư nội tỉnh, liên lỉnh, thư quốc tế đi và đến).

Việc tổ chức lại mạng khai thác vận chuyển bưu chính có thể thực hiện theo hai hướng sau đây:

Đối với khai thác vận chuyển cấp 1:

Xây dựng cơ chế linh hoạt tăng - giảm lượng nhân công khai thác, tăng - giảm tần suất chuyến thư hoặc điều chỉnh hướng chuyển nhằm lưu thoát kịp thời thư báo. Cơ chế này được vận hành trên cơ sở hệ thống báo cáo thống kê sản lượng thư báo đi và đến trao đổi giữa các trung tâm tỉnh với trung tâm khai thác khu vực.

Đối với khai thác vận chuyển trong nội bộ tỉnh:

- Tích nhập khai thác cấp 2 của một số huyện, theo đó thư và báo chí được đóng thẳng cho bưu cục cấp 2 của một huyện được chỉ định trong nhóm huyện gần nhau. Huyện được chỉ định có đủ điều kiện về giao thông để có thể tăng tần suất chuyến thư lên mỗi ngày 2 chuyến (chuyến thư tăng cường có thể sử dụng phương tiện xã hội để giảm chi phí).

- Dựa trên đặc thù thư chiều có thể giảm không qua chia chọn, thư báo chiều đến mới phải khai thác qua bưu cục cấp 2, các bưu điện tỉnh có thể tổ chức tiếp nhận thư chiều đi trực tiếp từ các thùng thư công cộng độc lập hoặc các bưu cục đến điểm giao nhận chuyến thư gần nhất mà không nhất thiết phải qua bưu cục cấp 2 thuộc huyện đó quản lý. Điều này đồng nghĩa với việc tổ chức lại mạng thu gom thư theo tuyến giao thông thuận tiện mà không theo địa bàn huyện như hiện nay. Bưu tá, giao thông viên của huyện này (có trao đổi 2 chuyến thư mỗi ngày) có thể mở lấy thư trên địa bàn huyện khác (có trao đổi 1 chuyến thư mỗi ngày), như vậy thư sẽ được chuyển đi nhanh chóng hơn.

2. Phân định trách nhiệm quản lý chỉ tiêu chất lượng dịch vụ BCCI

Trên cơ sở hệ thống chỉ tiêu chất lượng của Chính phủ ban hành, BCVN chủ động xây dựng hệ thống chỉ tiêu nội bộ ở mức tiên tiến hơn các chỉ tiêu được giao, làm rõ và phân cấp quản lý các chỉ tiêu chất lượng này.

Tại cấp Tổng công ty quản lý các chỉ tiêu chung như bán kính phục vụ bình quân, số dân phục vụ bình quân trên cơ sở quản lý mạng bưu cục, điểm phục vụ. Tổng công ty cũng quản lý chỉ tiêu thời gian toàn trình thư báo dựa trên tổ chức mạng vận chuyển cấp 1 và giám sát đối với mạng vận chuyển cấp 2. Các chỉ tiêu toàn trình sẽ được phân chia thành chỉ tiêu từng công đoạn khai thác và giao cho các đơn vị trực thuộc quản lý.

Tương tự tại các bưu điện tỉnh, chỉ tiêu cũng có thể được bưu điện tỉnh quản lý chung (như thời gian khai thác chiều đi, đến trong toàn tỉnh) hoặc phân định cho bưu điện huyện, hoặc từng bưu cục (như chỉ tiêu thời gian mở cửa phục vụ, tần suất thu gom và phát).

Hệ thống chỉ tiêu chất lượng xuyên suốt từ trên xuống phải đảm bảo nhịp nhàng, ăn khớp với nhau. Người có trách nhiệm quản lý các chỉ tiêu này phải được đào tạo để thiết lập hệ thống cảnh báo vi phạm chỉ tiêu. Hệ thống chỉ tiêu chất lượng dịch vụ BCCI do BCVN xây dựng và áp dụng nội bộ phải được coi là các chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) của toàn hệ thống khai thác bưu chính với các đặc điểm cơ bản là: được đánh giá thường xuyên; chịu tác động bởi điều hành quản lý cấp cao; đòi hỏi nhân viên phải điều chỉnh để đảm bảo hiệu suất; và có tác động tích cực đối với mọi hoạt động khác của tổ chức.

3. Giảm thời gian khai thác, chia chọn bằng cách tổ chức riêng thùng thư liên tỉnh, nội tỉnh và quốc tế

Tại những bưu cục có lưu lượng lớn cần thiết phải tổ chức thùng thư riêng với chỉ dẫn rõ ràng thùng thư nào là thùng thư liên tỉnh, thư nội tỉnh và thư quốc tế. Bên cạnh đó việc chỉ dẫn để khách hàng bỏ thư vào thùng thư theo một chiều, một mặt nhất định cũng cho phép giảm đáng kể thời gian khai thác thư của nhân viên khai thác.

4. Sử dụng lực lượng bên ngoài tham gia giám sát chất lượng dịch vụ

Sử dụng lực lượng bên ngoài để kiểm tra, giám sát là một trong những phương pháp quản lý chất lượng tương đối hữu hiệu được áp dụng tại nhiều doanh nghiệp, nhiều quốc gia trên thế giới. Trong lĩnh vực bưu chính, Liên minh Bưu chính thế giới (UPU) cũng đã cụ thể hóa phương pháp này thông qua chương trình kiểm tra liên tục (Continous Testing). Tại Việt Nam, bên cạnh việc sử dụng đội ngũ cộng tác viên tham gia hệ thống kiểm tra liên tục về chỉ tiêu thời gian đối với thư trong nước và quốc tế, lực lượng bên ngoài mà cụ thể nhất là khách hàng cần được khuyến khích giám sát các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ BCCI khác dưới nhiều hình thức:

-  Khách hàng có thể được khuyến khích thông báo qua điện thoại đến với đơn vị quản lý về giờ mở cửa bưu cục, điểm phục vụ không đảm bảo như đã cam kết.

- Ủy ban Nhân dân xã được gửi bản thông báo thời gian phát báo đối với từng loại báo ngày, báo tuần…để cùng giám sát việc thực hiện.

- Các đợt ghi nhận và trao quà cho những ý kiến đóng góp về chất lượng dịch vụ BCCI cũng cần được tổ chức…

5. Gắn nghĩa vụ đảm bảo chất lượng dịch vụ BCCI với lợi ích có được từ việc nâng cao hiệu năng của hệ thống khai thác bưu chính

Đảm bảo chất lượng dịch vụ BCCI một mặt là nghĩa vụ của BCVN đối với Chính phủ và với người dân, mặt khác là cơ sở để nâng cao hiệu năng của toàn bộ hệ thống khai thác bưu chính. Một khi chất lượng dịch vụ BCCI được đảm bảo bằng hệ thống cung ứng dịch vụ rộng khắp và ổn định thì cơ hội phát triển các dịch vụ kinh doanh khác là hoàn toàn có thể. Dịch vụ gần nhất là dịch vụ Bưu phẩm không địa chỉ hoặc dịch vụ chuyển phát ấn phẩm, thư mời, quảng cáo. Bên cạnh đó khi chất lượng dịch vụ BCCI được đảm bảo thì sản lượng dịch vụ sẽ tăng để thông qua đó BCVN tận dụng năng lực của mạng lưới, tăng năng suất lao động, tạo thế và lực trên thị trường dịch vụ bưu chính, chuyển phát. Quan điểm này cần được quán triệt đến tất cả các cán bộ, nhân viên của BCVN.

Tài liệu tham khảo:

[1]. Quyết định số 65/2008/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ngày 22/05/2008.

[2]. Quyết định số 50/2008/QĐ-BTTTT của Bộ TT&TT ngày 12/11/2008 ban hành Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia về dịch vụ bưu chính công ích”.

[3]. Báo cáo hoạt động cung ứng dịch vụ bưu chính, chuyển phát của BCVN năm 2008 (báo cáo của BCVN với Bộ Thông tin và Truyền thông).

[4]. Tài liệu hội nghị tập huấn chất lượng dịch vụ bưu chính công ích.

[5]. Các website: www.ictqc.gov.vn, www.mic.gov.vn, www.vnpt.com.vn